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海久，寻找新奶酪的3C之旅
海信集团并不是中国名头最为响亮的企业，但是海信却是一个典型的在不断地寻找新奶酪的过程中将自己的商业版图迅速扩张起来的公司。并且，没有比海信更适合用来形容“不停的寻找新的奶酪是公司不断发展的最佳选择”的公司。
海信和中国许多成功的多元化公司不同，海信不是“一业为主，多元经营”的多元化，海信介入的新产业和原有的产业领域之间呈现出一种“主业平行”的状态，在中国，几乎没有其他的公司象海信那样将ＰＣ、ＣＤＭＡ等产业和彩电、空调放在一块“摆平”。海信集团可以很快地进入一个新的产业领域并使之迅速具备良好的赢利水平，而且不再依靠原来的主业利润来提供发展资金。海信心目中的奶酪是怎样的？海信是怎样寻找到心中的完美的奶酪呢？有完美的奶酪吗？
中国家电业的厉害角色
１９９６，不战而胜
１９９６年４月，中国彩电业的龙头企业四川长虹率先向对手发难，将长虹彩电全线降价。随之，处在中国彩电业第二、三位的康佳、ＴＣＬ表示“奉陪到底”，彩电大战全面展开。市场较量中，企业胜出靠的是核心竞争力，所谓核心竞争力并非“核心技术”，而是行业对手普遍所不具备的特质。对于产业规模远大于中国其他彩电厂商从而拥有无可比拟的成本优势的四川长虹来说，低成本就是其核心竞争力所在。毫无疑问，ＴＣＬ、康佳以及众多其他彩电厂商对价格大战的参与正中长虹下怀。于是当年“中招”的彩电主流厂商们利润大幅减少，甚至出现亏损断臂的残局。
彩电价格大战３个月后，海信总裁周厚健在人民大会堂重申“不降价宣言”，并依靠加速推出新品来赚取市场利润。１９９６年年底，海信的行业排名已位居第四。２００１年的年底，周厚健对媒体表示，“今年上市的彩电公司中，海信大概是唯一一家赢利的（公司）”。强调“上市”的彩电企业，是因为上市公司总体来说财务报表会相对准确一些，周厚健很看重“准确性”，虽然重复的语气并不强烈。至此，海信在彩电业的位置，已经由最初的七、八名逐渐上升到五、六名直到现在稳居第四，和第一之间的差距很小。黄沙吹尽，当众多显赫一时的彩电厂商在价格大战中沉沙折戟的时候，海信屡次掰赢市场手腕的表现使其在中国家电业的角色不断变得令人瞩目起来。
空调业的奶酪
当中国的黑、白家电厂商纷纷为了规模发展杀进对方的阵营时，海信在变频空调上的成功成为几乎唯一一个形象“变身”成功的企业。变频空调一役使海信空调成为一个“正经”白色家电厂商中的重要角色，而不是捞过界的贴牌商。海信选择变频空调进入空调产业，还是用“技术”二字祭的旗。不同的是，彩电战的时候，海信因为拥有高技术含量而不降价，而这次以黑马挑战者姿态进入变频空调则是因为“技术降低成本”。将低于市场平均价格１０００元左右的变频空调推向市场，不但使变频空调受到狂热追捧，同时也革了其他主流厂商定速空调的命。在众多主流厂商和海信围绕着“真假变频”争论中，海信已俨然晋身成为主流空调厂商。
２０００年３月１日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为３６８０元和３８８０元，比此前市场价格低出１０００多元，直逼同等功率的定速空调。片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。北京的“工薪变频”日销量达１０００台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。年终清点战果，大多数空调厂商的利润表都较往年逊色，都陪海信读了全年的“中国变频空调史”。
如何找到空调奶酪？周厚健坦白他的做法是，１９９３年通过技术跟踪发现日本变频空调快速取代定速空调的市场变化，１９９４年成立空调技术研究所，在技术研发方面跟进上主流技术，１９９６年开始投资建厂，１９９７年变频空调上市，２０００年痛下杀手，奠定主流地位。应变，从８年前就开始着手。
曲中求直，图谋ＣＤＭＡ
对于中国的许多移动通信厂商来说，无疑，如果没有及时吃到ＧＳＭ的奶酪，那么直接寻找ＣＤＭＡ的奶酪将是最佳的选择，海信告别了程控交换机，跨过ＧＳＭ这两个正在变小的奶酪，向ＣＤＭＡ狂奔而去。
越早改变，越早发现
２００２年１月８号，中国联通正式开始ＣＤＭＡ网络的手机放号，不日全国ＣＤＭＡ网络即将开通。关于ＣＤＭＡ和ＧＳＭ之间优劣是非的新闻战以及ＣＤＭＡ普及运动开始占据人们的眼球，几乎所有的关于ＣＤＭＡ的新闻报道都提到了“目前能够提供ＣＤＭＡ手机批量供货的只有ＭＯＴＯＲＯＬＡ和海信等少数几个厂家……”，ＣＤＭＡ一出，海信便立刻把握住了与巨头争锋的机会。“海信等少数ＣＤＭＡ厂商可以批量供货”的新闻内容让海信重现当年变频空调之威，跨过众多ＧＳＭ厂商设下的重重壁垒，一跃成为ＣＤＭＡ通信世界里跑在前面的人。据来自另一家国内重要ＧＳＭ手机厂商的核心人物所透露的消息：“目前国内即将上柜ＣＤＭＡ手机大多为ＯＥＭ货，能真正自己批量生产的公司很少，大家都在贴牌，有的是没技术，有的是怕风险”，果真如此，海信探险ＣＤＭＡ之后前途无量。
在ＣＤＭＡ之前，海信找到的第一个通信产业的奶酪是程控交换机。１９９３年，海信与朗讯成立合资公司合作生产程控交换机，海信占３４％股份，并决心借此涉足通信产业的核心部分。随着ＩＴ产业的迅速发展，海信公司发现程控交换机已经不是一个高技术的产业，而且这个项目海信并非控股方，很难实现海信在３Ｃ中通信部分的长远规划，当程控交换机的市场开始变小的时候，海信将目光瞄准了ＣＤＭＡ。１９９９年１２月海信在原集团技术中心通信研究所的基础上，从各子公司抽调及招聘了５０多名高级技术人员，成立了移动通信研究所，从事以ＣＤ为主的移动通信终端产品的设计开发；２０００年５月，海信与高通公司签订ＣＤＭＡ移动电话研发许可协议，成为美国高通在华授权的第一批８家厂家之一；２０００年９月，海信与日立制作所签订数字移动电话开发技术支援合同及数字移动电话制造技术合作合同，全面展开在ＣＤＭＡ、ＷＡＰ、ＢＵＬＥＴＯＯＴＨ、ＩＭＴ２０００等技术领域的合作。
吃定ＣＤＭＡ，闻到香味
上马ＣＤＭＡ，是海信集团迄今为止投资最大的新项目，仅一期工程总投资就高达４亿元，而且全部资金由企业自筹，同时也是该集团技术研发周期最长、市场超前度最高的一次产品开发。
海信投资５００万美元购入了大批世界最先进的检测、试验用仪表设备，建立了世界一流的ＣＤＭＡ移动通信技术研发及检测中心，并参照当前国际最先进的工艺设计，花３００万美元引进了国际上自动化程度最高的一条ＳＭＴ生产线，又花１００多万美元引进了世界上最先进的ＵＶ涂装生产线，建设成为目前这条世界领先的ＣＤＭＡ手机生产线。
２００１年１１月２１日，海信信息产业园ＣＤＭＡ生产线正式投产，年设计生产能力１００万部，３年后达到５００万部。
２００２年１月８日，联通ＣＤＭＡ网络开通，海信两款ＣＤＭＡ手机Ｃ２１０１、Ｃ５２０同时全面投放市场，海信已经建成覆盖全国的营销、服务网络。按照手机而不是家电和ＰＣ的游戏规则，海信通信公司和国内通讯业知名的上海蜂星、清华科睿和北京的普天太力、长远联合电信４家经销商结盟，后者全面代理销售海信的两款手机，同时为了保证海信ＣＤＭＡ手机售后服务，海信还建成了覆盖全国的服务网络。
海信的ＣＤＭＡ项目基本完成后，上报了信息产业部，信息产业部的两位司长看过海信的产品后表示“吃惊”，并认为“海信是中国ＣＤＭＡ技术开发最好的”，在此之前中国信息产业部的各级官员都不认为中国的企业会在ＣＤＭＡ方面有什么象样的技术开发。高通中国公司的副总裁也专门对海信的技术开发表示了“看过都说好”的认同。然而最让海信总裁周厚健自豪的事情也是他认为“很能说明问题很有意义的事情”是，中国联通的几位老总们都用着海信的ＣＤＭＡ手机。“联通老总肯定会使用他们认为最好的手机”，周厚健平静的语气透着自豪。追寻奶酪，通往３Ｃ路途的探险奶酪墙上的话：享受变化，尝试冒险，去享受新奶酪的美味。
早在１９９２年，当大多数的中国人还不明白３Ｃ是指（ＣＯＭＰＵＴＥＲＣＯＮＳＵＭＥＲＣＯＭＭＵＮＩＣＡＴＩＯＮ，即计算机电子消费品通信）什么东西的时候，海信集团就在周厚健的带领下，开始了向３Ｃ目标的跋涉。在《谁动了我的奶酪》一书中，作者告诉人们去尝试冒险来找到奶酪，但是它没有告诉读者另外一面，即那些寻找奶酪的人或者公司需要冒多大的风险。海信的３Ｃ之旅是要冒风险的，但是也许这样的风险对于海信将要品尝的巨大美味的奶酪来说是值得的，或者说“根本算不了什么”。
ＰＣ，奶酪并没有变小
１９９２年，当３Ｃ被确定为海信的企业发展方向之后，以“青岛”这个著名的海滨城市作为企业名称除了“不符合商标法规定”外，也将影响到企业未来的发展空间。１９９３年，“海信”和“ｈｉｓｅｎｓｅ”作为新公司名称与商标正式注册，二者包含了“诚信”和“高品质”的意义。在海信空调破土动工的同时，也迈出了３Ｃ探险的重要一步，１９９６年，海信“挑战”系列多媒体计算机问世。
当海信在１９９６年宣布进军ＰＣ的时候，中国ＩＴ业界传来的是不怎么和谐的“噪音”，显然这些传统（其实也没有多长的历史）的ＩＴ厂商对于家电厂商玩电脑，不以为然。在这些ＰＣ厂商看来，１９９６年的ＰＣ依然高科技味道十足，海信的加入使ＰＣ的技术光环褪去不少。然而实际上当时中国的ＰＣ行业还远不够成熟，存在着明显的为技术而技术的弊病，他们活在ＩＮＴＥＬ的阴影下，在ＣＰＵ主频的改朝换代中疲于奔命。ＰＣ的设计应该是从技术驱动和客户应用两个方面来进行的，所有的主流ＰＣ厂商在９６年９７年并没有
意识到这个问题。
“任何一个家电企业都比包括联想在内的ＩＴ企业重视客户的感受和反映”，海信计算机公司副总经理殷述军认为。中国的家电业相当重视产品的市场反映，因此当殷述军受命海信ＰＣ的研发工作不久，在他的率领下海信的金色回归系列ＰＣ键盘上都加上了一些快捷键和小按钮和旋钮。这些小玩艺可以使那些从没有用过电脑的用户很快学会播放ＶＣＤ，那时候用电脑播放ＶＣＤ在许多人看来还是个新鲜而又繁琐的事情。殷述军为了让他的ＰＣ做到可以象电视一样简单使用，找了海信的许多内勤人员来试用他的产品，只要这些从未使用过电脑的内勤人员说一声“不好用”，殷述军马上重新设计，直到人人“用了都说好”为止。海信的这些不以技术为主的应用创新在国内领先了半年左右，后来那些家电做法被联想所借鉴，但是“联想说的比我们好，其实是我们先做的”。
问：海信为什么当初决定选择ＰＣ产业进军３Ｃ体系而不是其他的行业？
殷述军：因为一方面计算机本身的门槛相对比较低，并且又是３Ｃ产业中的重要一环，我们可以将我们在家电方面积累的技术底蕴溶入到与计算机的相互沟通当中去，尤其是现在网络开始进入人们的生活之后。
问：“门槛低”与海信坚持的“３高”（高技术、高质量、高水平服务）中的高技术是否有所矛盾？
殷述军：计算机门槛低不等于没有技术可以发展，ＰＣ是一个平台，在这上面可以做很多技术，比如人机界面等高技术的东西。
问：当海信ＰＣ的奶酪发生细微的变化时或者开始变得不新鲜时，怎样可以觉察到？
殷述军：海信在计算机和其他公司其实都是一个集体决策，很多双眼睛在看着你，而你只能看着市场和奶酪的细微变化。
重注ＣＤＭＡ，有冒险才能有奶酪
信息产业部的领导们曾经提醒周厚健，中国的本土１３家手机生产厂商中只有科健和波导在赢利，“而且这两家公司也很艰难”。ＣＤＭＡ时代，海信等国内手机厂商们能够轻易摆脱ＧＳＭ时代国际手机巨头强大的品牌阴影的笼罩吗？周厚健认为，海信有所不同的是抓住了赢利的主要环节，即海信的ＣＤＭＡ技术是在同高通公司和日立公司合作的基础上自己开发的，而不是高价钱从别人手里买技术白白受到上家的盘剥。至于说品牌问题，主要原因还是ＧＳＭ时代的国内厂商没有掌握核心技术所导致。
除此之外，ＣＤＭＡ的风险主要存在于以下几个方面：１、ＣＤＭＡ手机成本高，价格高；２、新产品市场认知度不高；３、前期ＣＤＭＡ网络覆盖率不高；４、国际漫游服务范围狭小；５、ＧＳＭ基础较大影响ＣＤＭＡ的推广；６、中国移动品牌知名度和美誉度要高于中国联通；７、中国移动推出的ＧＰＲＳ将会是ＣＤＭＡ的有力的竞争对手。
这些是所有下注ＣＤＭＡ的移动通信终端厂商和联通公司一块将要面对和解决的问题。这些看得见的问题其实并不是真正的问题，真正的问题在于这个行业转折性的突然变化。但是似乎海信并无犹豫，好象已经找到了奶酪之门。周厚健说海信从去年开始就陆续地对一些专业偏、技术低的公司该放弃股份的该卖的一并处理，比如电子元器件什么的，今年仍继续这项工作，除此之外看好ＣＤＭＡ。
也许找到奶酪就这么简单。
科健，奶酪是这样找到的
十几年前，当柳传志从中科院拿到２０万雄心勃勃准备大干一番的时候，其实并没有人看好那个叫“联想”的倒腾计算机的小公司。中科院的领导普遍崇尚技术，他们投入近２０００万进入电子医疗设备领域，看好另外一个叫中科健的公司，这是中科院的正宗嫡系。阴差阳错，十几年后“柳”成了荫，联想成为中国科技产业龙头企业，中科健连续亏损两年，主营业务停滞不前。
当奶酪变小的时候
２０世纪９０年代中期，有些地方的人一听到中科健的名头就流露出极为羡慕甚至是仰慕的神情，那个时候中科健刚刚上市不久，手里拿到一大笔钱不知道怎么用，到处找项目。后来这些热钱随着不断升温的房地产热潮透进去一部分，没有见到收益。中科健的电子医疗设备业务还在继续，但是市场竞争激烈，增长缓慢，难成气候。中科健董事长侯自强先生是一位市场眼光极为敏锐的战略科学家，这位网通的首席科学家在当时提前觉察到ＶＣＤ的蔓延之势，在影碟机市场的热潮到来之前，侯决定科健上马ＶＣＤ项目。但是，侯手下并无擅长运作ＶＣＤ这类市场变化极快的产品的精兵强将，新增项目ＶＣＤ使科健的年报越发地变得不好看。
寻找新奶酪
９０年代初期，一部移动电话的全部零部件大概有１０００多个，那个时候手机结构的复杂程度是一件难以想象的事情。而且，造一部手机不象ＰＣ那样有固定的兼容标准，零件采购本身就是一个担风险的事情。后来到９０年代中期，手机的零部件减少到４００多个，再往后，差不多都集成在一块主板上了。从硬件制造工艺和零部件采购的角度上，国内的企业不但具备了生产手机的基本技术临界点，而且还合适，因为国内的企业很擅长或者更擅长流水线作业。
１９９８年，中国的手机市场一年的销售量超过了前十年的总和，而这只是一个开始。身为通信技术专家的科健董事长侯自强把目光从开始退潮的ＶＣＤ市场转向了手机。与此同时，另外一个人也在为日益回落的ＶＣＤ市场积极寻觅下一个奶酪，他就是现在的科健总经理郝建学。郝建学１９６２年出生，西安人，西安交通大学无线电工程系计算方法专业毕业。郝曾经是航空航天工业部研究所位踌躇满志的研究员，后下海创建深圳智雄电子公司，主营电子、ＶＩ产品的代理销售。当时电子产品以及ＶＩ产品不仅好卖，而且利润也比较可观，郝是三星ＶＣＤ的中国区总代理，曾创下一天利润１５００万的绝好记录。所以郝建学并不艰难地完成了自己的资本积累，同时也为自己培养了一批业务精干的销售队伍。郝并不满足于现状，他的商业直觉判断，给他带来巨大利润的ＶＣＤ业并不会长久，市场已经开始了明显的萎缩。郝需要做大，需要寻求新的利润点。
第一次握手
１９９７年５月，郝建学受朋友之邀，到深圳南海酒店会见中科健（００００３５Ａ）的幕后英雄侯自强。据郝称，这是多年来唯一次没有迟到的约会，但就是这次约会成为郝建学事业的重要转折点。之前，郝建学在做股票的时候曾研究过中科健，对中科健的历史背景以及当时的状况十分了解，所以知道通过企业转型来获得新的利润增长点是科健的当务之急。这也是侯自强邀请郝建学的主要原因。侯从对国际市场的发展以及认识判断出，手机行业将是中国市场未来增长最为强劲产业，虽然门槛较高，但同时也会把许多竞争者挡在门外。而且在新兴行业，介入越早就越具备优势。当夜的谈判从９点一直到凌晨１点。侯对郝的经营历史很感兴趣，他认为科健欠缺的就是会经营、会销售的行家。郝也被侯自强的魅力折服，侯的战略方向也正是郝建学的民营企业所缺少的。两人虽素昧平生，但都找到了实现自己梦想的人。当晚，郝就决定接受邀请进入中科健。
中科健资产重组成功，郝建学注入４０００万元资金，成为中科健的第二大股东。侯自强的远见还在于，他不单邀请了富有中国市场销售经验的郝建学加盟科健，而且他还请到另外一位对科健手机业务发展甚为重要的人物---林秉森。林秉森，香港人，生于１９６８年３月，毕业于ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＳｏｕｔｈＡｌａｂａｍａ，ＭｏｂｉｌｅＡＬ，学士学位。现任中国科健股份有限公司市场总监。曾在ＣｈｉｎａＡｃｏｍＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＬｔｄＨｏｎｇＫｏｎｇ任销售经理；在韩国三星电子有限公司任生产部经理，参与其在中国大陆成立三个分支机构，负责电子产品在亚洲地区的销售、市场和运转计划。在三星公司工作８年的林秉森为后来科健与三星之间建立牢固的合作关系起到重要作用，并且使科健在手机的市场营销管理方面向国际化水平积极靠拢。
专注才能有机会
科健做手机最初面临的问题很多。一没技术，手机的核心技术都掌握在国外企业手中，很难获得技术转让。二资金短缺，研发及生产设备所需的资金并不是一个小的数目；三无经验，科健是国内最早涉及手机行业的企业，并没有经验和模式可以借鉴，一切来自于自己的摸索和直觉判断。所以借外力是科健当时发展的一条捷径。
第二次握手
科健最早看中的手机设计方案是一个叫ｃｏｍｑｕｅｓｋ的公司的，这是一个提供手机整体设计方案的美国设计公司。后来被ＩＢＭ收购，既然ＩＢＭ都看上了，应该在技术方面是靠得住的。可是没曾想ＩＢＭ也有看走眼的时候，按照这家公司的设计方案生产的手机只能在无线通讯实验室里成功通话，而根本不适合中国移动通信网络的实际应用环境，也就是说科健选择了一个不能成功商品化的手机设计方案。于是导致最初一批手机市场惨败，后来虽然对方给予了赔偿，但却浪费了非常宝贵的时间段。于是与三星的联手成为必然选择。
至今，许多人提到科健都会不由自主地提到三星，科健产品也打着三星手机深深的烙印。当时的三星并不具备现在在中国如此之大的影响力。三星在全球是最大的ＣＤＭＡ终端供应商，但在ＧＳＭ方面还不为更多的人认识。三星看上中国ＧＳＭ的市场潜力，准备打入中国市场。１９９８年国家开始限制外资手机项目，而国内的企业都在寻求国外的合作伙伴。国内几个企业都找到了三星，而且急于把三星拉为自己的合作伙伴，不惜一再给予优惠条件，降低标准。科健并不象其他企业一样，一味地给予优惠条件，而是采用各取所需的谈判战术。郝虽然非常想拿下这个合作伙伴，但丝毫不降低自己的标准和条件，这略有一点“欲擒故纵”的味道。三星恰恰欣赏科健的这种谈判风格。他们认为，合作一定要各需所取，一味的降低标准和放松条件反而适得其反，使他们对公司的实力和经营思路有所怀疑。三星最终选择了科健，并且给予科健许多好处，包括技术转让等，这是科健意想不到的收获。１９９９年初三星科健签订协议，科健开始了贴牌之路。科健的成功很大一部分功劳应属于其合作伙伴---三星。三星凭６００Ｃ火爆国内市场，科健的贴牌机６３００Ｃ也为科健打开了一片天空。三星科健合作的成功曾经使许多业内人士眼红，一位国内手机企业的负责人就表示，对科健的成功他们很嫉妒，因为科健和三星合作，在某种程度上实现了机型上的垄断。
艰难
“我们现在的手机有７０％是自己研发设计，３０％来自贴牌，而两年前，这个数字比例是倒过来的”，科健的销售总监林秉森说，“我们的成长是每个人都看得见的”。林表示现在用过科健手机的用户满意程度是很高的，也就是说科健的产品美誉度是很高的，但是，如何让更多的用户放弃对国际品牌的选择来使用科健呢？林总监承认这是科健一直以来首要面对的问题，但现在这种局面已经比两年前好多了，科健在营销方面采取拉动措施，在销售终端上下功夫，而品牌巨头们是代理制，无暇顾及终端市场的作用。
每一款新手机从最初的开发到正式投产，都需要１０个月到一年的时间，相当于十月怀胎，这是手机行业的一个时间门槛，所以进入行业不同阶段的时机都非常重要。另外，从最初的方案设计、底层协议看法一直到将手机送到欧洲进行ＦＴＡ测试，每一款手机的研发成本投入在３０００万左右。“我们会遇到当新款手机设计好了准备投产的时候，发现市场出现变动，这时候我们会停止推向市场，这是每个做手机的厂商都会遇到的情形，否则就会亏损更多，比如零部件的大量积压”，林秉森坦言鉴于科健的资金有限而对手又格外强大，所以他们在市场调查和手机设计方面会非常用心。
问：几乎所有的中国手机用户都认为国内企业生产的手机应该便宜，他们会拿彩电来说事，你们怎么认为呢？
郝建学：首先，我们不会用所谓的民族品牌概念来获取用户的购买信心，我们得用产品品质来说话，事实上我们就产品品质而言已不比国际品牌差。
林秉森：手机门槛高也高在和彩电
有很大的不同，２９英寸的彩电如果卖１５００元，会有人来抢着买，因为只要他们看到画面清晰，就会眼见为实，但是手机的应用环境很重要，在室温２０度下走到室外零下几度可能就不行了，所以手机销售的成败本身不主要取决于价格。
博大
２０００年，ＥＲＩＣＳＳＯＮ公司销售了４４００万部手机，营业额是４０亿美元，三星公司销售了２２００万部手机，销售额也是４０亿美元左右，但三星赚了１０亿美元的利润，而ＥＲＩＣＳＳＯＮ公司亏损１０亿美元。在９９年以前，三星手机在中国没有人看好，
市场前景一般，但是三星如果改走低价手机路线一定不会有今天的市场成绩。科健的信念是，生产手机一定要赚钱，尽管“科健一款１０００元以下的手机”本身并不那么值得炫耀，但是科健从生产手机开始一直赢利至今，应该证明不走低价路线的正确，市场每年都在变化，坚持才会有机会。
“我们和ｍｏｔｏｒｏｌａｎｏｋｉａ根本没法比，二者不具有可比性，ｎｏｋｉａ一年销售一亿部手机，我们只有１００万部的销售量，光采购成本就相差悬殊”，郝建学坦承彼此的差距，但正是因为如此，纯粹的低价策略是行不通的。“我们是第一个因为做手机被骂的，也是第一个做贴牌被骂的，但是我们却是第一个开始不做贴牌的”，说到核心技术，其实三星也是一直在采用不同公司设计的方案，三星也购买别人的芯片和零部件。三星的技术含量主要体现在手机后期的应用技术上，比如说外形的设计、比如说手感坚固质量稳定等无不体现了一个公司工艺设计和制造的技术水平。其实目前情况下，限制国产手机成本的重要因素还是在于市场销量而不是所谓的“核心技术”。
问：科健和三星在中国市场几乎同时起步，并且科健与三星又是技术同盟，但是市场表现却相差很大，二者之间的差距在哪里呢？
林秉森：三星的成功在于先期的大量投入，几千万的不停的投入，这一点我们从三星不断推出的新款手机的速度就可以感觉到。我们和三星在应用技术以及资金实力方面都有一定的差距。但是我们已经有自己的开发技术和设计特色，这是一个过程。
问：和ｎｏｋｉａ这些巨头没有可比性是否就意味着没有市场机会？
林秉森：你看看ｎｏｋｉａ到现在手机外形还基本是原来的造型，你再看看现在科健的新款手机，我想这可能是亚洲人
和欧洲人设计理念的不同，但显而易见后者将更适合中国人的消费感觉。ｍｏｔｏｒｏｌａ做手机有２０年的历史，ｎｏｋｉａ也有１０年的历史，相比而言我们在手机行业的发展算是很快的。
随时准备寻找第三次握手科健和三星在ＣＤＭＡ上的谈判可谓艰苦，用郝建学的话说，科健和三星谈了两年的恋爱，经过了两年的感情磨难期，才最终走到一起。科健和三星之所以互相爱慕是因为：对于科健来说，３Ｇ制式ＣＤＭＡ取代ＧＳＭ是大势所趋，而且各个企业的技术与市场起点差距并不象ＧＳＭ那样悬殊，ＣＤＭＡ有望成为领先于业界的一个法宝。三星是全球最大的ＣＤＭＡ终端供应商，占有超过３０％的市场份额，对中国市场当然也不会放过。对三星来讲，最直接有效的方式就是利用国内的企业，利用现成的销售体系来完成ＣＤＭＡ市场的开拓。
三星并不只与科健一家谈，三星的目的很明确，就是选择一个可靠的合作伙伴，不仅要打国内市场，同时也要降低投资风险。谈判迟迟未果的原因是因为这次郝建学开的价太高。郝认为，ＣＤＭＡ的合作不会再象ＧＳＭ那样单纯的贴牌那么简单，而要实现一定的股份分配，要在合作中实现技术的获得等等，而这些又是国外企业比较忌讳的，因为一旦技术转让成功，他们对中国企业的控制度就越来越小。由于在ＧＳＭ上的合作成功，加上科健短时间内取得的成功，三星不愿轻易放弃科健这个合作伙伴。
２０００年６月，中韩贸易战的发生使这次谈判发生了转折。三星在贸易战中大受其害，认识到要想在中国市场上站稳，必须通过合资的模式，在中国建立一个稳定的平台。郝建学充分抓住三星的这一心理，借机谈判。
谈判的结果比较令科健满意：双方投资建立合资公司，由中方控股，占５１％的股份，三星占４９％。并且三星负责在一定期限内技术转让给合资公司，还负责一定期限内合资公司的产品达到一定的国产率，还要完成一定比例的出口。三星科健合资公司已经在深圳成
假如别人动了我的奶酪
当科健引进的ＨＰ的生产线顺利通过ＴＬ９０００手机行业最高认证，成为中国最先进的手机生产线时，郝建学认为科健依然是个初学者。科健和那些信誓旦旦进入手机行业却迟迟不见起色的家电巨头们不同的是，科健只能吃定手机才能生存，所以科健一早就上路，且心无旁鹜。可问题是当手机奶酪遇到意外突然变小的时候，科健会如何抵御风险呢？难道每次都是别无选择地放手一搏吗？
林秉森认为这是“轻松”的问题，他认为手机行业未来三、五年的发展是看得见的，尽管目前中国已经有１．４亿手机用户，但依然在强劲增长，至少市场不会立刻萎缩。即便是ＤＶＤ影碟机现在也依然保持一定的规模。科健目前做手机取得的经验是很“值钱”的，一旦科健品牌获得更大的成功，进入其他相关领域相对会容易得多。
假如科健的手机奶酪被别人动了，电子医疗部分还可以深化，无线通信部分比如象ＰＤＡ、带有无线功能笔记本电脑、光通信、能源电池等相关产业都在将自己定位于无线通信设备供应商的科健的视线当中。郝建学说，科健“专注做好每件事”不等于不考虑下一步的发展和突如其来的变化，除了每天通过全国市场的详细反馈来观察奶酪是否变质外，科健从不脱掉鞋子，一旦发现有人动了自己的奶酪，好及时出发。
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