企业实施供应链管理的过程框架，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,框架论文,过程论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
目前，供应链的概念还没有统一定义，早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了供应链的外部环境，如美国的史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。供应链的概念不同于传统的销售链，它跨越了企业界线，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系，也正是在这种背景下提出了供应链管理的概念。如伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。进入90年代以来，随着市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，供应链管理成为学术界研究的一个热门领域并为企业界所关注，国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的管理模式，并取得了巨大成功。
当前，我国对供应链管理的研究才刚刚起步，并主要集中在理论模型构建以及从技术的角度对其实施方法进行探讨，而对企业实施供应链管理过程的总体过程缺乏研究，本文则对此作一尝试，以利于企业完成对供应链及供应链管理从概念认识到具体实施的过程。
二、企业实施供应链管理过程的总体框架
企业在实施供应链管理时，应对整个过程有清楚的认识，以便企业在实施供应链管理时有一个整体思路。本文基于有关文献及企业案例的研究，提出了企业实施供应链管理过程的总体框架，如图1所示。
图1 企业实施供应链管理过程的总体框架
由图1可看出，企业实施供应链管理过程的步骤分别是：(1)企业首先必须分析市场竞争环境，找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效的机会；(2)供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本（这两个目标往往有冲突），因此这一步要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本；(3)定义出能满足顾客价值的产品或服务后，企业要确定有利于该产品或服务在市场中取胜的竞争战略，如成本领先战略或差异化战略等；(4)分析企业的核心竞争力，确定企业在哪一方面有竞争优势，哪一方面缺少竞争优势而需要供应链节点企业的互补；(5)根据已确定的竞争战略形式和核心竞争力，对外部众多合作伙伴进行评价，并选择合适的伙伴建立战略合作关系；(6)建立了战略合作关系的供应链节点企业形成供应链，并开始运作；(7)分析和评价供应链的运营绩效；(8)企业在供应链运作中不断学习，根据绩效不断调整，积累经验教训，完善旧的供应链，同时又投入到新的市场机会，实施新一轮供应链管理。
三、实施各步骤相关技术方法
在实施供应链管理的过程中，要用到大量的定性与定量分析两种方法，以下给出各步骤的相关技术方法。
1.分析市场竞争环境，识别市场机会
竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会，明确诸如“顾客需要什么”以及“各需要的权重分别是什么”。据此，要向卖主，用户和竞争者进行调查，掌握第一手准确的数据、资料。这一方面，取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
2.定义顾客价值
顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机会并不意味着你真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，这一步必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断提高顾客价值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是整个供应链运作的驱动源，那么如何定义产品或服务能给顾客带来更大的价值，下面一个实例可以给我们一些启发：在美国书店业销售量急剧下降时，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50%以上，原因在于这两家书店考虑了顾客购书的整个经历：寻找、翻阅、评估以确定是否自己所需，它们从这些相关活动中发现了提高顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇佣有丰富图书知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅读，营业时间延至晚上11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个轻松休息的环境，顾客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时还得到了服务价值、人员价值和形象价值。
3.确定竞争战略
从顾客价值的角度定义了产品或服务后，企业要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据迈克尔·波特(Porter)的理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如，如企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济，当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和柔性。
4.分析核心竞争力
核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。企业是否具有、在哪方面具有核心竞争力，可根据VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般价值链模型相结合来分析。本文给出一般价值链的VRIO分析模型（见图2），其中上半部分从四个方面回答了企业的一种资源或能力是否具有竞争优势，即(1)资源或能力是否有价值。有价值的资源或能力能使企业挖掘环境机会或抵消环境威胁；(2)资源和能力是否稀有。若企业拥有的资源或能力有价值且稀有，说明竞争对手暂时还比较少，企业可以获得暂时竞争优势；(3)资源或能力是否模仿昂贵。若企业拥有的资源或能力有价值、稀有且竞争对手在取得这种资源或能力时，处于成本劣势，企业则可以获得持续竞争优势；(4)资源或能力是否被组织所利用是指企业在拥有了有价值、稀有、模仿昂贵的资源或能力时，是否有良好的组织，包括正式的报告结构、精确的管理控制体系、恰当的报酬政策，来充分利用这种资源或能力。若没有，企业就会失去由这种资源或能力带来的持续竞争优势。其中下半部分的一般价值链则提供了分析对象，能使企业在各项具体活动以及活动组合的分析中找到属于自己优势的资源或能力。
图2 一般价值链的VRIO分析模型
5.评估、选择合作伙伴，建立战略合作关系
如果站在需求端的角度观察问题，供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。一旦选定后，则应建立战略合作关系。评估、选择合作伙伴的方法较多，企业在具体应用中可灵活地选择一种或多种相结合，如直观判断法，常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。鲁德霍夫(Roodhooft)和科林斯(Jozef Konings)提出的ABC成本法，企业将选择总成本最小的合作伙伴。人工神经网络法（简称ANN），通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验，主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴做出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现定性分析和定量分析的有效结合，可以较好地保证合作伙伴综合评价的客观性。
建立战略合作关系，不仅是企业结构上的变化，而且主要在于观念上的改变，在传统的供应和被供应关系中，一方的获益必然建立在另一方吃亏的基础上，而在供应链战略合作关系中，是要达到“双赢”或“多赢”的目标。因此这种战略合作关系必须得到最高管理层的支持和协商，保持良好的沟通，相互信任、共享信息、共担风险。
6。供应链企业运作
前面几个步骤是从战略层次上实施供应链管理，本步骤是从战术层次与运营层次展开的、基于供应链的网链结构模型（如图3），以物流或／和服务流、资金流、信息流为媒介的实现供应链不断增值的主要方面包括：生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系。
——供应链管理环境下较为成熟的生产计划与控制模型是由马士华教授提出的集成生产计划与控制总体模型。其生产计划特点是：(1)首次在系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变市场环境的需要；(2)把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。生产控制模型的特色一是订货决策与订单分解控制；二是面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式。
图3 供应链的网链结构模型
——供应链管理环境下的库存管理策略主要有供应商管理用户库存（简称VMI）。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权；联合库存管理策略，旨在通过双方同时参与，共同制定库存计划，解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模型导致的需求放大现象；多级库存优化与控制策略，此策略是对供应链全局性进行优化与控制，其方法有两种：分布式策略和集中式策略，前者在管理上比较简单，但如果信息共享度低，并不能保证产生整体的供应链优化，因此分布式策略需要更多信息共享；对于后者，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存优化。
——供应链管理环境下的物流管理策略包括第三方物流系统，即把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担；延迟化策略，是一种为适应大规模定制生产而采用的策略；战略渠道设计，它是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本。
——供应链管理环境下的采购策略主要是准时采购策略，也称JIT采购法，它是从准时生产发展而来的。其基本思想在于：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
——供应链管理环境下要建立的信息技术支撑体系包括基于EDI的信息技术支撑体系，即将EDI和企业的信息系统集成起来，能显著提高企业的经营管理水平。如美国的福特公司把EDI视为“精细调整JIT的关键”；基于Internet/Intranet的信息技术支撑体系，Internet面对的是全球的用户，是企业对外交流的通道，而Intranet面向企业内部，可全面支持企业的经营管理决策和日常办公事务处理。
7.绩效评价
怎样知道供应链运作的效果？存在着哪些问题？为此，供应链节点企业必须建立一系列评价指标体系和度量方法。反映整个供应链运营绩效的评价指标主要有产销率指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值；平均产销绝对偏差指标，即平均产销绝对偏差=│Pi-Si│/n（n表示供应链节点企业的个数，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量）；产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其上层节点企业对该产品的需求量的比值；供应链总运营成本指标，包括供应链通讯成本、库存费用及各节点企业外部运输总费用；产品质量指标，包括合格率、废品率、退货率等。反应供应链相邻节点企业关系的绩效评价指标可采用满意度指标，其表达式为：满意度
Cij=αj*供应商j准时交货率+βj*供应商j成本利润率+λj*供应商j产品质量合格率[i为上层供应商，j为下层供应商，αj、βj、λj为权数且
(αj+βj+λj)/3=1]。
8.反馈和学习
信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要，有效的供应链运作关系到每个节点企业的运作。相互信任和学习、从失败中吸取经营教训、通过反馈的信息修正供应链、并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，且逐渐从根本上使企业演变为自觉的学习型组织。
四、结束语
面对日益激烈的市场竞争和顾客需求的不断变化，特别是我国加入WTO后所面临的全球经济竞争，使人们不得不彻底改变旧的管理思想和模式。供应链管理模式适应时代的特征，已在很多著名企业中应用，使人们坚信它将成为21世纪的崭新管理模式。因此，对供应链管理实施过程的研究将对我国探索新的管理模式有重要实践意义。
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