杨澜的“阳光”迷局，本文主要内容关键词为：阳光论文,迷局论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００３年７月２９日，阳光文化媒体集团公司董事会主席签署的一纸公告给人们留下了太多的悬念。这份公告指明，原来的１２个董事局成员变成了４个，这使得公司一时出现了缺少独立非执行董事的非正常局面。这份公告还指明出局董事会的人中甚至包括她从前亲密的合作伙伴。
变动如此剧烈原因何在？是业绩不佳、是股权变动频繁还是为了挽回投资者信心？亲密伙伴出局是否预示合作完结？
“光水”姻缘走到尽头
阳光文化媒体集团公司此次的人事变动，引人注目的是代表新浪的段永基的悄然出局，分析人士认为，这意味着阳光与新浪始自２００１年９月２５日的合作，已经走到了尽头。
阳光文化与新浪的合作曾经是作为一个资本运作的经典案例出现在公众视野中的。２００１年９月２５日，杨澜与新浪网在北京宣布，新浪网通过支付８００万美元现金、并增发４６０万股新发行股票方式获得阳光文化２９％的股份，成为其第一大股东；同时杨澜获得稀释后的新浪股份的１０％，但在未来１８个月内根据阳光文化的经营业绩，分道扬镳只是时间问题。
２００２年４月２２日，吴征黯然辞去了新浪股东联席会议主席的职位。这段“姻缘”出现了微妙的变数。
２００３年５月１６日，阳光文化宣布，茅道临不再担任该公司执行董事职务。一个信号比一个信号明显，但是都无法肯定。
直到７月２９日，段永基的出局才让人们真正看到了最后的结局。事实上，从阳光文化２００２年的公告来看，高层变动不断。进入２００３年后，阳光文化的人事变动频率更是加快，４月２２日，变更董事会秘书之后，５月１６日，茅道临被宣布辞去执行董事的职务。６月１９日，陆国元被任命为执行董事，同一天，许钟民不再担任执行董事职务，同时请辞了集团营运总裁的职务。
此后２００３年７月２９日，杨澜以阳光文化媒体集团公司董事会主席的身份签署的公司股东周年大会的结果上，把董事局成员由１２变成了４名。因为在股东会上提请的重选董事和重订董事人数的议案并未被通过，阳光文化董事局因无独立董事而违反了上市条例，为此阳光文化已向联交所申请豁免，用一个月时间重新委任两名新独立非执行董事填补悬空职务。
并购？！———“概念”
回顾阳光文化这两年来的历程，分析人士提出，阳光文化给人的感觉更专
注于资本运作而少于做产品，这种情况下，必然造成高层的变动不断而不利于企业的发展。“水光姻缘”之后，吴征杨澜夫妇没停步，连续并购了不少媒体公
司。２００２年３月底，杨澜曾对外宣布，在４月１日开始的新财务年度中，作为单一电视媒体的阳光文化将通过音像等业务向多媒体战略性转变，重点开始发展电视节目发行业务和音像发行与流通业务，同时向影视剧、娱乐与教育节目发展。这个计划很快落实为行动－阳光文化宣布收购京文娱乐。
在分析人士看来，这次告别专业化、
走向娱乐化和大众化的努力显然有些迟了。“如果它们一开始以俗文化的产品比如电视剧或者ＭＴＶ为切入点，前景可能会好很多。专业化没有错，但历史、人文节目缺乏受众基础，还太早。”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣说。
北京锡恩企业管理顾问公司总经理、战略分析专家姜汝祥认为，阳光文化的核心竞争力并非由知识、技能构成，而是杨澜的面孔和吴征的资本运作能力。从历史、文化为主的记录片到影视剧、娱乐与教育节目，看上去是从小众走向大众，但阳光文化并不具备特殊的竞争优势：杨澜从来不是一个娱乐节目的符号，
转型反而让其失去核心竞争力。
与此同时，阳光文化的另一王牌－“跨媒体平台”概念的打造同样逐渐失去魅力。两年中，阳光文化的并购与合作范
围包括卫星平台（澳门旅游卫视、台湾卫星娱乐）、节目（购买Ａ＆Ｅ和ＴｅｃｈＴＶＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ节目，收购具有４万小时片库的ｃａｐｉｔａｌｃｈａｎｎｅｌ、渠道（京文娱乐）、网络（新浪网）等等。
２００２年４月２５日阳光文化收购了台湾“卫星娱乐（ＪｅｔＴＶ）”６０％的股权。同时，阳光文化“全面撒网、重点捕捞”，跟很多家国际媒体都接触过，包括迪斯尼旗下时ＡＢＣ、ＤＩＳＣＯＲＶＥＲＹ以及酝酿许久，终未能成的与全球第二大的媒体集团贝塔斯曼的合作。２００３年５月间，“阳光文化”与“星美传媒”以“阳光卫视”为平台实现联合，从而形成电视、出版与教育三大板块，覆盖地域跨内地、香港、台湾、东南亚、澳洲与美国。
阳光文化的这些收购、购并之举看起来合纵连横，但业内分析人士认为，这些企业没有统一的方向性，各自诉求的资源不同，并购并不能增强协同效应，而且这些合作与并购对象多数实力有限。据了解，被阳光文化称为台湾入户率９９％，已经盈利的台湾卫星娱乐在台湾市场同样名不见经传，曾有人玩笑般评价说：“这是一个弱势媒体联盟。”
而随着秋天的临近，曾经一度被人们看好的“光水姻缘”悄无声息地划上了句号。多年从事媒体研究的联合证券唐万明研究员指出，扩张并不代表实力，阳光的鲸吞仅仅是表面的繁荣，这可能会给投资者造成投资错觉。从长远眼光来看，资本运作将可能出现问题，因为一个上市公司的股价长期下降，势必会带来毁灭性的打击。
再看“光水姻缘”
仔细分析新浪、阳光合作中的股权安排方案，就不难发现，不管是新浪还是阳光，起初都没有对这次合作抱着“白头偕老”的打算。
新浪之所以选择阳光，是希望借此摆脱门户网站相对单一的赢利模式，在内容制作和传播形式上有所突破，逐步走向跨媒体之路。但在新浪后来的战略调整中，这一设想并没有受到足够重视。“传统的企业发展路径是先制定好财务和市场目标，然后根据目标确定战略进行发展。但硅谷模式只有一个财务目标变现。阳光文化是一家身处成熟行业的企业，但看起来却是在走硅谷道路。”
有关分析人士认为阳光文化的行动始终难以解读。
此外，杨澜与新浪的股权交易十分耐人寻味。其一，杨澜选择的是全盘清空自己的阳光卫视股份，这种情况在创业者群体中十分罕见。杨澜之所以仍然留任或者被要求留任阳光卫视的主席并接
任执行总裁，是为了兑现协议中新浪以业绩为考核指标额外赋予她的６％的新浪股票。
其二，杨澜与新浪的股权交易中，包含一种只有在作为风险投资时才使用的业绩考核条款，这似乎暗示着新浪还不太认可阳光卫视的盈利模式与经营管理的能力，或者还不认可阳光卫视与新浪的“跨媒体”整合效应。从协议的条款来看，阳光卫视的资产中，新浪最看重的似乎只是“杨澜工作室”。
其三，阳光卫视的董事会席位已经按照协议３／４以上被新浪接管，表面上看的确是新浪收购了阳光。但是，新浪在自己的股价远低于账面价值甚至远低于所持现金，账上现金总额又比阳光高十几倍的情况下，仍然愿意用新股支付大部分收购价款，说明新浪董事会有心将杨澜作为大股东引入，并为稍后四通与阳光的“合谋”铺路。
其四，协议规定杨澜以及协议的“授方”（指协议一方责任与义务的具体执行者）吴征在３年内，不得在新浪外经营与新浪相竞争的业务领域，包括但不限于报纸杂志的出版、音像制品的销售、卫星频道、互联网宽带与窄带门户。为此，新浪委与吴征联合董事长的头衔，另外以１０万美元的年薪聘任他为新浪的顾问，要求他有一半左右的工作时间为新浪的董事会及管理层提供咨询。但是，吴征随后担任了刚成立的、新浪不在其中拥有任何股份的阳光四通公司的首席执行官，似乎与协议的这条规定有明显的冲突。
阳光与新浪的“联姻”起初收到诸多关注，但却并不被业界看好，搜狐的有关人士认为，宽带成熟的时间还没到，而这次新浪和阳光卫视的合作切入点是宽带，宽频媒体合作的成功有待证明。
吴征曾为合作后的阳光与新浪如此规划前景：“窄带门户市场上的第一或许有条件存活下去，但无线与宽带是人人共知的大势所趋，宽带市场的成熟只是时间问题。但窄带内容向宽带内容的转变过程中，巨额成本将杀死一批窄带内容商，窄带网越早向宽带过渡，其空间也就越大。而且，能够接入宽带网的城市小区数量会大增，这些终端接入用户是窄带门户落地的重要手段。”
但是，正如吴征自己说的，宽带的成熟仍然要假以时日，这就好像３Ｇ一样，
人们都明白它的成熟和发展是未来的一大趋势，但具体成熟的时间和节点却是现在无法掌控的。而且在中国来说，宽带
的建设是以电信运营商为主导的，成本以及具体的利益分配使中国移动、中国联通在宽带基础建设上不敢轻举妄动。所以新浪和阳光把自己的商业战略定位于宽带服务，似乎无异于把自己的身家性命系于他人，以至吴征最后也承认，新浪与阳光的做法是“卡位”，至于何时能成功，“只有上帝才知道。”
结语
尽管，当初曾经有人将“新浪－阳光联合体”比拟为美国在线和时代华纳的合作，但实际上，无论从哪个方面衡量，新浪和阳光卫视的状态都无法和美国在线或时代华纳相提并论。更为冷静的说法则是，这次合作很大程度上还停留在象征意义上，形式上的完美恐怕要大于内容。
问题的关键点就在于，阳光文化和新浪都还没有找到成熟的业务模式和赢利模式，这与美国在线和时代华纳是完全不同的。况且现在美国在线和时代华纳的兼并也不是很美妙。但是不管怎么说，阳光在这次合并中是赢家。杨澜当初入股出资约为３５００万港元，新浪付给杨澜７９０万美元现金及４６０万新浪股票，按协议签订前一个交易日，新浪在纳斯达克市场的股价每股１．３２美元计算，杨澜持有的阳光卫视股份出售价格接近１４００万美元，约１亿多港元。在“光水姻缘”中，杨澜全盘清空了自己在阳光文化中的股份，从创业者的角度来说已实现套现。