企业危机管理过程中的组织学习研究，本文主要内容关键词为：过程中论文,危机论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
国内外部分学者通过分析发现，组织学习对企业危机管理起着非常关键的作用。Linsu Kim [1998]指出，危机本身就是一种非常有效的组织学习机制，他通过对韩国现代集团公司在与福特“海外集中装配”合作过程的分析发现，韩国现代公司通过有意的构建危机，从而加速了组织学习的效果。累积的线性学习通常在正常的环境下发生，当一个企业预见一个危机或面临危机，并配置战略去解决时，公司必须在尽可能短的时间内去获取新的明晰知识和隐性知识去克服危机，这样就发生了不连续的和非线性的学习。Eleanor Stead[1999]等研究工业灾难和社会技术失败中的危机管理，其目的是去鉴别是否可以通过组织学习从以前相似的案例中避免连续的失败，发现组织学习有利于深入理解商业危机。我国学者乔河旺也认为，学习型组织的第一功能就是帮助企业破解危机，特别认为学习型组织是诊断和防范企业隐性危机的最有效的武器。芮明杰 [2005]通过实证发现，组织学习对组织绩效的正面影响，该文章实际上是从组织绩效的角度说明，组织学习对危机管理的正面影响，该文章指出，企业一旦停止组织学习，未来就可能出现更大的危险。
上述学者从各个不同的角度研究了组织学习与危机管理之间关系，一致认为组织学习是企业危机管理能力的关键，对危机管理起到非常重要的作用，但是，一个基础性的问题是，组织学习的对象是什么？能够提供给企业进行学习的案例有多少，针对不同的案例，其组织学习的方式有什么区别？本文从分形企业理论出发，认为，企业内部危机具有多层次性，局部危机本身表现出整体危机相类似的特征，为整体危机提供了很好的学习题材。
二、企业危机管理与组织学习关系研究
（一）危机的“类质同象”现象与组织学习
Eleanor Stead[1999]通过对几个危机案例的比较分析发现，不同的危机在很多方面表现出惊人的相似，这些相似性包括过分暴露、欺骗、管理失败、审计缺失、低级的信用评估，职员培训的缺失、复杂的结构、不充分的监督、理解的缺乏，低级的沟通、发展速度快、显著的变化、外部组织的行动和制度的变化，这些相似性在不同的案例中发生，不受时间、规模和文化的限制。在一个系统中出现的失败将有一个倾向会再次出现在另一个相似的系统中，而且，这两个系统是明显不同的。假如他们拥有了相同的或相似的组成成分及其之间的关系，即我们所说的企业内部结构，我们称这种现象为组织的“类质同象”现象(Isomorphisms)。“类质同象”现象使不同的企业或相同企业的不同局部可能出现相同的失败模式。Toft[1997]进一步归纳出“类质同象”有如下几种类型：
(1)组织之间的类质同象。属于不同所有者的组织，被不同的人管理，但是它们置于一个相同的行业，都面对着一套相同的错误、失败和不可预见的组织相互作用，导致了这些组织发生相似的灾难。
(2)共同范式的类质同象。组织属于不同的行业，但是他们在经营的过程中使用相同的或相似的工具、成分、技术或程序，也就是说，这些组织具有相似的商业模式，同时表现出一定的类质同象现象。
(3)组织内的类质同象。一个组织是如此之大，以致于它们有很多的操作子系统能生产和提供相同或相似的产品、服务、职能，这些子系统在文化、结构等方面具有类质同象现象。
(4)事件的类质同象。两个完全独立的组织发生了两个相同的灾难，说明不相同的组织，其内部子系统或事件本身具有“类质同象”现象。
事实上，企业组织内的类质同象现象就是分形理论在企业组织中的体现，所谓分形是指局部和整体按某种方式相似的集合。分形最重要的特征就是系统整体与局部的自相似性，是指某种结构或过程的特征从不同空间或时间尺度上看都是相似的，即结构局域性或局域结构与整体相似。换句话说，具有自相似性的系统就是分形。企业作为系统的一种，自然也存在分形现象。
Eleanor Stead[1999]清楚地认识到，类质同象学习能加快学习，基于某个早期的和合适的拯救行动能被应用于组织的其他部门或另一个组织中，当该部门或该组织避免遭受同样的失败，当然，状态必须是同质的才能够引起合适的学习。
（二）组织学习参与下的企业危机周期
类似于企业具有生命周期，企业危机自酝酿、爆发到最后危机被平息一般也要经过几个阶段，危机在不同阶段具有不同的生命特征。朱延智[2003]认为，企业危机周期包括危机酝酿期、危机爆发期和危机恢复期等三个阶段。刘刚[2004]将危机周期分为潜伏期、爆发期、持续期和解决期等四个阶段。在潜伏期，由于危机处于萌芽阶段，企业看上去没有任何变化，其实导致危机发生的各种诱因正在逐渐积累的过程，此时企业危机处于隐性状态中，陈光潮等 [2004]将对隐性状态中的危机所进行的管理称为“隐性危机管理”。当企业危机诱因积累到一定的限度，就会导致危机爆发，随后，组织必须着手对已经爆发的危机进行处理，这就是危机的持续期。实际上，爆发期和持续期是企业组织强烈震荡的时期，社会公众已经能够亲身感受到危机的存在或通过媒体了解危机，此时的危机处于显性状态中，陈光潮等 [2004]将对显性危机所进行的管理称为“显性危机管理”。当企业处理好危机的善后工作时，此时，组织震荡已经过去，组织将逐渐恢复“风平浪静”，组织也逐步从“显性危机管理”过渡到“隐性危机管理”阶段。
隐性危机管理是指处于正常状态下的企业，在实现其经营目标的同时从企业基层运营、中层管理、与高层战略决策等各个方面上系统地防范企业危机的过程。在企业正常状态下，企业的危机管理是“隐性”的，表面看没有危机管理，但却处处体现对危机的防范。隐性危机具有一些信号特征，即是在企业经营过程中较为隐蔽的迹象，其危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。隐性危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映。显性危机管理是相对于隐性危机管理而言，指危机爆发时及爆发后企业在相应制度支持下及时采取措施控制危机的过程。显性危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。显性危机信号可以通过企业经营中突出的不良现象来反映。
表1 危机管理过程中的组织学习方式
目前，我们对危机管理的研究更多地集中在“显性危机管理”领域，如在危机爆发后，对危机开展调查，进行危机决策、与公众的沟通管理等等，而对“隐性危机管理”研究较少。实际上，Eleanor Stead [1999]对危机“预先条件(pre-conditions)”的研究就属于“隐性危机管理”，了解企业危机的预先条件，就知道如何改变这些条件从而控制和减少危机的发生。Turner and Pidgeon[1997]进一步鉴别出鼓励危机预先条件进展的因素，第一，组织信仰的刚性，正如团队思考理论所解释的管理失败现象；第二，诱骗现象，即虽然一个问题被发现，但是处理问题的实践从最终引发问题的注意力中转移开了。
我们知道，在一个高水平的自组织中，各个子系统存在着类质同象现象，所以，当一个子系统中出现了局部的危机后，如何从这个子系统的危机中通过组织学习追索整个组织中相似的危机结构，从而为整个企业的危机管理找到一个组织学习的方式。Maria Nathan[2000]指出，事后危机是一个很好的学习机会，是个关键的学习过程，这期间，组织内的每个人都集中注意力，组织中的个人更加感觉到一个整体的感觉，更加愿意一起联合去工作，另外，危机的经历强迫他们去思考如何工作和如何不同地工作的问题。也就是说，危机周期应该在前面的四阶段改为五阶段，在原来危机恢复期后加上组织学习期，其实，这期间的组织学习就是“隐性危机管理”，它本身就是危机管理的一个主要内容，扩展后的危机周期图如下。
图1 危机周期图
三、危机管理过程中的组织学习
（一）危机管理过程中组织内部学习模型
在危机周期的组织学习期，企业内部的失误或灾难就是组织学习的对象和题材。由于危机“类质同象”现象存在，好的组织应该至少在一个危机种类中很好地准备一种危机。其实你要准备好每一个危机是不可能的，但是你要在每个危机类型中准备好一个危机是完全可能的。每个类型中的危机都具有相似性。Christine M.Pearson[1993]等指出，在准备一个特殊的危机方面的组织学习是可以转移到同一类型的其他危机中的，在同一类型的危机中，相同的事项都是必须面对的。决策制定与行动计划对于每个危机都是相似的。如在企业大多数“突发性危机事件”中，第一个决策是采用产品召回、产品缺陷、车间缺陷、操作失误等方法将产品“孤立”起来，使得生产可以继续，接着第二个决策就是对“孤立”的产品进行替换或收回。其实，波音公司内部就有一本“黑宝书”，上面记载了波音公司各次失误与灾难的分析过程与解决方案。波音公司“黑宝书”的目的就是从企业内部的历次失误与灾难中寻找结构性的潜在危机，为组织整体危机管理设立组织学习的目标，波音公司危机防范信条之一是，虽然失误难免，但防范可使之不再重复出现。
事实上，组织学习与危机管理之间相互作用的机制已经为我们指出了一条途径，即通过子系统中的危机实践中进行行动学习，以行动学习的经验为基础，通过危机的结构分析进行范例学习，从而了解整个组织的危机结构，即通过组织内部子系统的失误或危机的分析，总结出致使子系统发生危机的结构，根据分形理论，这些子系统的结构和企业整体的结构具有“类质同象”现象，进而提炼出整个企业系统中的一般危机模式，供组织进行系统学习，寻找整个系统中各个子系统的相似危机的普适解，从而对整个企业的危机进行系统管理。
图2 危机管理过程中组织内部学习模型
（二）危机管理过程中的组织学习方式
我们已经知道，组织学习对企业危机管理有着非常重要的意义，随之而来的问题是，危机管理过程中怎么学习，组织学习的具体方式是什么？我们认为，危机管理中的组织学习有三个层次，具体如下：
(1)行动学习。Laurent Simon等[2002]从危机的案例分析出发，发现，从火灾中得到的主要经验就是消防人员学会了如何在第一时间去消灭火灾。他们从具体的危机事件的行动中导出的经验，是对一个复杂问题的零碎的回答，这就是行动学习。对新的危机反应所作决策的基础是旧危机中行动学习的经验刺激，因此，行动学习是纠正性的学习，纠正错误的行为，表现为一种显性的学习，属于“单循环学习”。
(2)适应性学习。行动学习后的组织是否就能够对企业危机有足够的响应，回答是否定的，因为不同的危机具有不同的情境，这就要求组织在不同的危机中，要针对危机不明确的信息、不确定的环境、噪音的不连续开展适应性学习。适应性学习包含探测和改正偏差，允许企业为了适应新的危机环境，对行动学习的经验与结果进行重新界定或微小的改变，是危机情境中的学习(situated learning)，属于“单循环学习”。当一个企业预见一个危机，并配置战略去解决时，这种不连续的和非线性的学习就发生了。
(3)系统学习。这种方式的学习允许个人去整合行动学习和适应性学习的结果，并从行动学习和适应性学习中对危机管理所依赖的信念和假设进行反思，在经验和内省基础上构架更高级别的规则。系统学习需要知晓复杂问题的系统本质，在涉及到不同的利益相关者的问题中，会有很多不同的结果。系统学习的主要目标是通过修改和扩大他们使用的方法来达到同样的目的，通过规则、规章和技术系统等外部控制所加强和维持，属于“双循环学习”。
四、危机管理中组织学习的效用分析
国内外有很多学者致力于组织学习对危机管理的效用分析，我们认为，组织学习在如下方面对企业内部危机的防范具有很大的作用。
（一）组织学习与结构调整
野中郁次郎[1990]研究发现，通过危机可带来企业人才培养方面的效用。因为危机反映出企业的稳定结构不适应环境的要求，为克服企业内部结构的约束而要求不断进行战略学习，也只有通过危机这一战略学习时期，提高企业员工的认知水平，才有可能带来下一阶段的成功和飞跃。如果企业过于谨慎，过于恐惧失败，在经营上得过且过，就有可能丧失这样的学习机会。没有危机的企业经营，在表面上没有看得见的失败，然而发生了看不见的机会损失。另外，组织结构调整是提高改善组织学习效果的一个条件，邬适融[2005]系统地分析了构建学习型组织的条件，其中组织结构是一个重要条件，促进组织学习效果的组织条件必须满足两个条件，应克服组织内部不同部门之间的壁垒，和有利于跨部门、跨组织的工作与学习。
组织学习可以提高企业决策者对企业内部结构的前意识能力，即通过对未来市场环境的预测能力和评价，将企业的内部结构更多地建立在企业管理人员的后意识的基础上，从而缩小企业的结构差，降低危机的发生。
（二）组织学习与危机周期
Eleanor Stead[1999]等认为：危机具有周期性，危机周期本质上是由一套“预设条件”(pre-conditions)组成，是这些预设条件将一个组织推向危机。 Eleanor Stead通过对危机事件周期的案例分析发现，组织学习能够改变该危机周期的预先条件，从而改变这个危机周期。一个触发事件、危机事件本身、一个阶段的恢复以及一个阶段的组织学习，所以说，企业内部危机防范是从组织学习开始。
（三）组织学习与企业自组织水平
壳牌石油公司的阿里.德赫斯[1998]认为，企业成功的基础在于不断的学习，学习的本质就是改变自身的内在结构以适应环境的变化。他指出，组织学习实际上是对未来的记忆，组织学习机制是对公司的内部结构上不断调整的根本途径。
组织学习能力可以加强企业内部要素之间关系特别是无形关系，促使企业成为更加有机统一的整体，将企业培育成一个完全的自组织，那么，自组织本身在临界状态中就可以通过“耗散结构”使企业度过无序状态过渡到新的有序平衡状态，从而避免企业内部危机的发生。
（四）组织学习通过建立愿景改变危机防范能力
Bennis(1985)认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(shared vision)及相关执行机制引起的，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是人力资源危机可能是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导(visionary leadership)是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。不善于学习的企业也无法建立共享愿景，彼得.圣吉教授的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。
通过组织学习建立企业共享愿景，彼得.圣吉教授的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。一个强有力的共同愿景在企业内部危机管理中，一方面能增强组织的凝聚力，另一方面有利于内部组织改革的顺利进行，帮助组织获得成功的关键因素。
图3 危机管理中的组织学习的效用