老“教父”预测新风口——专访海尔集团董事局主席张瑞敏，本文主要内容关键词为：风口论文,教父论文,专访论文,海尔集团论文,董事论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国的企业家中，能被奉为“管理教父”的并不多，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏应该算是其中名气很大的一位。而他本人似乎对这个称呼颇为认同，他频频登上领奖台或演讲台，面向全世界分享他的“海尔是海”。 就在上个月，张瑞敏受邀到伦敦领取了Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，这是中国企业家首次获得该奖，更重要的是，他的偶像、管理大师彼得·德鲁克还曾是首届获奖者。 1984年，35岁的张瑞敏下令将76台有缺陷的冰箱拖到大街上用大锤砸毁，从此开始，张瑞敏的管理哲学和传奇故事就开始传播开来，这些故事不但走进了大街小巷，还走进了哈佛大学的教学课堂。他被认为是西方管理模式的忠实追随者，领导中国最著名的这家家电制造商以来，他完成了对海尔的多次设计，并一次次将海尔产值和管理模式推向新高度。 在互联网时代，张瑞敏正设计和领导着海尔进行一场新的变革，按照张瑞敏的说法，海尔的互联网工业变革之路是自我颠覆的，海尔推行企业平台化、用户个性化、员工创客化的“三化”战略，致力于实现与用户的零距离，以创造用户最佳消费体验。人人创客、人单合一，从“制造产品”变为“制造创客”，2013年和2014年，海尔公开裁减了1万多名中层经理。去家电、去中层，正如写作了海尔模式《颠覆巨人》一书的瑞士管理学教授费舍尔所言，海尔正在进行“去海尔化”（de-Haierising）。 在许多其他中国传统制造企业，还有新兴创业大潮中的弄潮儿们看来，海尔这一“巨兽”俨然已是一头“怪兽”了，它将奔向何方、最终能跑多远？ 2015年12月16日，第二届世界互联网大会在浙江乌镇召开。出席大会的张瑞敏通过媒体不断喊话，呼吁传统企业“离开跑步机融入互联网”。张瑞敏说，他现在最关心的就是传统工业与互联网的融合。 “现在不一样了，企业每个人都创业，而且你不一定做电器。”接受记者专访时，张瑞敏如是说。他大胆预测互联网下一个风口是定制。“传统工业看生产、出售多少产品，但互联网时代要看能出来多少创客。”现在的他认为，企业可以没有边界，海尔不一定是生产家电，“只要用户有需求，我都能做。” 互联网与制造业：下一个风口是定制 记者：现在各界都很担心经济的下滑，海尔受到多大影响？你现在最关心经济的哪些变化？ 张瑞敏：现在市场不景气，没有过去那么高的购买热情，价格战越来越厉害，对我们来说，怎么跳出价格战，这是我们要做的。 我最关心的是传统的工业如何互联网化。过去工业革命时我们落后了，互联网革命我们抓住了时机，我们很可能成为引领者。 记者：日本的很多制造业企业日渐衰落，有人说他们没有利用好互联网这个利器，你怎么看？ 张瑞敏：这非常值得思考。日本企业原来是我们的老师，特别是家电，我们原来就是以日本为师才做起来的。现在值得思考的是，日本的企业，质量没有下降，研发没有下降，品牌没有下降，为什么突然亏损了？而且索尼、松下长期巨额亏损。 我认为主要是和用户有非常大的距离。我们去日本三洋，他们亏了好几年，谁的责任呢？研发人说，我根据要求来研发的：制造人说，我根据你研发的制造的，制造得无懈可击；销售说，你制造了我来销售，不对路我也没办法。亏损了几年，谁都没责任。我们充分沟通后，只改变一点，你们都要共同为市场负责。 日本的员工非常努力和优秀，但是互联网要求你和客户没有距离。原来的企业流程是串联，调研完变成方案，变成设计方案、制造方案、销售方案，一直这样下去。传统时代叫瀑布式制造，一直叠下来，不能倒回去。 但互联网企业要求并联，为了满足用户需求，所有的资源都聚在一起共同来创造用户需求，不断地去迭代。这是完全不同的思维。 记者：你觉得其他国家的工业在“互联网+”方面的探索和中国有哪些不一样？ 张瑞敏：“互联网+工业”对全球都是挑战和机遇。我们中国如果做得好可能走到前面去。上个月我在维也纳做一个演讲，只有我一个中国企业，他们听完，震动很大，他们都在讨论海尔的改革，给我反馈的是，他们认为这种方向可能是对的，但是太激进了，太超前了。而且他们觉得好像应该这么做，但是他们也担心把中间管理层都去掉了，企业怎么管理呢？我们从改革开放到现在都是以别人为师，学日本学美国，我们没有自己的管理理论、管理方法，互联网时代要颠覆很多东西，所以我们应该抓住这个机会。 记者：未来互联网的发展趋势，你觉得下一个风口在哪里？ 张瑞敏：现在全球互联网共有三类平台。第一类是聚合平台，也叫交易平台，电商就是交易平台，发展得非常快。第二类是社交平台，就是在上面进行社会交往，类似Facebook这样的。第三类是移动平台，比如物流体系。 所有的平台都缺少一点，怎么满足用户的个性化需求。比如3D打印，我的需求你能不能打印出来？我认为下一个风口一定是定制平台。 电商把实体店吃掉了，实体店和电商没有什么竞争力，但是将来应该是实体店和电商平台我都不依靠，我直接和用户零距离接触，这就是定制平台。这体现了互联网一个非常重要的原则：无缝连接。大家一定会走到这个趋势上。 互联网与海尔：不能给海尔贴上家电标签 记者：十几年前你就说不触网就会死，到现在海尔的“互联网+”思维是什么样的？ 张瑞敏：彻底颠覆，我们中间一万多管理层都去掉了。原来企业是金字塔式的，现在是网络化式的，这个网络化里的每个人都可以和全社会的资源连接，连接起来你就可以去创业，这种创业带来的就是企业没有边界。 企业原来都是有边界的，海尔原来就是做电器的，海尔白电销售连续六年全球第一，如果没有互联网，我就只能不断地扩大产量，不断地扩大范围，在全球都铺上工厂。但是现在不一样了，企业每个人都创业，而且你不一定做电器。 比方说，我们有一个团队做智慧烤箱，他们把烤箱做得非常智能，吸引了很多用户，然后这些用户开始讨论食品，又扩展到食品公司。这卖的就不仅是产品，我得到的是用户。再比如，我们有个团队从养鸡到鸡蛋一条龙，结果做到全国非常大，跟家电也没什么关系。以后就不该给海尔贴个标签，海尔不是光做白色家电的。 现在就是做用户体验、用户需求的。只要用户有需求，我都能做。我从卖产品的公司到创造用户资源的公司。传统企业和互联网企业最大的不同，传统企业是顾客，互联网企业是用户，顾客是一次性交易的终点，你给我钱我给你产品，咱俩没关系了。但是互联网用户是交互的节点，用户是全程参与研发、设计、体验，永远在生态圈里，最后实现用户的最佳体验。 记者：你的互联网+思维更多地是从管理上去突破，你觉得通过改变管理能多大程度改变产品？ 张瑞敏：其实它们是因果关系。这种管理改变的是每一个人都要和他的用户结合到一起，我们叫人单合一。人就是员工，单就是用户的需求。员工和用户需求联系在一起，这样他自己就会去创造。否则的话，我一个企业几万人，由上面领导决定出什么产品，根本摸不准市场的脉搏。只有第一线的员工能摸准市场脉搏。 这有点像习近平总书记提的供给侧改革，简单的说就是创造有效需求，或者提供有效供给。需求是企业领导人坐在房间里想不出来的，表面上看，你抓的是管理的改革，但实际上促进的是终端。 记者：你和柳传志算是较早的一代企业家，马云、马化腾等是又一代企业家，现在又涌现很多新的创业家，你也在培养新一代创客，这三代企业家比较大的区别特质是什么？ 张瑞敏：其实每个时代都会涌现很多企业，大家都抓住机会了，但是过一段时间，时代又变化了，你跟不上就淘汰了。我对内部管理人员也说，我们其实就是坚守，有四个字：自以为非。这四个字如果你做到了，你可能会碰到困难，但你不至于彻底垮台，否则垮台离你一步之遥。 柯达曾是全世界最大的胶卷企业，说倒塌瞬间就垮了。所以如果自以为非，要经常反思自己的道路，找出一个新的道路。在维也纳，我跟被称为管理学哲学之父的查尔斯·汉迪沟通，他说的我非常认同，他说管理永远有个第二曲线。 管理任何一个企业都是抛物线，你到顶峰就会下去，你怎么样在顶峰的时候，进到另一条道路去，这叫第二曲线。问题是，到达顶峰时每个人都会志得意满，都会沿着这条路走下去，很难想我这条路有问题，从A道到B道，很难。 第二曲线就是要自以为非。不断地挑战自我，这对做企业是非常难的，人都是容易被自己的思维所束缚。 记者：你会给这些新一代创业者哪些建议？ 张瑞敏：新一代创业者，至少我感到就是太满足于现在了。因为抓住时代的机会，发展得非常快，他也很高兴，其实没有什么可以永远发展下去，没有不变的东西，那是不可能的。任何时间，顶峰的时候就是衰败的开始。