工业品大客户管理的“新规则”，本文主要内容关键词为：工业品论文,新规则论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于工业品大客户管理(KAM)，主要有三大任务：其一，大客户的终身价值管理；其二，大客户的生命周期管理；其三，大客户的需求管理。而大客户管理的终极目标是建立价值型客户的品牌忠诚，这是战略合作伙伴关系的核心。在中国市场上，建立品牌忠诚并不是一件很容易的事情，相对而言中国人更“善变”。在欧美国家则完全不同，客户是不轻易更换(供应商)品牌的，合作关系基本上很稳定。在欧洲一签就是一两年的采购合同，如果没有明显迹象表明这个品牌有巨大的风险，基本上会继续合作。而以中国为首的亚洲客户，则比较灵活，合作中容易生变，甚至今天在“蜜月”之中，明天就可能分道扬镳。虽然这并不是一种理性的合作，但在中国市场上却是一种现实。对此，工业品企业必须积极去面对，去采取措施，让合作关系变得更牢靠。要知道，对于工业品企业来说，大客户的忠诚是无价的，大客户就是企业的市场根基。大客户不但是企业的“命脉”，更是企业的“血脉”——利润源泉，而忠诚度直接关系到大客户的利润贡献度。据相关研究成果显示，客户忠诚度每上升5％，利润上升的幅度将达到25％-85％。针对大客户管理，需要强调一下“顾客占有率”这个新概念，是指顾客时时刻刻满足于特定企业的产品或服务，并不去购买其他企业的产品。实际上，这也是在强调顾客忠诚。
工业品企业应该把“客户规模”、“客户价值”和“客户忠诚度”三个指标结合起来，替代原来的“市场份额”观念，以正确地开展大客户营销。对于工业品企业，客户价值最大化是主产品，企业利润最大化是副产品。也就是说，要在客户价值最大化的前提去谋求企业利润最大化。可以说，这是大客户开发与管理的基本准则！
基于上述，笔者认为工业品要对大客户管理进行创新，实现以下“八大转变”：
一、由“关系管理”转变为“价值管理”
在工业品领域，传统的“关系管理”可以理解为个人关系、感情关系、利益关系，但如今这已经“玩”不转了。大客户管理的本质是价值管理，或者说对大客户的全程价值管理，即发现价值、创造价值、提供价值。全球著名的管理咨询公司科尔尼在2004年就采购卓越性做了一项调查评估，通过调查评估发现，采购的最大挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注成本削减。同时，调查数据显示在1999年时，28％的管理供应组织设定了价值创造目标，到了2004年坚持采取相同举措的供应管理组织则增加到66％。可见，客户对于工业品采购可谓“价值第一，价格第二”。对于大客户采购，完全是价值驱动，而不是价格驱动或个人关系驱动。可见，大客户由原来的“客户关系管理”转变到“客户价值管理”符合市场的洪流。
需要强调一点，这里的“关系管理”与“客户关系管理”(CRM)并不是一回事，前者是指以利益为交易达成与维系的手段，后者是指选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，以辨识、获取、保持和增加“可获利客户”。客户关系管理(CRM)包括客户选择、客户服务、客户维系、客户管理等诸多环节，其核心是客户的价值管理。从本质上来说，客户关系管理则是选择和管理有价值客户，即对有潜力或有价值的客户进行全程管理。即便是现在，很多企业对这个概念还模糊不清，甚至认为客户关系管理就是建立客户关系并维系好关系。这种认识是片面的，危害也很大。可见，大客户管理需要真正意义上的“客户关系管理”(CRM)，而不是传统意义上的“关系管理”。
二、由“粗放管理”转变为“精益管理”
什么是粗放管理？工业品企业盲目追求客户规模，却忽略了合理的投入产出，甚至利润极其低下的一种状态。针对大客户实施粗放式管理有其弊端，导致管理效率低下，成本较高，收益小，同时，也增加了工业品企业与客户之间的合作风险。那么，什么是精益管理？就围绕大客户管理，不投入不必要的资源与要素，以追求客户质量与效益为核心。为此，工业品企业要严格区分“成本型客户”与“利润型客户”，敢抓敢放，把那些食之无味的鸡肋客户淘汰出客户队伍。同时，要针对每一个大客户进行资源优化配置，让每一个客户都产生效益。对于确实难于产生效益的客户，也要敢于放手。很多所谓的“大客户”是企业的过度服务的客户，过度服务导致服务成本费用过高，甚至超过了客户价值贡献，结果企业利润很少甚至是负利润。在这种情况下，企业就有必要根据客户潜力与客户价值做出取舍，对客户“抓大放小”、“优剩劣汰”。来看一个案例：Dow通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，有85％的企业没有注意到这个重要因素。通过这项工作，Dow每年节约了1500万美元的成本。但实际效果远不止此，Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，再节约至少1亿美元的成本。
三、从“用商思维”转变为“养商思维”
很多工业品企业对大客户采取了“掠夺式开发”，或者说“过度开发”，诸如向客户销售不必要的产品，或向客户大量配货等等。就拿钢材生产企业来说，就合金高强度结构钢产品Q345钢而言，分为A、B、C、D、E五种质量等级。对于不同等级，以冲击韧性(夏比V型缺口试验)来区分，A级无冲击要求，而B、C、D、E级则存在冲击要求。如果客户用A级可以满足生产要求，在这种情况下，如果工业品企业再向客户销售B、C、D、E级则属于过度开发。结果造成了大客户的资源、资金被不合理占用甚至效益低下，这是典型的“用商思维”。实际上，大客户作为工业品企业的市场资源，如果“过度开发”，就会破坏客户企业的“生态平衡”。因此，工业品企业不能急功近利，即便客户再强大，它也需要发展。因此，工业品企业必须以“养商思维”，利用自身政策、资源、能力来培育客户，降低大客户不合理库存、减少大客户的资金占用、降低大客户的资源浪费。只有帮助客户做得更强更大，这样才能会在客户的成长过程中获取更大的回报。
四、从“同质管理”转变为“差异管理”
对于客户管理，是一个不断个性化、差异化的过程。最初，所有客户享受统一的“政策”，后来进入市场经济后根据客户规模来制定差异化的政策。最后，即便同是大客户，基于价值差异，也可能会采取不同的政策。根据大客户的价值差异，可以分为四种：一是高价值大客户，合作处于稳定期，工业品企业要通过提供一对一的定制化需求解决方案来深度挖掘客户潜力；二是次价值大客户，合作处于稳定期，但客户价值潜力有限，应给予客户关怀；三是潜在大客户，处于识别期或发展期，应该强化营销力度使合作进入稳定期，价值得以不断发掘；四是低价值大客户，往往处于合作衰退期，工业品企业要进行成本、利润、价值分析，以决定挽留还是淘汰，或者采取措施使客户价值再生。
可以说，大客户管理也是一个不断差异化的过程。IBM在对客户进行科学分类后，采取相应的差异化对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
五、从“市场驱动”转变为“驱动市场”
对于工业品企业，要从市场驱动型企业(追随者)向驱动市场型企业(领跑者)转变。而驱动市场的本质是驱动下游客户发展，其前提是洞悉并把握客户的下游市场需求。从这个角度来说，工业品企业与下游客户所面对的是同一市场，工业品营销的最高境界就是与客户共同发现市场机会或者先于客户发现市场机会。工业品企业帮助客户发掘市场潜在机会，然后与客户共同策划、把握这些潜在市场机会，以此来提高客户的竞争实力，这符合合作双方的共同利益，也是战略合作伙伴关系的重要层面。就拿柯达GCG公司来说，这家公司是图文影像领域的领导者和最具实力的数字化印刷技术解决方案提供商。柯达GCG在经营上，推行“蓝海战略”，希望能够通过努力与客户一起跳出“红海”。通过寻找新的市场，实现与用户以及用户的用户共同开创崭新的“蓝海”的目的。柯达GCG销售给用户的不仅仅是产品，而是一个新的市场，一个价值创新的业务。诸如柯达GCG推出的Photobook(照片书)业务，国外已经十分流行，国内还只是刚刚起步，竞争度很低。这一业务的核心是利用网络与数码印刷技术的结合，快捷、高效地为客户提供照片书的编辑、制作和印制服务，利润率十分可观。再比如银行、电信等企业的彩色账单，在发达国家已经成为一种新兴的广告媒体，印刷企业根据客户的消费习惯印制个性化的宣传广告，从而实现业务增值。这就是柯达GCG驱动市场，而不是由市场来驱动柯达GCG与客户的成功典范。
六、从“外置管理”转变为“内嵌管理”
工业品企业与大客户合作逐步实现了由松散到紧密、由边界化到无边界的过程。在这个过程中，组织边界变得模糊，这在上文已经进行了探讨。从另一个角度来说，工业品企业与大客户合作已经进入了“渗透”与“融合”阶段。或者说，合作以“资源共享”向“渗透运营”转型的战略合作方向，合作搭建运营平台，深化战略合作。要知道，“融合促进发展，渗透创造价值”，这就是这种“混合双打”模式的优势所在。就拿钢铁行业的龙头企业——宝钢集团来说，其所生产的汽车板在国内市场的占有率已达50％以上，同时其汽车板使用技术研究在国内也处于领先水平，因而可以“嵌入”到原本是汽车厂先期环节的选材、材料使用效率设计及参数调整等工序中。在大客户营销方面采取的就是嵌入式合作，诸如以下诸多方面：宝钢汽车板配送中心成了汽车厂商“家门口”的“原料仓库”；轿车新车型试模阶段，宝钢作为上游供板企业就已“先期介入”；宝钢在汽车板生产中已不单纯依照通行的钢铁业标准，而是添入了用户需求标准，达不到用户需求标准的钢材也属于“不合格产品”。有数据显示，去年国内平均每3天就有一款新车型上市。为了做到成本最优，越来越多的汽车厂商在开发新车型之前，主动向宝钢寻求钢板方面的专业技术支持，有的厂家甚至希望宝钢提供从车型设计、模具开发到投产支持的一揽子解决方案。通过“先期介入”，已使宝钢与上海大众、上海通用、一汽大众等国内主要汽车厂商建立了长期稳定的战略合作关系。
七、从“静态管理”转变为“动态管理”
大客户管理不是静态概念，而是一个动态概念。对此，这可以从两个方面来理解：一是随着工业品企业的发展，原来的大客户也可能成为小客户，小客户也可能成为大客户。二是随着客户生命周期的变化，大客户的价值可能逐渐增长，亦可能逐步消退，或者说客户的价值波动决定其是否留在工业品企业的大客户序列。对于一个逐渐走向衰退的客户，工业品企业可能无法获取深度营销的机会。当然，不排除通过工业品企业的努力，帮助客户重振的可能。因此，一个客户的历史价值并不重要，关键的是现实价值与未来价值。大客户管理不能搞“终身制”，应该根据客户实际价值贡献“能上能下”、“能升能降”。对大客户进行动态管理，就是为实现不浪费企业资源、激励大客户采购、提升其他客户满意度的作用。
八、从“临事管理”转变为“常态管理”
所谓“临事管理”，即工业品企业在有交易的情况下，才向大客户提供必要的产品及服务，或者解决方案。其实，这是一种功利性的做法，也是一种被动的主动。而主动的办法则是把客户管理常态化，这与我们日常中所说的“有事没事常联系”有异曲同工之妙。这就需要工业品企业在日常中，对大客户实施有效的客户关怀。对于客户关怀有多重要，我们可以通过下面研究数据中体验一下：据施乐研究中心的调研报告，一个非常满意的客户，其购买意愿将6倍于一个满意的客户，而2/3的客户离开是因为企业对客户的关怀不够。
可以说，客户关怀贯穿了市场营销的所有环节，诸如：客户服务(包括向客户提供产品信息和服务建议等)、产品质量(应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠)、服务质量(指在与企业接触的过程中客户的体验)、售后服务(包括售后的查询和投诉，以及维护维修)、情感关怀(如客户答谢会、客户座谈会等)……实际上，通过客户关怀就是要营造出友好、激励、高效的合作氛围。为此，工业品企业要制定一份客户关怀计划，根据不同大客户的实际情况，明确切实的客户关怀方式，使客户的满意度得到提高。这样不仅可帮助企业更好地挽留现有的客户，而且还可使企业寻找回已经失去的客户，并更好地吸引新客户。