鄂尔多斯是如何发动线下经销商到线上闹革命的，本文主要内容关键词为：鄂尔多斯论文,线上论文,经销商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统企业做电商的包袱是什么？ 当前来看，普遍性的结果有两种：一种是线下渠道奋起排斥，企业左右平衡，步履艰难；另一种是企业力排众议，大权独揽，但颇感孤掌难鸣——企业在线上唱独角戏，线下渠道冷眼相对、静观其变，并保留适时回敬小动作的权利。 拥有30多年历史，全国线下拥有近3000家门店和110多家分公司，渠道“成分”五彩纷呈（直营、加盟、分销等各种渠道结构并存），作为这种典型的传统企业，鄂尔多斯赶潮做电商，曾经一度带给我“曲折”、“不乐观”的遐想。而如果还想做O2O，更会增加“悲情”的色彩。 然而，当看到鄂尔多斯已经践行的O2O道路，利用别致的玩法，成功激活线下渠道的线上参与的热情，你会发现，或许传统企业做电商可以走出另一套商业逻辑。 电商总监竟然提出“去电商化” 过去，鄂尔多斯与大多数传统企业一样，把电商划出来单独做。电商有一队自己的人马，像经销商一样从企业采购货品，有自己的仓库甚至物流——相当于这波人在体制内“创业”做电商。 这样做，一是职能重叠造成低效，二是受限于电商团队，无论是货品还是市场，覆盖面都较窄。而对鄂尔多斯这样的大品牌来说，做电商的意义不仅是增加几千万销量，更重要的是提升客户体验，塑造与时俱进的品牌形象。 而且，随着互联网对各行各业的渗入持续加深，对传统企业来说，电商已经从新鲜玩意变成了常态化的工作，线上、线下互不相容的两套系统，矛盾摩擦日益增多，甚至变成此消彼长的内耗。 鄂尔多斯是否经历过这些曲折故事，暂且无法深入探究，但是一个明显的事实是，鄂尔多斯一度将电商“淡化为”公司内部的服务体系。 这或许是在传递一种“以退为进”的信号：有困难有阻力，那就让线上先向线下靠近一步。 鄂尔多斯电商总监李凯前不久更是对记者明确提出“去电商化”的观点。 他的观点可以这样概括：电子商务对于传统品牌来说，最初是广告价值，后来是尾货价值，进而又变成了分销平台，现在又是新品和旧品的整合销售平台。它可能更像传统服装品牌的市场部、陈列部，让我们能以线下货品为依据，去研究线上的消费者的需求，融合线下线上为一个整体目标。 换句话说，企业不再单独为电商做一些事情，而是让电商业务跟着企业的节奏走，让电商成为像直销、分销这样的销售体系，运作统一纳入到公司内部中去。 一个电商总监提倡“去电商化”，听起来有点让人不可思议？去除扎眼的电商标签，最大程度展现合作诚意，或许更容易让线下的合作伙伴接受。 按照一般电商的操作经验，打造爆款大单品，是提升销售成绩的不二法门，相应的，SKU就不必太多。李凯对此却并不赞同。 突破的两个方向 电商的独立结构最小化，电商职能却要通过整合企业资源，实现效能最大化。这是鄂尔多斯想要实现的目标。 为此，鄂尔多斯现在是两条路齐头并进：一是把货品的宽度和深度做到最大，二是用好线下资源。 鄂尔多斯电商的SKU非常多，冬天销售旺季高达几千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服装品牌，一般在二三百个。按照一般电商的操作经验，打造爆款大单品，是提升销售成绩的不二法门，相应的，SKU就不必太多。 李凯对此却并不赞同。他认为在企业对供应链控制力有限的情况下，需要通过选款、铺货的方式押宝“大单品”。而从消费者的角度看，一定是有选择越多越好。只要把分类做细，比如可以挑颜色、挑花型、挑厚度等，再用不同的页面展现形式，降低消费者选择的疲劳感，就能充分发挥电商不受空间时间限制的优势。 所以，当手下员工对李凯提出“挑款太困难”时，得到的答案却是他的反问：“你为什么要挑款？” “我们的任务就是用页面更好地展现出来，让消费者轻松自主地挑。消费者自然选择出的‘爆款’，我随时可以加单，做渠道补充。为什么要做类似赌博的挑款？没有这个必要。” 自然选择出的“爆款”，反映了真实的消费者喜好，对以后的产品设计也有很大参考价值。李凯告诉我们，去年他们销量过万件的SKU有两三个，过5000的有十几个。鄂尔多斯的产品都是上千元一件，那么一件单品就创造了千万元的销售额，这个单品其实并不算小。 剩下那上千款销量只有几百甚至几十件的SKU怎么办？ 对鄂尔多斯来说或许还真的不叫事儿。因为主打的羊绒衫属于针织工艺，都是一件一件织出来的，所以有自控生产资源的企业，加单能力特别强。比如一家工厂一天产能是1000件，那么这1000件是一个款、一个色、一个尺码，或者一千个款、一千个色、一千个尺码，没有什么区别，最多因为频繁换花，让产能从1000降到了800。这是羊绒这种针织类商品在生产上的特性。 卖经销商的货 把SKU做宽做深，按以前独立电商班子的做法，不管企业供应链有多强大，加单多快，你电商必须自己保留相当部分库存吧？ 而且，几千款SKU的管理、搭配、推荐，也对电商团队的运营能力提出了更高的要求。电商团队必须变得更加庞大才能支撑得住吧？ 但鄂尔多斯不是这么玩的。相反，其电商部门的人员总数一直控制在30人之内。 鄂尔多斯转变了玩法，它考虑的是如何用好线下资源：让经销商成为电商的仓库，承担产品的组合和配合工作。 发现没，上面这句话如果把电商改成厂家、品牌，就是传统的渠道分工！按照电商常态化的发展趋势，电商部门内化为企业的电商转型，电商与品牌合二为一，这或许正是上文提到的“去电商化”的道理。 为什么现在经销商普遍抵触电商？归根结底就是因为你在跟他抢生意，甚至有取而代之的意思。为了彻底解决这个矛盾，李凯提出了一个大胆的设想：索性去卖经销商的货，跟他们做交易。 怎么卖经销商的货？ 在打通ERP系统的情况下，电商部门接到消费者订单后在系统上挂出单子，经销商自行决定是否响应接单，通过公开逻辑的内部竞价（其实竞的不仅是价格，还有配送距离、经销商的响应速度等），系统自动匹配交易。接单之后的经销商，只需将货品打包、交给合同的物流公司即可。 需要说明的是，在这个过程中，经销商根据自己的报价与电商部门结算，而电商部门以商品网购价与消费者结算。 比如经销商为了能优先抢到订单，在ERP系统上报价800元，订单匹配成功后，在淘宝商城上显示为以1000元把这件商品卖了出去。这意味着，经销商的报价决定的是电商的成本，电商部门既保留了灵活的利润空间，又掌控了线上定价权。 看似是转换了产品交易的方式，实则是对线上商业逻辑的重新梳理： 过去电商独立采销，经销商最核心的仓库、零售功能被剥夺，仅留下售后服务功能，无论怎么进行利益分配，经销商都有被架空的危机感。 现在，电商将仓库、零售的核心功能还给经销商，改向经销商采购货品，大家变竞争为合作，大家在枪口一致的前提下共同对外。 “电商不可怕，我们可以一起在线上闹革命，而不是线上的来革线下的命！”——鄂尔多斯电商的这种革命主张，传统经销商真的会相信吗？ 一起到线上闹革命 鄂尔多斯这个实现内部竞价分单的O2O项目，于2013年3月正式启动，李凯一边指导系统搭建，一边从线下选试点，耗时3个月，终于投入实战。 第一批线下试点是全产权结构，即直营、分销、加盟、商场店、集中仓库等业务类型各选一家，目的是把分销逻辑结构梳理通顺。 所谓的梳理逻辑结构，核心就是理顺利益关系，制定普适性的游戏规则。 商业社会的逻辑规则第一就是利润，你让代理商挣到钱，他才会听你说话。线下与线上的冲突，无非是没能理顺两个关键环节：一个是厂家与商家的利益关系，第二个是商家和商家之间的利益关系。这两个环节走顺，是线上线下打通的基础。 在鄂尔多斯的电商游戏规则中，以下四点，是其打动线下代理商的关键要点： 第一个是怎么结算？电商业务给你全额回款，按月结算，比线下卖场还有吸引力。 第二，代理商的供货价代理商说了算，但你的货比别人的便宜，系统自动配单，线上卖出的概率更大；相反，如果你的价格缺乏竞争力，产品也都是争相清库产品，那么你的线上售出的概率就小。综合计算，线上和线下的销售利润旗鼓相当。 第三个是线上分单的逻辑是公平公正的（直接写入程序，人工无法干涉），游戏规则你是可接受的，而且，线上的真正匹配订单成交之前，经销商的货品仍然可以摆在店里卖，哪边卖出了先给谁。电商其实是给经销商提供了一个几乎零成本的线上销售的解决方案。 第四就是系统操作的简便性。系统更新由鄂尔多斯负责，经销商只要指定一个IT负责人或货品专员、库房专员就可以了。去年线上回款过千万元的经销商，也只有一个全职员工跟电商这边配合（除了双十一临时加人帮助发货）。现在只要加入这套O2O系统的经销商，比原来经销商自己搭班子做电商的绩效更高。 2013年6月26日的淘宝年中大促，鄂尔多斯实现了线下直接发货，O2O的威力初步显现。经历了实战检验后，鄂尔多斯在6月、7月对系统又有两次微调。到了双十一，鄂尔多斯的O2O系统正式接受大考，实现3300万元销量，同比上年几乎翻了一番。 这个成绩的取得，与经销商的配合密不可分。 讲到这里，你或许已经看明白了，鄂尔多斯尽管已经把网上经销权都收归总部，不允许经销商自己做线上业务，但它不同于其他企业，它是在围剿当中给出路，疏堵结合，用事实让“传统势力”看到：你经销商自己即便“顶风作案”地去做了电商，黑灯瞎火地投入人力物力，结果却不见得更好，何不选择和企业站在同一条战线？ 从“卖经销商的货”转向“让经销商卖货” 经销商在统一的游戏规则之下，参与到线上业务，而鄂尔多斯电商部门则是从卖自己的货转向了卖经销商的货。 下一步怎么玩呢？ 或许是发动这些经销商，把线下的玩法搬到线上去，让电商变成一个内部的平台。 李凯在面对记者时坦言：很多代理商对于当地市场、当地消费者的理解，其实是领先于企业的。即便电子商务打破了线下的地理区域的概念，但地理区域的市场差异是无法打破的。 每个传统经销商，多年摸爬滚打下来，都会有做市场的“独家秘籍”。单说传统经销商在货品控制这一个方面：哪个区域的哪家门店里，应该上哪些产品，何时做特卖、何时该调价、如何组合更利于连带销售，这是一整套生意经。 李凯相信，如果线下的经销商能把这些“经验”在线上发挥出来，并能在线上“找到感觉”，他们一定能在线上显示出不俗的分量。 他们做好线上业务，反过来还会提升线下的业务。 举例来说，线上业务最直观的是数据说话，哪个地区的消费者对于哪个商品、哪类促销、哪类广告更敏感，这些线上的数据一定比传统的市场调研或直接判断更准确、更快速，这些可以指导线下调整经营策略。 李凯承认，“我们需要更多地参与经营的人跟我们一起动脑筋，做好线上业务。” 他一再强调，人们常说的“O2O”，不应该是“从线上到线下”或者是“从线下到线上”，而应该是线上和线下的全面结合，其中当然包括多数人还没有看到的层面（或说是资源）：精力、重视度、智慧、经验、感觉……