以KPI为核心的企业绩效管理体系设计，本文主要内容关键词为：绩效论文,管理体系论文,为核心论文,企业论文,KPI论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：G公司绩效考核简介
G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造大多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况？G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题
通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：
（一）绩效管理环节中存在的问题
现代绩效管理理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通（在整个绩效期间内），管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。第三，在评价绩效阶段，则要选择合理的评价方法与衡量技术，依据计划绩效阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。这个环节就是我们通常所说的绩效考核（或绩效评价），在这个环节中要重点解决“谁来评价”和“用什么方法”的问题。最后，在反馈绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工，共同分析员工绩效不佳的方面及原因，制定员工的绩效改进计划，并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。在这个环节中要重点解决“如何改进绩效”和“评价结果如何应用”的问题。
总之，绩效管理是一个完整的过程，由四个环节构成。一个组织要想提升组织的绩效，提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，就必须严格按照这四个步骤进行员工的绩效管理活动。不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，如果一个组织只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，那么面临的将是失败。图1为笔者提供的绩效管理系统模型，由绩效管理的三今目的、四个环节、五个关键决策构成。
G公司制定并执行的绩效考核制度沿用了传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的做法，即对员工只做绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节。由于计划绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效的激励，绩效考核也就变成了“秋后算帐”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”，员工的绩效水平难以得到有效的提高。
（二）绩效评价指标中存在的问题
1.公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。由于绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象。所谓“三层皮”，就是公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。G公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。
图1 绩效管理系统模型
2.评价指标体系不健全。由于对绩效缺乏科学的认识，G公司错误地将绩效等同于业绩，缺乏个性化的态度及能力评价指标，导致绩效评价指标体系不健全。我们主张绩效应该是结果和行为的组合，在评价指标中应该有衡量行为的指标——态度和能力指标，这类指标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。比如，组织中的有些职位主要从事一些服务性的工作，这类职位很难用定量指标去衡量其工作绩效，有时甚至是“态度决定一切”的，在后勤服务人员的评价指标中设置诸如“服务意识”等指标，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服务的及时性，有效地改善其服务的质量。
表1 员工绩效目标协议书
被评价者基本信息
职位编号职位名称
采购主管
所属部门员工姓名
评价期限
年
月
日至
年
月
日
3.评价指标过于抽象且标准设计不良。G公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊，大量使用了“极好、良好、比较好、基本可以、差”以及“几乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成较差”等评价标准，用这些不好区分的定性指标来评价员工的绩效，一方面使管理者难以做出正确的判断，另一方面使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考核的结果。
二、G公司以KPI为核心的绩效管理体系设计
针对G公司员工绩效考核制度中存在的上述问题，我们运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度在完善绩效管理循环的同时建立了以关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)为核心的绩效评价指标体系。
（一）建立绩效管理循环
根据绩效管理的四个环节理论，我们首先为G公司建立了绩效管理工作流程，明确了每个环节的工作内容。如，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签定书面的绩效目标协议书（见表1）。根据目标设置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目标达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈，共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效改进计划
（二）建立以KPI为核心的绩效评价指标体系
针对G公司评价指标设计存在的问题，我们建立了包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标我们导入了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体系。
KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。基于战略的KPI体系的建立共分以下四个步骤。
第一步：确定企业级KPI
1.明确企业战略和战略目标。我们利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行了分析，发现其优势在于产品的差异化上，即现在市场定位在深井产品生产，国内同行竞争力较弱，有一定的产品优势，基本上处于卖方市场。而其劣势在于进口设备老化，需经常停工检修，不能充分发挥设备能力而影响正常的生产。同时，企业合资期限还剩四年，未来发展有一定的不确定性。从宏观经济形势来看，国内石油消费量逐年增大，国内供求失衡。国家为了能源安全，将加大石油勘探和开采力度。一方面，原来大型油田会加大深井开采，挖掘开采潜力，对深井钻杆的需求会增加；另一方面，国家会加大对新疆、藏北等能源战略储备区的开采力度，由于这些地区地质结构和地形结构比较复杂，对深井钻杆的需求也会增加。总之，石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。但同时主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会失去已有的市场份额。
表2 企业KPI
KPI维度 KPI要素
KPI
来料批通过率
质量控制
次品废品率降低率
成本 单位产值赞用降低率
交货 准时交货率
目标市场占有率
市场份额
销售增长率
市场领先
销售计划完成率
销售网络
货款回收率
有效性业务拓展效率
新产品新产品开发计划完成率
开发 新产品立项数
核心技术
设备维修平均时间
技术支持地位 与竞争对手产品对比分析
国产化的费用节约率
国产化国产化率
服务态度
响应速度
问题及时答复率
客户拜访计划完成率
客户服务主动服务
客户拜访效率
产品售后调查及时性
质量问题处理及时性
服务质量
质量问题处理成本
资产负债率
应收账款周转率
资产管理
存货周转率
利润 净资产收益率
与成长销售利润率
利润 成本费用利润率
销售毛利率
员工满意度
员工满意度综合指数
人力资源
优秀员工流动性
员工开发
绩效改进计划完成率
员工培训满意率
根据分析，G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。
2.确定关键绩效领域。G公司属典型的制造业企业，需关注的重点是生产和销售两个环节，企业经过8年的发展，已经形成了一定的规模，有较高的产品知名度和市场地位，企业生命周期处于成长期向成熟期过渡的阶段，开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、提高产品质量是其关键的绩效领域。
3.设计企业级关键绩效指标。在同G公司管理层进行多次访谈之后，我们利用鱼骨图的方法对企业的关键成功因素进行了分析，得到企业的关键绩效指标（见图2、图3、图4、表2）。
(1)确定关键成功要素（KPI维度）。通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定了G公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围(KPA)：市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源以及利润与成长。
(2)确定关键绩效要素（KPI要素）。
在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。
第二步：确定部门级KPI
为了确保部门工作对组织目标的支撑，部门KPI的来源主要有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的重要来源，只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。但有些部门，如办公室、财务部、人力资源部等，不能或很少能够直接承接企业KPI，这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。
1.企业KPI的分解。在获得企业级的KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被公司内相关部门承接，如果有些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步的分解。通过分析我们可以看出，企业KPI分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，如，单位产值费用降低率、新产品立项数、国产化费用的节约率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI；另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如，来料批通过率，次品废品率降低率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI，我们采用业务流程——组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解（如表3、表4）。
表3 来料批通过率分解矩阵
技术品保部
采购部
技术品保部
销售合同技术评审准确性
（销售技术支持和供应商评价） 原材料采购方案
供方评价
采购部
采购合同差错率
（采购和供应商评价）
供方评价（捆绑指标）
表4 次品废品降低率分解矩阵
采购部
技术品保部 制造部
采购部
物资采购的有效性
（原材料供应）
批量不合格品再发生率
技术品保部 生产工艺改进
（生产技术支持）
生产中技术问题处理的
有效性
制造部 提高自检合格率
（精密制造）
生产中技术问题
处理的有效性
通过这种方式我们可以将原来不能由部门直接承接的企业级KPI分解为部门能够承接的部门KPI，从而引导各部门为企业目标的实现而努力，保证部门目标和企业战略的一致性。
2.部门职责。部门职责界定了该部门的所有工作，我们不可能也没有必要把所有的部门工作都细化为评价指标，同样我们采用关键成功因素法来确定部门KPI，其方法与企业KPI的建立方法基本相同，只是分析对象有所区别。
3.部门KPI举例。根据企业战略和部门职责，可以得到技术品保部的KPI（如表5）。
表5 技术品保部KPI
技术品保部KPI
目标值
国产化的费用节约率
新产品目标市场占有率
产品和产品用物资检验的准确率
新产品开发计划完成的及时性
批量不合格品再发生率
设备改造（大修）计划
生产技术问题处理的及时性和有效性
国产化方案
客户拜访计划完成率
质量问题处理的及时性
质量问题处理成本
问题及时答复率
质量体系建设
质量和技术培训满意率
制度规程建设
第三步：确定个人KPI或PI
在企业级和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI或个人PI（基层某些具体岗位没有关键绩效指标）（如表6）。
表6 产品和生产用物资检验准确率分解矩阵
生产工艺主管
品质管理主管
检验主管
生产工艺主管 外协件首件确认准确率
品质管理主管 材料实验
检验主管 工序产品抽检合格率
由此可以看出，某一员工的KPI是由企业、部门和岗位三个层面的KPI组成的，为了更清楚地加以说明，表7列出了技术品保部部长的KPI。
表7 技术品保部部长KPI
KPI
目标值
国产化的费用节约率
财务
企业KPI
指标 质量问题处理成本
部门KPI
新产品目标市场占有率
新产品开发计划完成率
企业KPI
新产品立项数
国产化率
产品和生产用物资检验的及时性
经营 产品和生产用物资检验的准确率
生产技术问题处理的及时性和有效性
部门KPI
制造指示书准确率
国产化方案
供方评价
服务 客户拜访计划完成率
企业KPI
指标 质量问题处理的及时性
绩效改进计划完成率
企业KPI
管理 员工技术与质量培训满意率
指标 制度规程的建设
部门KPI
质量管理体系建设
第四步：员工绩效评价指标的选择
G公司新的员工绩效管理制度规定，员工的绩效评价指标由工作业绩类指标（KPI或PI）、工作态度类指标和工作能力类指标组成，其中态度类指标和能力类指标通过工作分析已经在职位说明书中给出，而工作业绩类指标还有选择哪些指标来进行评价和各个指标所占权重的问题。关键绩效指标法要求在指标选择时，每个职位的指标一般不要超过10项，而每项指标所占的权重一般要大于5%，但不要超过30%。
从KPI体系建立的过程我们可以看出，企业的每一个层面都有一系列的KPI。但是，在某一个评价周期内我们不可能也没有必要对所有的指标都进行评价，这就需要对评价指标进行选择，选择评价指标的基本原则如下：
1.指标的重要性。企业、部门和员工根据企业战略目标和年度工作计划，在不同的评价周期内会有不同的工作重点，因此，各个层面的评价指标的选择必须紧紧围绕工作重点来进行，这样才能保证企业战略目标和年度工作计划的实现。
2.指标之间的支撑作用。通过上述KPI分解过程我们可以看出，从企业KPI到部门KPI、员工KPI的过程实际上是一个层层分解的过程，因此，在选择较低层面的评价指标时，必须首先考虑其是否对上一级评价指标具有支撑作用，如果有，就应该考虑优先选择，并赋予较大的权重。
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