企业价值网络竞争优势研究，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,价值论文,企业论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2005)05-0112-07
一、企业价值网络的形成机理
从Porter(1980，1985)的价值链理论入手，可以逐步深入地阐释企业价值网络的形成 机理。价值链理论认为，企业活动可以分为五种基本价值活动(内勤、生产经营、外勤 、市场营销和服务)和四种辅助价值活动(企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采 购)。企业的这些价值活动构成了企业价值链，上下游企业的价值链则组成了行业的价 值系统。对某个企业而言，主要的价值创造来自价值链上某些特定的价值活动(可以称 为战略价值活动)。企业正是在这些战略价值活动方面具有优势，具有一定的垄断性， 才能获得高于平均利润的超额利润。企业要想长期维持自己的竞争优势，获得超额利润 ，就必须将战略价值活动方面的优势建立在难以被其他竞争者模仿的独特能力和资源的 基础之上。价值链理论的启示是，企业构筑竞争优势的首要问题就是明确自己的战略价 值活动，并不断增强在战略价值活动上的价值创造能力。
但是，随着信息时代竞争环境的变化，企业仅仅将注意力放在自身的战略价值活动已 经不够，企业还必须关注整个行业价值系统的整体效率。企业只有对整个行业价值系统 施加影响，使各个价值链环节的厂商之间协调一致，才有可能提供最大的客户价值。行 业价值系统获得的收入越多，系统中的企业获利才越大。
如图1所示，价值链理论所强调的战略价值活动定位可以看做构筑竞争优势的价值创造 维度，而对价值系统的整体管理可以看做构筑竞争优势的价值管理维度。正确定位价值 链的战略价值活动与高效管理价值系统是企业构筑竞争优势的两个关键维度。价值创造 维度关注的是在客户获得的所有价值中企业创造的价值份额，企业创造的价值份额越大 ，企业在价值系统中的地位越高，能够施加的影响也越大；价值管理维度关注的是企业 对整个价值系统的协调，协调能力越强，价值让渡效率越高，整个价值系统获得的利益 也越大。
除了强调价值链活动的战略定位和行业价值系统的整体管理，企业还面临着另一项挑 战，这就是客户的组合价值需求问题。随着客户地位的上升，客户对一揽子服务、组合 服务的需求凸现出来。如图2所示，客户组合价值需求往往由多项价值需求组成，其中 有一些是核心价值需求(如买车者对良好汽车行驶性能的期望)，另一些是附加价值需求 (如车载视听系统与通信系统)。影响客户购买决策的是组合价值需求的整体满足程度， 而一个企业一般只在满足某些价值需求方面具备优势。很显然，为了满足价值组合需求 ，企业将不得不面临多个行业价值系统的管理问题。多个行业价值系统的价值环节之间 将会发生密切的联系，复杂的网络关系因而形成。
注：圆圈与网络核心的连线的粗细表示彼此间关系的紧密程度；实线表示控股关系， 虚线表示非控股关系。
本文认为，企业价值网络是以客户价值为战略考虑的出发点，运用并购、战略联盟等 多种手段构筑的价值创造和价值管理体系。企业通过联结与融合成员的内外部网络结构 ，在战略上对整个价值网络实施一体化运作，能够最为迅速地响应客户的需求变化，提 供定制化的价值链和价值组合。
价值网络结构主要由两个相互交错的网络构成：一是企业通过股权关系拥有或者控制 的子公司、孙公司所组成的控制性股权网络，简称股权网络。股权网络成员的运作直接 听命于企业，服从其整体战略目标需要，核心企业与股权网络成员之间是一种等级关系 ；二是企业通过股权网络成员与供应商、合作伙伴等利益相关方签订长期契约而形成的 非控制性契约网络(简称契约网络)。契约网络成员之间地位平等，合作的基础是共同的 利益。在信息时代的激烈竞争中，企业能否获得持续竞争优势在很大程度上取决于其对 股权网络与契约网络的整合能力。
二、企业价值网络竞争优势效应
1.网络经济效应：提供更多的客户价值组合
网络经济效应是指交错的网络结构能够带来经济利益的扩张，能够为客户创造和提供 更为丰富的价值组合。吴思华(2000)将企业营建网络比喻为公路局修高速公路，当一条 高速公路通车时，公交中心只能解决甲、乙两地间的交通；当2条高速公路通车时，公 路局便能运营6条线路、解决4地之间的交通需求，效益是原来的6倍；如果3条高速公路 都开始营运时，公路局可以营运15条不同的运输路线，网络经济利益明显可见。理论上 ，网络经济效应是以组合数而不是正比例关系随网络成员数目增加的。价值网络体系形 成后，企业可以在充分了解网络成员能力的基础上，协调网络成员共同为客户提供更丰 富的产品服务组合，增强客户价值让渡能力。近年来，航空公司与旅行社形成联盟，共 同推出吃、住、行、游一体化服务，就是利用网络经济效应增强竞争优势的例证。另一 方面，企业还可以联合众多网络成员的研发实力，针对客户潜在的新价值需求进行共同 研发，为客户创造新的价值。加入的网络节点越多、每个节点创造价值的能力越强，价 值网络的整体价值创造能力就越强，价值网络的网络经济效应就会越突出。通过对价值 网络的战略性管理，把各网络节点的价值创造能力充分整合，可以更好地为客户提供个 性化的价值。
2.规模经济效应：降低客户总成本
价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率。价值网络的规 模经济效应首先体现在价值创造维度。由于价值网络内部的分工合作，每个价值网络成 员只需要关注自己专精的价值活动，而不必在其他方面耗费过多资源和精力。一方面， 价值网络能够联合大家的力量吸引更多的客户，使各个网络成员的业务量增加，更容易 形成单个成员的规模经济；另一方面，每一个网络成员专攻本身擅长的活动，致力于自 身核心能力的提高，能够使学习曲线下降得更快，有效降低生产成本，提高客户让渡价 值。
图3显示了价值网络两方面的规模经济效应。在加入价值网络前，设某网络成员M的平 均成本曲线为C[,1]，此时M在A点生产，单位产品成本为P[,1]。成为网络成员后，生产 规模从Q[,1]扩张到Q[,2]，M维持原有技术时，单位产品成本为下降为B点的P[,2]。由 于专业化分工还可以使M的学习曲线迅速下降，提高技术水平，导致平均成本曲线下降 至C[,2]，最终M在C点进行生产，单位产品成本由P[,1]下降至P[,3]。规模经济效应还 体现在对价值网络的整合方面。企业可以在网络内部形成一定的标准，如统一的零配件 标准，统一的模块化运作，使得相同类型的生产和运作相合并，产生规模经济，提高网 络运作的整体效率。
此外，价值网络的规模经济效应还体现在组织成长方面。价值网络的扩张在很大程度 上是依赖非控制性股权网络成员进行的，依靠的是战略联盟方式，不再通过增设组织机 构、新建厂房、增加雇员的传统经营方式扩张，而是通过协作最大限度地利用合作伙伴 的经营资源，从而快速扩大了企业的研发、生产、销售等功能。也就是说，网络组织是 无形功能的扩张，而不是有形设施和机构的扩张，从而有效地避免了大企业病。
3.风险对抗效应：使客户获得更为稳定的价值让渡
企业长期生存比短期盈利更为重要，生存是企业的第一要务。为了防范风险，企业一 般希望创造一个相对稳定的经营环境，降低环境的不确定性。而价值网络能够提高企业 对抗风险的能力，这主要体现在抵抗外部风险和降低内部风险两个方面。
组织的实力越雄厚，控制的资源规模越大，承受外部风险的能力也越强。企业通过营 建价值网络将数十个甚至数百个合作伙伴团结在一起，整体的实力和资源得到极大地增 强，增加了企业抵抗外部风险的实力。一方面，企业可以通过网络联结产生的巨大实力 对抗环境风险，甚至改变环境，使其更加稳定；另一方面，可以借助网络的知识积累和 研发能力，提高化解风险和应对环境不确定性的能力。价值网络成员，尤其是非控制性 契约网络成员仍是独立营运的企业个体，在环境的压力过大时具有快速反应的弹性。这 可使网络整体的营运风险大幅降低。上述分析表明，当客户需求发生较大变化时，企业 可以利用网络的力量及时自我调节，保证了客户获得稳定的价值让渡。
降低内部风险是指通过价值网络内部运作，降低组织间的风险水平，从而达到一定程 度的环境控制。企业通过网络组织与众多企业建立合作、联盟关系，制定统一的网络标 准，使得多方网络成员的利益和目标一致，从而降低了与供应商、经销商和客户交易中 的信用风险与违约纠纷风险。内部风险的降低保证了整个供应系统的稳定性，进而也增 强客户价值让渡的效率。
4.粘滞效应：提高客户的忠诚度
粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原有价值网络，转换成为其他价值网络的客 户需要付出较大的代价，客户对原价值网络具有较大的依赖性。价值网络在很大程度上 体现了先进的网络营销理念：不仅仅让客户满意，还必须让客户对公司提供的产品或者 服务产生依赖性。
构筑价值网络的根本目的就是充分整合网络资源，了解客户个性化需求，让客户享受 到定制化的一站式服务，进而产生依赖性。客户会觉得如果尝试其他的供应商，不但要 跟提供不同服务的多个供应商打交道，费时费力，可能还很难达到现有的服务质量。也 就是说价值网络的一站式服务使得客户的转换成本相对提高了。即使竞争对手也是能提 供一站式服务的价值网络，对转换风险的担心也会使客户的决策十分谨慎。因此，价值 网络的竞争优势体现在企业不仅仅能够让客户满意，而且能够让客户对整个网络提供的 一站式服务产生依赖性，进而不断地吸引客户再下订单。价值网络通过体贴的服务可以 保证客户较高的忠诚度。
5.速度效应：节约客户宝贵的时间
速度效应指的是，价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务，提高了客户让渡价 值。今后，客户对速度的要求将超过货币成本和品质，保证供应的速度和时间上的准确 将成为企业战略的首要目标之一。价值网络在知识传播和知识管理上有独特的优势，能 够产生速度效应。通过知识链的重新构造，价值网络使原先在时间和流程上处于先后关 系的职能和运营环节得以同时进行。这些环节在空间上是分布的，在时间上是并行的， 从而大大提高了整体响应速度，缩短了客户需求反馈的周期。企业通过构筑网络内部的 信息平台，大大提高网络成员之间交换信息的速度。客户的需求能够通过网络的任何一 个成员迅速传递给其他相关成员，并且在成员与成员之间、成员与客户之间形成互动的 沟通与交流。价值网络的快速响应没有以柔性为代价。由于，非控制性契约网络成员相 对独立，成员之间很容易自由组合，价值网络相对一体化组织更具有柔性，更能适应客 户快速变化的需求。
三、企业价值网络战略的制定、实施与调整
为了实现价值网络的上述优势效应，企业必须从网络整体层面思考战略问题，把构筑 网络竞争优势作为保证自身战略利益的主要手段。通过制定和实施价值网络战略，企业 能够整合网络成员，使网络成员在战略上保持高度一致，保证运作效率，进而赢得相对 于其他供应网络的竞争优势。如图4所示，企业构筑价值网络的主要职责可以从客户需 求的认知和战略制定、网络构筑与战略实施以及网络维系与战略调整三方面加以理解。
1.明确网络的客户价值定位，制定网络战略
价值网络的竞争优势体现在利用网络成员集体的力量更有效地满足客户的需求。因此 ，企业在构筑自身价值网络过程中，首要任务就是确定网络体系要向客户提供何种价值 ，这就是客户价值定位问题。准确的价值定位既体现了经营理念和战略愿景，也决定了 积累资源与培养能力的方向，是设计价值网络流程、制定合作规则的基础。好的价值定 位能够为全体网络成员提供一个共同奋斗的目标，让大家的努力方向一致，合力最大。 当企业能够从网络层面完成客户价值定位，才真正进入了网络核心的角色。
除了要明确价值定位，企业还必须考虑如何联合网络成员的力量实现这一定位，这就 是网络战略的制定问题。一是企业必须制定价值网络的基本分工原则。企业必须清楚地 知道，为了更有效率地实现价值定位，网络应该采取何种价值让渡流程，这一流程包含 哪些环节，每个环节需要什么样的核心能力，以及具有不同核心能力的环节应该如何衔 接。企业制定基本分工原则的目的是确定最科学的价值让渡方式和最合理的网络结构， 以便能够有效引导每一名网络成员在价值体系中发挥最大的作用，使得价值网络让渡效 率最大化。二是企业作为价值网络的核心，必须决定对网络各个环节的控制程度。为了 保证价值网络的效率，企业应该明确对每一个网络环节必要的控制程度，哪些环节需要 控制性股权网络成员来完成，哪些环节需要非控制性契约网络成员来完成，哪些环节完 全可以在市场上寻求外包。网络战略是合作战略的深化，是从零和非合作博弈向非零和 合作博弈的观念转变。实践中的外包、合作、特许经营等联盟行为均是网络战略的应用 形式(见图4)。
2.根据网络战略吸收网络成员，建立通畅的信息沟通模式和有效的协调机制
一个高效率的价值网络需要吸收在能力或资源上互补、富于合作精神的网络成员。为 了保证网络战略的实现，企业作为网络核心必须慎重选择每一位网络成员，吸收有价值 的新成员并加以整合，建构和保持完整、和谐的网络体系。从吸引新成员的角度来看， 企业必须使自己的网络与竞争对手相比更具有吸引力。当前的竞争是体系与体系的竞争 ，吸引好的网络伙伴至关重要。这就像在上市公司董事会之争，对于两个持股比例差不 多的大股东，无数小股东的投票在很大程度上决定了谁能够获得公司控制权。因为，专 业分工的关系，许多质地优良的中小企业十分期待与大企业长期合作，而这些中小企业 的加盟也会使得核心企业为客户提供的价值组合更完整、更优质。要吸引这类有价值的 中小企业，企业除了自身的实力要强大之外，还必须提供富有吸引力的远景规划和利益 分配机制。
价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否顺畅。因此，企 业作为网络核心的另一重要作用就是要在网络内部建立一套有效率的信息传导机制。这 种传导机制应该保证当市场需求发生变化时，网络成员能够及时、准确地获得信息、共 享信息，迅速地实现自我调整和相互配合。
建立有效的协调机制对有效构筑价值网络竞争优势也是必不可少的。当经营环境复杂 且变化迅速时，一些受控较弱的网络成员常常会出现自利行为，这是一个普遍的问题。 Williamson(1985)认为网络安排面临搭便车、协调困难、信任缺失、高决策成本和成员 竞争的问题，网络是一种短暂而不稳定的交易模式。Kogut(1988)和Parkhe(1993)指出 ，虽然网络是应付环境变动和企业互赖的有效模式，然而协调多个网络成员完成共同的 目标常常是一件困难的事情。Seung Ho Park(1996)研究了组织间网络的控制机制后指 出，为了提高网络的成功性和稳定性、降低交易风险，控制模式的选择是管理组织间网 络的关键。因此，价值网络必须存在一个较为正式而严谨的管理机制。可以将价值网络 的这种管理机制分为双边规制结构和三边规制结构。在双边规制中，存在两种特定模式 ：双向调整和联盟。双向调整是成本最低的网络控制模式，没有正式规则，在风险较低 、信任程度较高时出现；联盟则相对更为正式的双边规制模式，常常存在正式的合同与 协议。在网络中交易更为复杂、不确定性更大、资产专用性更强时，双边规制往往失效 ，价值网络的调整可以借助三边规制结构。三边规制需要引入独立的外部管理机构，以 便监督交易各方的行为和集体决策过程。企业必须认识到，双向调整、联盟、三边规制 等管理机制具有独立性递减、复杂性递增、机会主义威胁递减和官僚成本递增的特点， 应该灵活运用不同的规制手段。
除了依赖正式的管理制度外，企业整合价值网络成员还应该培养网络成员的归属感。 为了培养归属感，一是应该为网络成员树立一个清晰而明确的网络使命，让网络成员对 该使命产生强烈的认同。二是可以透过文化、组织传统等手段，在网络内部形成共同的 价值标准。
3.合理分配网络利益，增强网络成员之间的信任，及时调整网络成员
维持价值网络稳定的关键在于能否持续地创造与维系客户，不断扩大网络的整体收益 ，使大家在合作中受益。网络组织的形成实际上是一个“非零和合作博弈”过程，即网 络组织成员通过合作博弈能得到的利益之和大于成员之间不合作的利益之和，这正是网 络组织存在的原始动力。网络利益的归属不明，往往是网络成员间产生争执、导致合作 破裂和网络整体竞争力下滑的根本原因。因此，成员间的关系是否协调以及网络成员是 否感到公平都是保证这个博弈成功的重要条件。将网络利益分配的机制事先确定并明确 下来，也是企业作为网络核心的重要任务之一。
在价值网络体系中，核心企业处于资讯与资源的汇集处，占据网络的关键位置，在分 配网络利益时，能够更全面、准确地洞悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体 利益出发，将网络成员的位置配置与调整视为重要的战略问题，避免有价值的成员遭到 不公平的待遇。
企业在确定价值网络的利益分配原则时，一方面要考虑成员的实际贡献，另一方面网 络成员的风险承担能力与战略重要性也是重要的参考标准。在进行网络利益的分配时， 参照市场条件给予适当优惠是企业维系主要网络成员可以采取的一条策略；此外，对于 中小规模的网络成员来说，获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要。企业应该 充分考虑网络成员的这种需要，利用自己的实力给予适当满足。
在剔除网络成员方面，企业要慎重决策。因为，频繁地调整网络成员很容易伤害已经 建立的信任关系。对控制性股权网络成员，企业可以采取出售、收缩、破产等战略措施 ；而对非控制性契约网络成员，企业必须选择恰当的时机结束合作关系，尽量降低网络 的变动成本和成员的退出成本，维系价值网络的整体稳定性。
收稿日期：2005-03-24
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