国际化竞争中中国大型百货企业的战略对策，本文主要内容关键词为：中国论文,对策论文,百货论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国百货店业从90年代中期开始出现行业衰退和停滞的表征。随着我国加入WTO，零售领域将进一步扩大对外开放，正在倍受行业衰退和停滞的困挠而苦苦求索的百货店业，又将面临更大范围的国际化竞争的挑战。
一、我国百货店业行业竞争力分析
当前，在我国百货店业出现的种种行业停滞和衰退的迹象，主要取决于百货店行业内内部五种竞争作用力的态势，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定了行业的竞争强度和行业利润率。
（一）新兴零售业态强烈的市场替代效应
现代零售形式按照商品战略、价格、售货形式等方面加以区别，则可大致归为六大基本类型：传统百货店，大中型超市，折扣店和专业市场，专业店，小型便利店，借助现代通讯媒介和配送手段的“无店铺”销售形式以及其他零售形式。
50年代以来，各种新兴零售业态蓬勃发展，古老的百货店在价格上不能与各色折扣店、超市竞争，在商品、服务的质量水平和商品特色能力上又只能望专业店之项背。可以说，在现代零售业中，从竞争优势的角度看，百货店昔日的战略优势在新兴业态企业面前显得捉襟见肘。尤其是以成本优势为主要特征的折扣店、超市、专业市场等新兴业态企业，因其适应了现代生产和消费的潮流而得以快速发展。新兴商业业态强烈的市场替代效应是导致传统百货商业衰退的首要因素。
从国内情况来看，1999年中华商业信息中心对全国239家重点大商场商品销售情况监测结果显示，全国239家重点大型零售商场1999年商品销售总额比上年实际增长13.4%，实现利润比上年下降17.4%；239家企业中，53.5%的商场销售利润降幅在10%以上。与此形成鲜明对比的是，新兴商业零售业态的勃勃生机。可以预计，随着我国经济国际化进程的加快和零售业的进一步开放和发展，新兴业态对传统百货店业的市场替代效应还会有加速和深入扩大的趋势。
（二）跨国零售集团强劲的市场争夺
从我国1992年开始正式有限制地开放国内零售业市场以来，国际跨国零售企业凭借其雄厚的管理、技术、资本和营销实力，对我国零售企业已经形成了强大的竞争压力。虽然目前从总体上来看，外资商业在我国零售市场上的份额十分有限，但随着中国加入WTO，商品流通业的进一步开放和自由化是必然的趋势。加入世贸组织后，我国承诺在三到五年的时间内，逐步取消外商从事商品流通经营的一切限制，除了极个别商品外，外商可以从事各种商品的零售、批发、代理和特许经营，可以合资合作，也可以独资经营，对外商商业企业的地域和数量限制也将逐步取消。入世后这将使我国零售业整体直面国际竞争的挑战，这给处于行业衰退中的大型百货店业带来更加严峻的挑战。
（三）产业集中度低，企业规模过小
虽然百货店业长期以来占据着我国零售业的主导地位，但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍，使我国百货店业未能实现有效的集中，而企业自有资本薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。1999年全国239家重点大型商场中，销售额超过20亿元的只有3家，超10亿元的有7家（数据来源：中华商业信息中心对239家重点大型商场1999年销售情况的统计分析），北京市社会商业普查公报显示，1998年底北京市共有百货商店1977个，销售总计251.6亿元。而欧洲百货业的市场领导者德国嘉士达(Karstadt)1997年销售总计265亿马克，世界最大的折扣零售商沃马特1999年全球销售达1376亿美元。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位；同时，由于行业过于分散，许多百货企业长期在行业中低效运作，消耗资源，使本已微薄的行业利润进一步被稀释。
（四）消费者行为变化的强大压力
随着消费市场上买方市场的逐步形成，以及在新兴零售业态企业“价廉物美”效应的示范作用下，中国的消费者对商品价格的感受正在进入与支付能力无关的敏感区。这使消费者对传统百货店在经营观念、价格、购物环境、服务等方面提出了更苛刻的要求，使百货店业处于更大的竞争压力之下。
（五）来自供应商的压力
目前，零售商是否能迅速结清货款及其进货量的大小，已成为供应商和零售商彼此进行批零折扣谈判的重要砝码。许多百货店由于经营困难现金流不畅，往往不能及时结清货款，这与一些新兴业态企业特别是外资零售企业形成鲜明的对比，造成许多百货店企业在与供应商的谈判中处于不利地位。
二、我国百货店业未来发展面临的挑战
从以上有关我国百货店业的行业结构态势分析中，我们可以得出有关我国百货业未来发展的两点重要结论：
（一）百货店业衰退远未到达谷底
在各种新兴零售业态的迅速成长、高技术和全球经济一体化等复杂因素的深刻影响下，可以断言，随着新兴零售业态黄金发展时期的到来，我国百货店业的总体市场份额近年内将出现一个迅速降低的时期，其后将是一个缓慢和停滞期的到来。
（二）行业结构调整和重组迫在眉睫，兼并重组热潮即将到来
随着国企改革的深入和WTO进程的推进，实力弱小的众多中小型企业和相当部分经营不佳的大型企业将会将被无情的商战淘汰出局；其中少数目前尚有较好经营业绩的中型企业，应进一步增强竞争优势，并积极拓宽融资渠道，尽快退出传统百货店业，向专业店、特色店方向发展；在大型百货店企业中，相当部分长期经营不佳的大店也将被迫兼并或破产，少数大型强势企业在进行科学的战略调整和经营方式变革后，可以获得规模扩张和历史性转折，形成多业态经营的大型现代化混合零售集团。可以说，中国百货店业即将经历波澜壮阔的历史转折。
三、面对转折我国大型百货企业的战略对策
面对行业衰退和WTO时代国际化竞争的双重挑战，我国大型百货企业应积极采取以下战略对策。
（一）总体战略上应坚守零售业，实施分店战略、多业态经营模式、多元化战略
分店战略是传统百货企业获取规模效应，降低成本的必由之路。而面对行业衰退，进行多业态经营是传统百货企业寻求新的利润增长点，摆脱产业衰退阴，实现传统百货店向大型现代化混合零售集团转化的必然选择，而且这也是部分大型企业择机退出百货行业，另求发展现实和稳妥的选择。具体来说，传统大型百货企业多业态经营的方向主要有：(1)打破百货店不经营食品的传统，在店中辟出一定空间办小型食品超市，其战略目的主要是吸引客流和积累超市经营的经验。(2)尝试专业店。对某些有较大市场潜力，而且企业又有很强经营优势的商品领域，可以利用专业店的形式强化这种经营优势，如体育用品、文具用品、首饰、灯具、地毯专业店等等。(3)通过兼并、合资等形式经营新兴态企业。
（二）建立具备高度战略控制能力的总部，确定科学的集权分权模式
在商品采购、品种战略、商品管理、商品配送、定价、人力资源管理、财务管理、分支企业主要经理人员任免等方面，总部要拥有高度集中的权力；对卖场装饰、广告促销、公共关系等营销活动的关键环节，总部也要发挥明确的指导督促作用。在这样的管理控制模式下，总部就宛如一台精密的控制器，对集团整体进行有效的战略控制；而各分支企业（或连锁企业）则象一个个高效率的伸向市场的售货端口，它们的主要责任是贯彻总部政策，搞好顾客服务，了解顾客需求，达成最好的顾客满意。这样，可以真正实行集团化运作、规模化经营，保证企业的成本优势和整合战略管理。
（三）建立集中采购、购销分离的购销管理模式
实行集中采购、购销分离的管理模式是为实现专业化分工而带来高效率和低成本，这是现代零售企业在经营上实现成本优势的关键，而这点对百货企业尤其具有重要的意义。但在推行集中采购、购销分离管理模式的实践中，可能会出现销售人员积极性消退，以及“购销脱节”的弊端，这也正是目前不少企业在实践中普遍遇到的问题。笔者曾在欧洲最大的百货集团德国嘉士达集团总部进行过三个月的研究考察，嘉士达在这方面的经验很值得我们借鉴。
（四）实施集中配送战略，大力加强在物流配送系统和计算机信息系统方面的技术投入，实现“供应商—采购—配送—销售—顾客”价值链的整合管理
目前，由于国内企业在物流配送系统和计算机信息系统方面存在劣势，因此，不少企业的商品配送主要依靠“外部配送”来解决。但从国际经验来看，对于一个经营数十万种商品、规模庞大的零售企业来说，对物流进行“集中化”管理和设计，实现“供应—采购—配送—销售—顾客”价值链的整合管理，是现代零售业实现各项战略，获取竞争优势的基础。
（五）强化各项业务管理，实现经营创新
如前所述，在企业管理各环节中加大技术投入和应用的同时，还要不断细化基础管理，以提高各项业务管理的水平。其中，商品管理是一个重点。所谓商品管理是指从定货到仓储、运输、现场售卖，直至销售分析、市场反馈、市场预测等环节对商品状况进行观测、干预、管理的一系列活动。实际上，商品管理存在于定货、仓库、销售等主要价值实现活动的各个环节，商品管理信息系统需要各个部门人员的日常维护和管理，它为各个相关独立部门提供每一种商品的销售、成本及其市场走向等重要数据，依据这些数据，企业可以实现对经营品种、数量、卖场面积、仓储数量、人力安排等重要的经济变量进行及时调整，以获得最佳的产出效果。
（六）强化人力资源管理
与技术落后并列的是，中国大型传统零售企业对“人”的管理的落后。这种落后集中体现在观念落后和管理不规范两个方面。因此，目前在人力资源管理方面首先要由过去单纯“管人”的观念转变为“如何激发人的积极性”这个思路上来；其次，应强调建立规范的内部培训制度及奖惩制度；另外，还应大力强化人力资源管理部门的建设，提高管理人员的素质。
（七）发展战略联盟，以低风险获取协同优势
除了直接投资的分店战略，多业态经营、限制性相关多元化及购并战略外，企业还应积极寻找各种“低风险松散性”战略联盟的机会大力发展工商、商商、商学、商研之间的合作，谋求在技术、人才、管理、营销等企业价值链公用环节，以及商业基础设施等多方面的联盟与合作，以获取战略协同效应。