家得宝的文化变革工具箱，本文主要内容关键词为：工具箱论文,文化论文,家得宝论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
罗伯特·纳尔代利(Robea Nardelli)于2000年12月到家得宝公司(Home Depot)走马上任，当时的一切似乎都对这位新任首席执行官非常不利。他没有一点零售业的经验；事实上，他的整个职业生涯从事的都是工业产品而不是消费品业务。他的上一份工作是经营通用电气(General Electric)的动力系统事业部，该事业部销售给工业企业和政府部门价值数百万美元的发电设备，与家得宝公司卖给“自己动手族”(do-it-yourselfer)的售价仅10美元的电灯开关显然有着天壤之别。
此外，纳尔代利接手的还是一家看上去极为成功的公司。家得宝20年来保持着创纪录的增长，增速甚至超过了沃尔玛(WalMart)。但该公司也存在着潜在的财务和运营问题，如果不能迅速解决，将会威胁公司的进一步发展甚至未来的生存。
为了彻底解决这些问题，纳尔代利运用了在通用电气学到的严格要求、毫不留情的方法，结果不断与家得宝公司无拘无束、亲密无间的文化发生冲突，而这种文化正是他的前任，家得宝公司具有传奇色彩的创始人伯尼.马库斯 (Bernie Marcus)和阿瑟·布兰克(Arthur Blank)一手培育出来的。如果纳尔代利希望在某种程度上给这家创业型的组织（2000年公司收入达460亿美元，有时被称为一家“400亿美元的新创公司”）带来大公司所具有的强大力量，并使这家零售企业稳步增长，他必须改变这种文化。
并不令人惊讶的是，纳尔代利部分通过个人的领导力来应对这项挑战，他把激励和最后通牒相结合，并通过自己的行为培育出他所期望建立的文化规范，比如对自己的行为负责。不过，他同时还采用并改进了一系列专门的工具，用以逐步改变公司的文化——其中许多工具都是由一名看起来不可能去做的高管倡导、协调并实施的。
到任后不久，纳尔代利就把他在通用电气时的老同事丹尼斯·多诺万 (Dennis Donovan)聘来担任人力资源主管。大家都知道，在大多数高管团队中这个职位明显缺少影响力，纳尔代利把自己信任的同事安置在这个职位上，并使他成为家得宝薪金最高的高管之一，这就表明对文化进行变革将是使公司实现最终目标的核心所在。
在过去5年里，家得宝公司的业绩的确一直很稳定。尽管公司股价远低于纳尔代利到任不久前的最高价位，增长速度也从20世纪90年代末非常危险的急速增长中降了下来，但公司还是保持着强劲的赢利性增长。2005年，公司年收入增长到800亿美元左右，每股收益与2000年相比翻了一番有余。同样重要的是，公司已经建立起未来增长的平台。
在此期间，我与鲍勃·纳尔代利（“罗伯特”的昵称）、丹尼斯·多诺万以及其他高层管理人员进行了合作。我知道，如果没有真正的、显著的文化变革，企业不会发生这些变化。家得宝的经验——这或许是我30年职业生涯中所见过的最好的例子——表明，即使在不甚有利的条件下也可以系统地改变企业文化，这种改变不仅需要变革领导者的个人魅力，还需要运用各种机制来改变组织成员之间的社会性互动。
也许最能反映这种方法效果的事情莫过于，在某个能让最硬朗的首席执行官也会害怕得起鸡皮疙瘩的场合，家得宝的一群员工自发地站出来，公开表示支持变革（详见后文）。
创业文化
家得宝公司是过去25年来大获成功的商业传奇之一。该公司于1978年在亚特兰大创立，到2000年，已经拥有了1,100多家大型仓储超市(big-box store)；它达到年收入400亿美元的速度比有史以来任何一家零售商都要快。该公司的成功源于好几个与众不同的特色，其中包括橙色的门店，里面一派灯光不明、过道杂乱、指示牌稀疏的景象，给人以仓库的感觉；一种“堆得高，卖得俏” (stack it high,watch it fly)价值观表明，公司着重强调销售额的增长；门店经理具有高度的自治权，以便激发创新，并使经理们在觉察到当地市场状况发生变化时能够迅速采取行动。
主要由极具个人魅力的马库斯公司员工都叫他（伯尼）建立起来的家得宝文化，是公司成功的关键因素之一。这种文化最显著的特色是：高涨的创业热情和乐于冒险的精神；热衷于为顾客、同事、公司和社区做贡献；以及厌恶让人觉得具有官僚或等级色彩的任何事物。
长期就职于家得宝的高级经理们都记得，门店经理们曾经对总部的指令不屑一顾。所有人都认为经理们应当把自己的时间花在同顾客打交道的销售现场，公司的文件最终往往被埋在办公桌一堆东西的下面，扔进废纸篓，甚至盖上公司发的“胡说八道”(B.S.)印章再寄回总部。这种行为曾被视为公司坚定不移地以消费者为中心的一个标志。“这样做的意图是迫使高层管理者想一想，他们发送给各门店的文件是不是值得门店经理们在上面花时间。”汤姆·泰勒(Tom Taylor)说。泰勒1983年加入家得宝公司，担任停车场服务生，而今已经成为负责商品规划和营销的执行副总裁。
然而，这种做法也有弊端。某项关于门店安全的重要指示，可能与那些没什么价值的公司文件一起消失在未被阅读的备忘录里。而且，虽然享有自治梗的感觉可能使门店经理能够自由应对当地市场条件的变化，但自相矛盾的是，它使公司整体的灵活性降低了。比如说，一名区域采购员可能答应某个花园家具 (garden furniture)供应商，将其产品放在几十家门店位置最好的陈列区，以换取10%的价格折扣，但是各个门店的经理可能会毫不理睬这个协议，因为他们觉得这不是个好主意。并且，随着连锁规模迅速扩大，缺乏强有力的职业发展计划就意味着公司将缺乏干练的门店经理人才，而这样的人才正是公司的商业模式所依赖的。
总而言之，这些企业文化特点，在公司只有200家门店时还能够很好地服务于公司，但是在20世纪90年代中期，随着公司进一步成长，这种企业文化已经开始阻碍公司的发展了。此时，竞争对手劳氏公司(Lowe's)开始从自己的小城镇基地进军家得宝的大都市市场。个体的自治权以及不惜一切代价换取销售额的做法大大损害了家得宝公司的赢利能力，尤其是当各门店无法从家得宝这样规模的公司本应该具备的规模经济中获益时更是如此。
新战略的要求
纳尔代利的来到给家得宝带来了震动。没有人能想到马库斯（时任董事长）和布兰克（时任首席执行官）会那么快地离职。大多数公司员工简直无法想象，没有这两位父亲般的人物，公司会是什么样子。在这个亲密无间的组织中，几乎总是公司内部人士获得晋升。即便最高层发生什么变化，也没有人想要一个“使公司和企业文化通用电气化(GE ize)”的外来者，纳尔代利本人也承认这一点。
但是家得宝公司的董事会已经做出决定，需要引进一位经验丰富、擅长推动持续增长的管理者，来经营这家已经变成庞然大物的企业。第一步将是解决员工或投资者还没有觉察到的迫在眉睫的问题。家得宝公司缺乏有经验的门店经理和区域经理；面临着来自劳氏的竞争——该公司凭借更为明亮的店堂以及侧重时尚的厨房、浴室和家居装饰产品成功地吸引了女性购物者；除此之外，比较紧迫的问题还包括库存周转率、毛利率以及现金流较低等。
纳尔代利拟定了一个由三部分构成的战略：通过提升现有市场中的现有门店和未来门店的赢利能力，加强核心业务；通过提供工具租赁和家得宝产品的上门安装等相关服务，拓展公司业务；通过地理上的扩张以及向新的顾客群体 （如大型建筑承包商）提供服务，进行市场扩张。
为了实现这些战略目标，纳尔代利必须打造一个能够意识到充分利用公司不断增长的规模所带来的机会及其重要性的组织。有些职能，例如采购 (purchasing)——或称商品规划(merchan dising)，需要集中管理，以便利用一家巨型公司所拥有的购买力。原先各自为政的各个职能、区域和门店必须展开协作——例如，商品规划部门要与门店的运营更密切地配合，避免花园家具陈列位置引发的那种冲突。使相关各方同时了解详细的绩效数据，以便员工根据共享的信息做出决策，这样做有助于增强协作。公司必须对门店目前的环境重新进行评价，因为缺少指示标牌和随意的店面布局对时间紧迫的购物者来说越来越成问题了。而且，公司还应该把新的重点放在员工培训上，这不仅是为了加强公司的管理梯队建设，更是为了将穿着橙色围裙的销售人员从热情的迎客员变成能帮顾客解决家居问题的知识渊博的顾问。就像纳尔代利喜欢说的那样：“那些如此有效地使家得宝从零开始发展到具有500亿美元销售额的东西，并不能使销售额再提升500亿美元。”
这项新战略要求对家得宝公司强大的企业文化进行谨慎的革新。想象一下所面临的挑战：显然，你想以现有文化中最好的那些方面作为基础，特别是员工乐于为顾客和公司奉献的极大热情。但是，你又希望员工主要凭借数据而非直觉来评估业务和市场环境。你还希望员工彼此配合开展工作，而在家得宝富有创业精神的环境中，很多人都厌恶这样做。你希望员工对实现整个公司的财务目标和其他目标负起责任，而不是对其不屑一顾。你还希望他们不仅实现销售额的增长，还要在驱动利润率的其他业务绩效指标上表现出色。
这些变革遇到了巨大的阻力，尤其是来自管理层的阻力：在纳尔代利上任的第一年，高层管理团队的很多成员离开了公司。但也有些人看到了纳尔代利管理方法的优点，事实上他们还努力说服心烦意乱的同事，给这些新想法一个机会。随着时间的流逝，人们的态度慢慢地开始改变了。部分原因是，纳尔代利成功地让人们亲眼看到这项战略为什么是明智之举。但也是因为其他更具体的工具发挥了作用，这些旨在使新的文化牢牢扎根在组织里的工具，最终促使员工行动起来，加入到变革公司的宏伟计划中。
文化变革的四大工具
家得宝公司所运用的各种机制彼此协调一致，共同改变了我所说的公司的“社会架构”(social architecture)——即人们在组织中相互合作以支持其商业模式的各种集体方式。这些机制中有很多是常见的运营工具。但是家得宝公司使用这些工具的方式，使它们改变了人的因素：人们的行为、信念、社会交往，以及制定决策的特性。正是这些社会要素使家得宝公司能够实施——并且更重要的是，能够维持下去——此项规模庞大、纷繁复杂、令人望而生畏的文化变革。（有关家得宝公司使用的部分工具的清单，参见副栏“文化变革工具箱”）
这些机制分为四类：衡量标准 (metrics)——描述企业文化重视什么，并清楚地说明员工需要对什么担负责任；流程(processes)——改变工作方式，从而将新的文化整合到组织中去；计划 (programs)——为新文化的有效实施提供支持，并为其效果提供最初的证明；以及结构(structures)——常常通过改变决策权归属和决策方式来为新文化的成长提供一个框架。下面我们就依次看一看每一种机制。
“对于领导者而言，最困难的事情之一就是看着某人的眼睛，如实地告诉他绩效评估的结果。”
衡量标准：强调新文化的优先事项 纳尔代利和多诺万最初做的事情之一就是开始设计一些通用的衡量标准，以便在没有一致衡量标准的领域生成整个公司范围的数据。这些新的绩效衡量标准显然以实际操作为目的，但也有一种重要的心理效应。一开始，这些衡量标准就向员工表明，事情并不是像许多员工想的那么好。例如，消费者在家得宝购物体验的量化数据，取代了关于顾客满意度的轶闻趣事式的报告。这些数据清楚地表明，员工对于门店所持的一些根深蒂固的观念——比方说，低暗的照明以及其他货仓风格的特征很重要——都需要重新评价。
与此同时，这些指标也明确和强化了纳尔代利和多诺万想要鼓励的合作行为与合作态度。 以绩效责任 (accountability)为例。当多诺万进人家得宝的时候，他发现公司的绩效评估非常马虎。评估往往是定性的和主观的，不同的地区，甚至不同的管理者，采取的评估标准各不相同。例如，多诺万可能会与一名区域经理会面，评估其下属各个门店经理的绩效表现，但是经过调查之后，他经常发现有些得到很高评价的经理所负责的门店绩效平平。
考虑到绩效评估的主观性，多诺万对此并不感到惊讶。就像他说的那样：“对于领导者而言，最困难的事情之一就是看着某人的眼睛，如实地告诉他绩效评估的结果。”因此，多诺万推出了一个在全公司通用的标准的绩效管理方法，该方法主要使用定量指标。这使得管理者们更容易如实、公平地评价员工的表现，并据此做出艰难的决定，将合适的员工放到合适的岗位上。此外，新的绩效管理方法还把整个公司使用的150多种员工评估表格削减到3个单页的电子文档。
衡量标准还被用来促进员工对业务的了解。例如，有了标准化的详细业务数据，人们可以了解每个门店和每个地区的收入、利润、库存周转率、现金流以及其他指标之间的关系，使得整个公司的经理们都不会再把销售额视为唯一的业务目标，促使他们做出更好的决策。
这一切也许看起来显而易见，却是处于快速扩张期的公司所共同面临的问题。卡尔·利伯特(Carl Liebert)是家得宝负责管理门店的执行副总裁，20世纪90年代初曾在处于高速发展期的知名电尹零售商电路城(Circuit City)工作。他说，在这样快速扩张的环境中，“你不会花很多时间去考虑库存周转率。你会把精力放在开设更多的门店上，因为顾客们喜欢你的商店”。这没什么不妥，直到你突然发现身边出现了一个竞争对手，也拥有受顾客喜欢的商店，就像电路城发现了百思买(Dest Buy)，家得宝发现了劳氏一样。
适用于全公司的衡量标准还为合作提供了一个平台。通过使公司业绩的各个方面对全体员工透明化，管理者可以从客观而确凿的事实中清楚看出自己的决策造成的更加广泛的财务影响。这就促使他们对如何改进绩效进行坦诚的讨论，并使员工致力于采取必要的行动。
例如，商品规划、运营以及门店等部门的员工之间通常互不信任，因为分别负责采购商品、把商品送往各分销网点以及向顾客销售的员工，总是试图把绩效不佳的责任推诿到共同价值链上的别人头上。负责管理家得宝南部地区门店的副总裁保罗·雷恩斯(Paul Raines)说，在纳尔代利到来前，这三个部门的会议“基本上就是一场混战。我们互相指责其他人的问题，而这些指责都很不客观：‘你没有把我需要的拖拉机送过来’，或者‘你们那家门店简直糟透了’。我们也许应该把注意力放在损益表上，但情况就是那样”。
今天，雷恩斯召开的地区季度业务评估会议，也绝对不是什么彬彬有礼的茶话会。但是紧张的气氛通过“模板” (template)得到了宣泄，这个模板包括各店的毛利率和各个品类的销售预测等数据。由于参加会议的（以及整个公司的）所有员工的表现都在同一页纸上——更确切地说是在同样的15页纸上——所以几乎不可能用轶闻证据 (anecdotal evidence)为自己辩解，也不可能利用官衔级别来支持自己。一起讨论这些数据，有助于人们共同设定要优先考虑的事项，甚至接受可能对自己那部分业务造成损害的资源分配方案。
流程：将新的文化整合到组织中去纳尔代利成为首席执行官后，马上就建立了一项制度：周一上午召开两个小时的电话会议，大约15名最高层管理者要分别报告自己负责的领域在上一周的各项活动。起初，电话会议帮助纳尔代利了解公司业务。过了一段时间之后，他提出的问题越来越深入，并且开始把重点更多地放在让人们对自己承诺在上周完成的任务担负责任上。事实上，电话会议成为纳尔代利创造合作与担负责任的企业文化的有力工具。周复一周，最高层管理团队在电话中相聚，聆听相同的信息，制定决策，并承诺采取行动，在下一周的电话会议中接受评估。这一流程如同战鼓般重复，将高管队伍打造成一支高度整合的团队。
纳尔代利实行的另一项制度是：把早间电话会议的内容制作成录像，在周一下午传送到全美所有1,800家门店。录像主要与这一周有关——即将进行的产品促销活动、新产品线的引进、为了达到销售员奖金计划的目标，季度最后一周需要实现的销售收入等。这个实际上被称为“同一页”(The Same Page)的录像节目，在每家门店的活动与整个公司之间建立起一条联系的纽带，同时也反映出公司摆脱了原来那种把来自总部的备忘录原封不动扔进垃圾堆的企业文化。
一项特别大胆的制度变革是实施了战略运营和资源规划(Strategic Operating and Resource Planning,SOAR)流程，该流程把战略、运营以及人力资源规划融为一体。SOAR的核心是每年召开为期8天的马拉松会议（在最后一天某些与会者将其戏称为“SORE”，即“痛苦”），会议期间，高级管理团队会确定哪些彼此竞争的投资项目最有助于公司实现为期三年的财务目标。对于家得宝公司来说， SOAR在好几个方面都是很激进的：首先，它要求根据预计的未来需要来分配资源，而不是像大多数公司那样，根据过去的情况来推断资源的分配。第二，像地区性季度业务评估中，不同的职能部门必须平衡各自的利益一样，SOAR是一个合作性的流程，用利伯特的话来说，这个流程超越了“你是在设法把成本从你的损益表转移到我的损益表上”的狭隘心态。
不过，这一流程之所以成为家得宝新的企业文化的标志，是因为这种规划会议与人力资源规划整合在一起，使人力资源决策与战略和运营决策协调一致。在零售业，先进的人力资源规划流程至关重要，因为在该行业中，人力资本是取得成功的关键。用纳尔代利的话来说就是“销售人员对于家得宝的重要性，就像工程师对于美国航空航天局 (NASA)的重要性一样”。
每一年，多诺万和纳尔代利都会花几周的时间，全面而细致地评估人力资源管理各个方面的情况——人才招聘、培训、绩效管理、职业发展等等。这种详尽的评估不仅使这两位高管更清楚地看到公司的人才状况，还帮助他们了解哪些人力资源措施在真正发挥作用。这可以实现人力资源和战略的双重目的，例如，一项聘用年长者和退伍军人——他们被视为理想的员工——担任销售人员和经理的成功措施，与瞄准这些群体的市场营销举措是联系在一起的。
多诺万相信流程是将分析法和严密性根植于组织的重要方式，他就任后不久采取的行动就体现了他的这种信念。他和部属一起绘制了他所谓的“收费站” (toll gates)——也就是每个人力资源流程必须成功完成的一系列任务。接着，部属们评估了人力资源部门在每个阶段的表现，并找出可以改进的地方。在此基础上，他们设计了300项举措来纠正缺点，并同意在3年内全部实施完毕。 （要了解某项人力资源流程的绘制过程，参见副栏“评估并改进人力资源职能”）
计划：为文化变革提供支持 在纳尔代利继任首席执行官一年半之后，他和多诺万知道公司内部仍然对他们正在实施的变革有强烈的抵触情绪。家得宝受到了媒体的批评和市场的打击——股价从20世纪90年代后期全盛时近70美元的最高值跌到2003年初的20美元多一点，这些都助长了公司内部的反对意见，更不用说公司在提高单店销售额上遭到的失败了。但其他一些因素也在发挥作用，公司首席财务官卡罗尔.托梅(Carol Tomé)如是说：“人们根本没时间去哀悼家得宝公司过去的风光，公司还没有为变革做好准备。虽然我们很清楚地向员工解释了将要做出哪些变革，却没能很好地解释为什么要进行变革。”
因此，在2002年末到2003年初的那几个月里，多诺万为区域经理和门店经理举办了一系列的五天学习论坛，共有近1,800人参加了学习。多诺万说：“大规模的组织变革并不是一场让你作壁上观的体育比赛，坐在看台上冷嘲热讽、吹毛求疵当然很容易，可是当你自己在场上比赛时，就知道有多难了。”因此，这项学习计划包括了竞争模拟和角色扮演练习。在其中的一项练习活动中，多诺万要求人们从纳尔代利的角度来看公司：“你刚刚来到公司。你想要保持如今传到你手里的这家优秀公司昔日的辉煌。但是你也看到了令人难以置信的未来机遇，其中包括通过为工业和商业客户提供产品和服务，有可能使市场规模扩大一倍。要拥有这样的未来，你知道自己必须解决一些问题。”接着，多诺万发出了挑战：“如果你是鲍勃，你会做些什么？唯一的游戏规则是……你不能解雇人力资源主管。”
人们分成若干小组讨论，然后把自己的想法贴到墙上：集中管理各采购部门、优化库存管理、为经理提供更好的培训。“接着，”多诺万回忆说，“在练习进行到大约5分钟时，就肯定会有人抓起麦克风说：‘嘿，这不就是鲍勃和他的团队正在努力做的事情嘛。’”
该公司通过一系列领导力培训计划，包括“未来领导者计划”、“门店领导力计划”以及“商品规划领导力计划”等，不断赢得并维持着员工对新文化的认可。这种做法也逐渐渗透到业务运营中。例如，利伯特在原来担任运营高级副总裁一职时，试图用一种条形码系统来取代过去人工清点货物追踪门店进货信息的做法。他很清楚，除非装货平台的员工看到这个系统的优点并且给予支持，否则这个系统不会发挥作用；以前曾经试图推行过这一系统，结果失败了。因此，利伯特把负责夜班收货的员工吸纳进了系统开发小组，他本人也与夜班工人一起工作了好几次，以便向这些被他称为“专门领域专家”的人学习。
最终开发出来的系统充分考虑了直接使用者的意见，越来越多的员工支持新系统，并且感到兴奋。利伯特这样形容员工的澎湃热情：“家得宝公司橙色的血液开始沸腾起来，员工们说‘我们也要装这个系统！’”此外，在家得宝公司更具商业智慧的新环境中，工人们也能理解和意识到扫描收货带来的商业利益：所进货物的流动更加高效，成本管理也得到了改善。
结构：为全新的文化创造一个框架 当纳尔代利出任首席执行官的时候，家得宝各个事业部下一共有9个相互独立的采购部门，很多采购部都与同一家供货商签订了不同的价格协议。这意味着，家得宝这家零售商表现得就像9家50亿美元的公司，而不是一家 450亿美元的公司，从而白白浪费了压低成本和提高毛利率的机会。
集中采购的理由显而易见，但如果不对公司原有运营方式采取大动作就很难实现这种转变。而且，颇具讽刺意味的是，分散化曾经是家得宝公司富有凝聚力的企业文化的一个核心要素，变革将会给文化带来相当大的冲击。因此，从多诺万来到公司的第一天，纳尔代利就将监控这一变革的任务交给了他。创造新组织的各项工作——定义新的角色、建立新的采购流程、为新岗位配备人员——都要在90天之内完成。正如多诺万所说：“从那天起我就知道鲍勃不是用日历计算时间，而是用秒表。”
这项举措在“超级星期六”(Super Saturday)达到了高潮：这一天，大约有60名最高层管理者——来自九大地区分部的总裁和副总裁——聚集在亚特兰大总部的一个房间里。最初的三个小时主要用来让这些管理者对新采购职能的相关细节达成一致意见。没有多少时间可以用来争执，因为在周一这个新组织就要在员工、供应商和媒体面前亮相了。
接着这群人移师一个大房间。房间后面的墙上，是现有采购组织中100多名员工的名字；前面的墙上，挂着位于亚特兰大的新商品规划业务部的组织结构图；侧面的墙上，贴着新的业务区划结构图。每个人都拿到了候选人的简历。大家就这些候选人的相对优势展开辩论，并为新部门20个左右最高职位各选出几名候选人。如果大家一致同意某人出任某个具体职位，那么最了解此人的高管就去打电话邀请他担任这个职位。如果对方接受，就在他的名字旁边做一个记号。如果被拒绝了，就向这个职位候选人名单上的下一个人发出邀请（那些没有被选中担任最高职位的人，则在新的集中化管理的部门中担任级别低一些的职位）。三个半小时之后，也就是到周六的晚餐时间为止，一个拥有新角色和新职责的全新组织诞生了，人员也配备完毕。董事会预先批准的薪酬计划被连夜送到新获提拔的高级管理人员手里。他们一周后走马上任。
这次结构调整是一次大胆而冒险的商业行动，相当于给一家大型零售公司实施了一次心脏移植手术，必须确保万无一失。这也是一次大胆的文化行动，标志着管理更加集中化的重大转变。这次行动进行得非常迅速，大家共同参与，共同争辩了每位候选人的优点，从而使每个人都明白为什么选择某个人而不选择另一个人；这种做事方式在新的企业文化中播下了团结、坦诚和果断的种子。就像多诺万说的：“那天结束的时候，所有人都欢呼鼓掌。能够在一天时间里共同完成这一切，真是让人欣喜不已。”
速度与可持续性
用多诺万的话来说，“超级星期六”的教益之一就是，“在变革的游戏中，速度是你的朋友”。尽量使变革的速度适合组织的承受能力，把你的所有要求都告诉员工。大多数公司无法按照自己的速度前进，因为外在的因素决定了前进的速度。多诺万喜欢回忆在早些时候某些公开的员工大会上经常有人提出的论调——公司应该调整变革的速度，这时纳尔代利会迅速回答：“好主意。给我五分钟时间。我去给劳氏公司打个电话，请他们为我们把脚步放慢点儿。”
但是推行变革的速度太快也可能会事与愿违。纳尔代利讲述了他改进库存周转率的第一次尝试。他下了一道命令“你们必须改进库存周转率。”但是门店经理们并没有必备的顾客数据和分析工具来完成这项任务——所以他们干脆降低订货量了事。这样做当然减少了闲置在货架上的商品数量。事实上货架都空了。
在急转弯的时候要减速，但永远不能踩油门。
纳尔代利的反应迅速、果断而又大胆。“暂缓执行计划。”他说，“花5亿美元下订单，把货架重新填满，然后再后退一步，看看你的假设哪里出了问题。”然后，公司给门店经理们提供了必要的预测和库存管理工具——这些工具在纳尔代利此前待过的那个行业已是众所周知的了——并教会他们如何使用，以这种行之有效的方式来提高库存周转率。在描述理想的变革速度时，纳尔代利用全美汽车比赛打了个比方：在急转弯的时候要减速，但永远不能不踩油门。
假如变革的速度基本合适，你该怎样使变革继续进行下去？你该怎样坚持变革，把它整合到组织中去，使它成为公司文化的一部分？你该怎样保证变革不会成为又一次虎头蛇尾的行动？家得宝的经验对上述问题提供了一些答案。
只要有可能，就要让受变革影响的员工帮助你一起弄清问题并设计解决方案。要把每个人都可以获得的确凿数据作为变革的基础。要把变革制度化，具体做法是：先从一个项目开始，然后不断地把支持该项目的可以重复使用的流程应用于其他项目。把责任纳入到这些流程中去。在组织的不同部门之间建立相互依赖的关系，使它们在维持变革上有共同的利益。
也许最重要的是不要把变革——即便是采购集中化这样重大的变革——视为一次性的事件。相反，要把变革看做不断进行的、需要不断修正的一项工作。外部的各种力量要求企业不断变革，而成功的企业文化则可以做到这一点。
以SOAR规划活动为例。多年来，也出现了一些意料之外的后果，包括首席财务官托梅所说的“资金的批量处理”。她说：“有了好的创意，人们总是留到每年一次的SOAR会议召开时才去争取资金。但我们力图经营的是今天的业务。所以，如果今天某人有好的想法，我们就应该在今天听听这个想法。”因此，公司通过建立一个临时批准资金需求的机制来解决这一具体问题。为了防止类似的问题，现在每年的SOAR会议都专门划出结束前的半天时间，用来评估如何改进这个流程——这是使SOAR流程具有适应性和可持续性的一个重要原因。
潮流开始转向
当然，库存周转率行动并非整个过程中唯一需要重新调整的失败之举。有些措施甚至要完全放弃。例如，纳尔代利曾经试图把门店销售区的员工构成比例从兼职员工占30%变为兼职员工占 50%，这不仅为了削减成本，也为了可以在每天的繁忙时段灵活地调整人手。结果，这一举措变成了一场灾难。顾客们抱怨服务太差。员工们抱怨兼职人员没有对家得宝的工作尽心尽责。更重要的是，人们认为此举冒犯了家得宝传统文化的一个重要支柱：员工把公司看做成就一番事业的地方。纳尔代利废止了这一变革措施，这种有过则改的态度提高了他在员工心目中的声望。
然而家得宝公司今天的文化——重视流程、确凿的数据和责任——已经与 5年前不一样了。而且种种迹象表明，员工已经接纳了这一文化。毫不奇怪，在新的文化中，其中一些迹象是以数据的形式呈现出来的。多诺万的人力资源部门组织了员工调查，家得宝公司30多万员工中有80%以上的人填写了问卷。调查结果表明，家得宝公司员工工作满意度各个方面的综合指标得分，从2002年比所有行业的平均水平低1个点，上升到 2004年高出平均水平8个点；从2002年比零售行业平均水平高5个点，上升到2004年的高出14个点。这一综合指标涵盖了员工对公司业务的参与程度、对现有角色的满意程度、对领导层的支持，以及对于公司未来的信心等各方面。
也许最能证明员工已经接受新文化的证据是一些生动的轶事。2003年1月，家得宝在亚特兰大举办最后一期门店经理学习论坛。当时，企业变革的种种利益总的来说还没有在财务业绩中体现出来，公司正在遭受媒体和市场的双重打击。尽管如此，或许正是因为这些原因，为期五天的论坛即将结束时，经理们士气高涨。当最后一天纳尔代利前来对他们发表讲话的时候，这些在一年前还几乎不会承认，这位新任首席执行官的人们，全体起立向他欢呼。经理们挨个走到话筒前，讲述接受变革是多么不容易，特别是在面临外界批评的时候，但是如今他们又是多么支持公司正在采取的行动。用一位经理的话说：“我们都支持你，鲍勃。”
事情到此还没有结束。家得宝的高层管理团队次日要与200位分析师见面。有些门店经理打算冲进会场，告诉那些分析师他们对公司的未来多么有信心。时任南方分部总裁的泰勒记得当时接到了一个参加论坛的人打来的电话，告诉他经理们的这个计划。泰勒跟纳尔代利说，“我们不能让他们那样做！”的确，这能够清楚地表明经理们对公司的支持，但也可能产生破坏作用，可能看上去像是公司精心策划的。经过一番讨论，纳尔代利最终决定：“让他们这么做好了。唯一的规则是，我不想让任何人去告诉他们该做什么。”
第二天上午，分析师会议刚刚开始， 240名门店经理一边鼓掌一边从会场的后门走进来，登上讲台，成了这次会议的主角。“这简直把分析师们吓坏了。”多诺万回忆道。两名经理，其中包括一名有20年工作经验的女经理，宣读了他们对变革表示支持的声明。会场一片寂静，接着门店经理们爆发出一阵欢呼。
经理们活力的进发是企业文化已经开始发生变化的一个明显标志。不可否认，家得宝走过的道路是崎岖的，并且毫不奇怪，从那以后的道路也不会平坦。每一项变革行动都会遇到顽固的怀疑者，有些来自公司内部，有些来自公司外部。但在接下来的日子里，公司的领导团队越来越感觉到，人们正在彼此互动，并以完全不同于以往的方式做出重大决策。极为重要的是，这样的做法已经成为公司每位员工日常工作中司空见惯的一部分。随着这些文化变革在组织中扎下根来，更好的经营业绩无疑会接踵而来。
文化变革工具箱
大企业如果想使经营业绩发生重大而且持久的变化，就必须对文化进行可持续的变革。认识到这一点，家得宝的领导者们确定了使公司实现新的业绩目标所必须变革的关键文化因素，然后他们采用一系列标准化工具增强业务、调整企业文化。随着这些机制在组织里扎下根来，员工变得更加积极，从而加速变革。
家得宝公司已经利用过的变单工具包括：
数据模板，是为季度业务评估会议整理绩效数据的详细表格，它为决策提供了共同的数据，从而鼓励个人担负责任，使员工更深入地了解经营业绩，并且促进合作。
战略运营和资源规划，即SOAR，基于每年一度、为期八天的规划会议，会议期间家得宝公司最高层的12名高管将共同权衡各个事项的优先顺序，并选择最有可能实现公司财务和其他业务目标的投资项目。
规范化的人才评估，经常进行，各次评估之间具有连续性，强调公正、公平地对待员工绩效的必要性。
门店经理学习论坛，通过角色扮演、情境模拟以及其他练习，突出了竞争威胁的程度，并使公司的未来计划透明化，从而帮助参加者理解制定新战略的必要性。
周一上午电话会议，由公司15名最高层管理者参加，强调担负责任（对经营业绩和前一周许下的承诺），以及共享（运营、顾客、市场以及竞争态势等方面的）信息。
员工特别行动小组，由来自公司各个级别的员工所组成，旨在从最接近问题的人员那里得到未经过滤的信息，并使得他们支持为了解决问题而必须进行的变革。
一系列的领导力发展计划，其中包括“未来领导者计划”、“门店领导力计划”，以及“商品规划领导力计划”，这些计划提高了绩效水平，并确保了企业文化的连贯性。
绘制人力资源流程，确立了改进人力资源工作的300种途径，并强调了流程的制度化对维持文化变革的重要性。
评估并改进人力资源职能
为了更好地管理家得宝公司的人力资源，并显示分析流程在新文化中的重要性，人力资源主管丹尼斯·多诺万对人力资源工作进行了一次详细的评估。他会同部门成员审查了每一项人力资源流程，例如人员配置、职业发展以及福利等等，然后绘制了每一个流程的“收费站”——也就是为了成功完成工作所必须完成的一系列任务。接着，他们根据如下五项标准评价了人力资源部门在各项任务上的表现，这五项标准是：世界水平的设计、对流程的专注、量化衡量标准的使用、系统能力（工作是否可以通过全公司的台式电脑完成），以及简易性。为了改进人力资源工作，他们一共采取了300多项措施，并已全部实施完毕。