加入WTO后农行管理体制和经营机制改革设想，本文主要内容关键词为：农行论文,管理体制论文,经营机制论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入WTO后，将面对外资银行和股份制银行的竞争， 为此必须对目前农行现行管理体制和经营机制进行全面改革，改革的实质是加快建立现代商业银行的步伐，以适应新形势的要求。具体设想如下：
（一）切实推进农业银行组织结构体系的改革
科学、有效的内部组织结构体系，是提高工作效率、经营效益和管理的有效性的前提。从一定程度上讲，机构是机制的依托，没有一个贴近市场的组织机构，再好的机制也有如空中楼阁。目前，农业银行组织结构体系中所存在的主要问题是：各级行的职能、职责不清；各级行都是相对独立的利益主体，整体经营的合力难以形成，一级法人体制的优势和优越性不能较好地发挥；管理层次多，效率低，纵向信息传递速度慢，各项管理措施难以有效落实到基层；经营网点多而散，经营管理成本增大；管理内部职能机构的设置仍然沿袭专业银行的模式，职能重叠，各自为政，互不协调，内耗大，经营与管理的合力难以形成，同时，还出现当我们需要重视和强调某项工作时，就增设一个机构的现象，以致管理行的机构不断膨胀，各职能机构为了保住自己的既得利益和防止“权力”的流失，而互不合作，等等。所有这些，也是我们前几年出台的一些改革措施不能完全到位、不能发挥出预期作用的主要原因之一。可以说，现存的农业银行组织结构体系很难全面按照商业银行模式经营，同时也制约着农业银行内部经营效益的提高。
1、建立“二级管理、二级经营”的内部经营组织管理体系，科学界定总、分、支行的职能。即总行、省分行为管理行，二级分行和支行为经营行，其中二级分行对下属管理为经营性管理。总行负责全行业务方针、政策和发展规划，基本制度的制定和实施，以及对省分行的授权和监督等；省级分行是总行职能的延伸，对总行各项方针、政策和发展规划，制订具体的实施办法，并组织实施，省分行不搞经营，集中精力抓系统管理和监督；二级分行既要抓本级经营，又要抓所辖支行的管理和指导；县支行为农业银行的基本经营单位，营业所为核算单位。
今后的发展方向是“一级管理、一级经营”（总行——分、支行）模式，即总行为管理行，一级分行和支行为经营行。彻底打破行政区划，扩大总行管辖一级分行的容量（不超过100个），取消二级分行建制。首先根据一个省经济规模和经济流向，将全省划分为若干个区域经济中心（一般不超过3个），划定经济区域范围。 然后以地处经济区域中心的二级分行为基础，改造成为一级分行，取消二级分行建制，对其余二级分行一律改造为支行级建制，原二级分行的人、财、物等资源，相应调整到新设立的一级分行，一级分行直管县市支行。
2、对目前省级分行营业部进行重组。 从广西分行营业部的情况看，管辖25个支行，其中城区有11个支行，管理面宽，既不利于城区支行的发展，也不利于县级支行的发展。因此，建议省级分行营业部专管城区支行，在机构的布局、人员调配、客户的管理以及电子化建设等方面统一安排，以保证总行“城市行优先发展”的战略的实现。在省级分行设立一个直属支行业务管理处，指导和管理原省级分行营业部所管的县（市）支行。
3、按照商业化、市场化、大经营、强管理的要求， 科学设置内部职能机构。目前农行内部职能机构特别是总行职能机构的设置，计划经济痕迹还没有彻底根除，机关化、行政化色彩浓厚。管理部门分得过细，经营部门薄弱，非管理、非经营部门庞大；信贷部门权力缺乏制衡，内部稽核、风险防范能力弱，等等。必须按照现代商业银行运作机制的要求，彻底改革和调整从计划经济体制沿袭下来职能机构设置。根据各级行职能和管辖范围的不同，内设机构亦不相同，不求上下对口。总的原则应该是：面向经营、精干高效、互相制约、协调运作。总行内部机构调整，要有利于理顺业务流程，加强内部控制，精简管理人员，提高系统的管理能力和工作效率。省级分行职能机构设置，如实行“二级管理”体制，应基本向总行看齐。二级分行、支行主要以经营为主，内设机构要突出围绕为经营、为客户服务的特色，不能简单地复制总行、分行模式。同时上级行不得强制对口设置机构。
4、继续稳妥地撤并县以下亏困营业机构， 变网点劣势为网络优势。这几年，总行把撤并基层营业网点作为一项重要的工作来部署，但实际收效并不是很大。也正是由于我们基层营业网点没有真正地撤并，基层低效、无效网点没有真正压缩，使减人增效措施无法落实，使有限的内部资源无法集约经营。对农村网点的撤并要积极稳妥，务求实效。要以二级分行为单位，进行盈亏保本点的测算和发展前景的评估，将全辖营业所分为三类：加快发展一类所；积极促进二类所；坚决撤并三类所。总行要制定出一套指标体系，确定支行级机构的设废标准，凡符合条件的营业所、办事处可升格为支行，达不到标准的，可降格成办事处、分理处。
（二）按照商业银行的要求，积极推进人事、劳动、分配制度改革
1、在干部人事制度改革上要有实质性突破。 一是推行经营行（二级分行、支行）行长资格制和竞聘制。农业银行是企业，不是行政机关。农业银行行长是经理，不是行政官员。因此，必须具备任职资格，在此前提下竞争任职。对支行行长资格的认定，要由目前的考核逐步过渡到考试与考核相结合的资格审查办法。二是对中层干部公开选拔。公开选拔条件、公开选拔过程、公开选拔结果，创造一个让优秀人才脱颖而出的公平竞争环境。凡选拔落聘的中层干部，不再享受原级别的待遇。三是切实解决好对领导干部和中层干部重使用、轻教育、轻管理的问题。四是继续加大干部交流的力度。五是严格控制中层干部的职数。
2、在劳动用工制度改革上要有实质性突破。 可以分两步走：第一步是在用工制度上实行“新老划断”。新入农行的职工一律实行合同制和聘用制。在进入的选择上必须经过笔试、面试环节，向社会公开招聘，公开条件、岗位、程序和结果，增加透明度。第二步是对原有干部职工“先出后进”、“先下后上”，逐步实行真正的聘用制和聘任制。切实解决职工能进不能出，干部能上不能下的问题。
3、在减人增效上有实质性的突破。 一是以农村网点的撤并为突出口，实施减人增效。二是实行内部职工下岗待业制度。每年核定一定的下岗待业比例（如5～10%），以增强在岗人员的责任感， 调动在岗人员的积极性。总行可制定一个规范性的办法供基层行执行，以减轻基层行压力。三是完善系统内人员流动市场运作机制，促进跨地区的合理流动，并逐步与社会劳务市场接轨。四是临时工要全部辞退，离退休人员一律不返聘。五是实行提前退休退岗制度。副处以上干部55岁退岗，不论是否具有高级职称，女职工55岁一律退休；支行行长任职年龄不超过50岁，鼓励人员提前退休。并给予一定的工龄工资补贴。
4、在分配制度改革上要有实质性突破。 分配体制改革核心是要建立奖勤罚懒、奖优罚劣、奖盈罚亏的激励机制，以调动各个层次、各个方面的积极性。一是将工资总额与效益目标挂钩，拉开盈利行与亏损行分配差距；二是个人收入与岗位目标任务挂钩，拉开个人收入分配档次；三是有条件的行可实行岗位工资制，不同岗位确定不同的工资基数；然后竞争上岗，并与岗位目标挂钩考核；四是为了推动减人增效的实施，凡减人的行不减工资总额，减人后节余的工资额用作奖励工资；五是没有完成经营效益目标的行，一律取消每年的提前晋级指标。
（三）按照商业银行的要求，改革农业银行业务运作机制
1、建立以防范和化解风险为核心的信贷运作机制。 从我行经营的实际看，效益不高的主要根源是资产质量不高。虽然从国外商业银行的经验看，盈利很大部分来自于中间业务，但是，很大一部分中间业务是以高质量的信贷业务为基础（如循环贷款额度、结算、保函等），是信贷业务的附加值，离开这个基础，亦将失去很多中间业务。因此，必须把建立以防范和化解风险为核心的信贷运作机制放在业务运作机制的首要位置。为此，2000年应在以下几个方面有所突破。
一是健全和完善“审贷分离、权责分明、部门制约、管理科学”的商业化经营管理体系。分离信贷经营职能和管理职能，建立前台业务与后台业务分开操作，互相支持和制约的运作体系，从而建立以客户为中心的、高效率的、能有效防范风险的信贷管理体制。二级分行可实行审贷岗位分离。县市支行可组成实体型的信贷资产经营部。
二是健全和完善集约型的分级信贷授信制度。通过分级授信，来明确各级行的权利、责任，并规范其经营行为。总行主要开展全国范围内特大型的信贷业务，成为全国特大宗信贷批发中心，并负责制定全行的信贷政策、发展战略、规章制度，以加强系统管理；一级分行主要开展全省范围内的大型信贷业务，成为全辖范围内的大型信贷业务的批发中心，并做好上情下达和辖属范围的管理工作；二级分行是基本的经营核算单位，应以经营为主，成为辖属范围内的信贷经营中心；县级行作为基层单位，其基本职能是开展零售业务。
三是建立优胜劣汰的客户选择机制。基本客户必须具有良好的信誉和经营业绩，资金实力雄厚，发展前景广阔。由于市场的变化，优势企业会变为劣势企业，劣势企业也会发展成为优势企业。建议总行建立信贷客户档案管理计算机系统，与企业评估相结合，为各级行选择优势客户提供指导。
四是建立科学的信贷决策信息支撑系统。我行不良贷款形成的原因固然复杂，但与我们对社会各行业的了解不多和缺少一批非金融专业技术人才有很大的关系。由于我们不懂工程技术，对市场行情和走势不清，所以在项目评估时只能听命于人，被别人牵着鼻子走，致使很多项目还没有建成，就注定要关停。为此建议：一是总行成立信贷评估咨询中心，负责经常性收集和发布行业信息，指导信贷决策；二是有意识地培训一批建材、化工、机械等工程技术人才，组成一个智囊机构，作为信贷项目决策的技术支撑系统；三是从各工程院校或各部委聘请专家、教授作为农行的技术顾问，在信贷项目决策时，向相应的专家咨询。
2、改革财务考核指标体系和财务核算体制。
第一、简化考核指标，加大对利润的考核力度。建议2000年只将人均利润和资产回报率作为考核指标，其余指标作为监测性指标。通过对人均利润的考核，实行“工效挂钩”，来促使各行减人增效；通过对资产回报率的考核，促使各行压缩和减少非生息和低生息资产占用，调整资产结构。
第二、改变过去年度利润按基数核定的办法，实行按资产回报率核定利润。实行资、利挂钩，向上级行申请增加资金，必须相应增加利润；凡申请增加固定资产投入，必须相应增加利润。增加盈利，相应增加费用；增亏或减盈，相应扣减费用。
第三、改变利润考核办法，将目前按权责发生制考核利润改为按收付实现制考核。按权责发生制考核利润的主要弊端在于：一是增加了利润的虚假性。二是不利于促使各行抓应收利息的清收，也容易诱发下级行弄虚作假。在按权责发生制考核的情况下，有的行把应收未收利息科目，作为利润的调节器。一旦上级确定的效益目标不能实现时，就增加应收利息；超过上级下达利润计划时，就人为减少当期应收利息。在当前农业银行表内、外应收利息居高不下的情况下，需要通过考核办法的调整，促使下级行压缩应收未收利息。
第四、建立与一级法人体制相适应的集中统一财会管理制度。目前农业银行是从总行到县支行四级核算制，有的省分行实行五级核算制。这种分散的财会管理弊端在于严重冲击了统一的法人体制。这种体制在强调搞活微观的同时，并没有建立相应的考核机制和利益约束机制，却扩展了分支行的微观利益、本位利益膨胀的空间，导致了银行经营过程中的种种不良现象。具体表现在四个方面：一是多级核算造成了会计信息失真，误导经营决策。核算层次多达四级甚至五级，致使总行所掌握的真实性层层递减，假帐、假表、假凭证很难被杜绝。有的部门没有纳入会计统一核算，由此造成了会计信息不完全，使总行失去了加强系统控制、严格系统管理的前提。二是目前农业银行的规模经济效益难以形成。由于财务管理权相对分散，财会秩序较为紊乱，财会部门不能对全行收支实行全面集中管理，总行的意图很难不折不扣地被贯彻执行，致使农业银行的系统凝聚力严重受损，难以形成与其规模水平相当的竞争实力。市场生存要求农业银行发挥“大兵团作战”的规模优势，但分散的财务管理权限造成“散兵游勇”的格局，这种状况为农业银行积蓄能量、增强市场竞争能力制造了障碍。三是造成各级行责权利不对称。以往放权让利的改革赋予了各分支行较大的营运权利，却没有培养起必要的风险意识和责任约束机制，各级行负盈而难以负亏、信用扩张冲动难以得到有效控制。各分支行高度的经营风险以及决策失误可能导致的严重后果无一例外地倒逼给总行。在这种权和利向下倾斜、责任和风险向上集中的体制下，总行对下级行本位利益膨胀缺乏有效的牵制，导致全行费用支出和帐外资产规模膨胀，系统风险陡增、银行的安全性经营的原则受到威胁。四是现有的分权格局与规范的授权模式相互矛盾。由于各分支行甚至基层单位掌握着较大的财务管理权限，总行授权的基础被严重削弱，统一法人体制缺乏必要的前提。总之，分散的财会管理体制与统一法人体制背道而驰，已远远不适应市场经济对农业银行的要求。
实行财会集中管理的前提是解决会计集中核算的问题。在制定改革措施过程中，必须考虑处理好集权与保护基层单位积极性的关系。具体讲，要实行会计管理“四个”集中，一是联行核算集中。由城市实行联行集中，变分散进出口为集中进出口，以支行为单位，各支行只保留一个全国联行行号；二是同城票据交换集中，以支行为单位，只保留一个交换号，减少直接参加同城票据交换的单位；三是资金清算集中。支行取消在人民银行开立的缴存款帐户，集中同城异地汇划资金的清算；四是事后监督集中。按照柜面服务与复核检查在时间上和空间上分离的要求，以支行为单位，在联行、交换、清算中心的基础上，集中对前台业务进行监督检查。实行会计核算和监督集中统一管理后，市地及以上城市行将建立核算中心，该中心履行对集中业务的核算、监督、反映和管理职能。
强化财会集中管理还要实现财务管理的集中，具体包括：一是在建立、健全统一财务管理制度的基础上，适度集中财务管理权。各部门的财务管理权要集中在本级财务部门；纵向管理的级次的划分，采取三级管理模式。总行集中重要的财务管理权限，如：全行固定资产、在建工程、基建费用、大宗物资购置的审批权，等等；将日常费用开支权集中到实行独立财务核算的二级分行或一级分行；取消县支行的财务独立核算权，有鉴别地取消少数二级分行财务独立核算权。二是集中财务管理权限的基础上，建立规范的总行授权制度。以考核利润实绩为依据，同时根据各行规模、管理水平等条件，在银行系统内部分类分级授权管理；总行授权要体现区别对待的原则，奖励先进，激励一般，鞭策落后。三是完善考核、监督、预警三位一体的财务指标体系。
在财务集中管理以后，二级分行对盈利支行的费用管理可实行预算制，对亏损支行实行预算制下的限额控制或报帐制。
第五、规范财务行为，集中财务管理，今后各行不得再出台“上级行出政策、下级行出资金”财务行为。开前门，堵后门。
第六、改革固定资产投资方式。为了有效控制固定资产的投资规模，克服固定资产投资中长期存在的超预算、超面积、超标准、超负荷、超规模的问题和搞“钓鱼工程”以及投资上的浪费现象，今后凡需要投资规模超过500万元以上的投资项目，都由总行事先垫投， 在建工程期间，立项行不得增加投资，工程峻工交付使用后，由使用单位将投资一次性、或分年度上划总行。对500万元以下的固定资产投资， 由省分行比照总行办法执行。
3、建立灵活高效、协调自如的资金运作机制。
一是建立资金统一调度和集中管理制度。总行、分行要掌握资金调度主动权，确保资金集中使用。二级准备金是实施系统调控重要手段，有较大的灵活性，可根据实际情况和需要，适时适度地加以调整。对部分县支行可实行资金全额上存。
二是建立资金配置过程中的利益补偿制度。资金在不同区域。不同行际间的集中统一调度，必然触及各行的经济利益，需要合理确定资金调拨价格，来调动下级行组织存款的积极性，同时遏制下级行向上级行争规模、争存贷比例的现象。
三是分类实施资产负债比例管理。对一类行实行全额资产负债比例管理，且提高比例系数；对二类行实行增量资产负债比例管理，从紧控制比例系数；对三类行实行严格的限额控制，促其消化包袱，提高资产质量；对特别困难的亏损大户，只给予特别信贷授权或专门授权，促其组织资金，尽快走出超负荷经营的困境。
四是强化总行对资金的集中管理。各分行之间不能直接发生资金拆借业务，分行之间的资金往来，一律通过总行，资金余缺通过总行统一调剂。