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关于“情绪资本”
“情绪资本”，它包括“外在情绪资本”，即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，比如对品牌、服务、信誉等的认识；另一部分则是“内部情绪资本”，即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。“情绪资本”它强调人的情绪是会累积的，不断积累的情绪和情绪控制能力可以形成企业的资本。因此，企业如何与员工沟通，如何提供高品质顾客服务，如何建立共同的语言体系、文化氛围，使情绪资本不断增值，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。
案例一，在“感动”中超越“顾客满意”
2002年4月，安徽省长丰县三十头乡，一位解放车的用户，因重大交通事故车毁人亡，肇事者逃逸。面对丈夫突然离去，老母体弱多病，幼子将要辍学，购车和上访欠下的10多万元债务，用户的妻子痛不欲生、走投无路，“真想一死了之”。当地一汽解放代理商、服务商亚夏实业股份有限公司周总经理闻讯后，亲自主持亚夏公司“心系客户”捐款仪式，并带头捐款5000元，员工们纷纷慷慨解囊。当周总经理把45700元现金送到用户妻子的手中时，她惊喜万分，紧紧地抱着儿子感慨的说：“等我小孩儿长大，我还要他继承父业开一汽解放车，继续做亚夏的忠诚客户。”当地的父老乡亲不敢相信眼前发生的一切。深知内情的乡长掏心窝子说了句话：“乡亲们，一汽人对用户有情有义，信我的话，以后买车都要买解放车。”
这一事件中，一汽人的行为深深地感动了用户和周围的乡亲，为一汽积累了可观的“情绪资本”，从而创造了一批忠诚客户。如果每一个一汽人和一汽的代理商与服务商都能以自己的言行不断地令顾客感动，那么，一汽的形象就会因“情绪资本”的积累而不断提高，赢得众多的忠诚客户。深谙此道的一汽集团为此提出了“感动服务”的响亮口号。一汽贸易总公司副总经理姜立堂说：“感动服务”是建立在“满意服务”基础上一对一的人性化互动服务，它是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着顾客，创造出值得顾客回味的活动，通过触及顾客的心灵共鸣来实现的。这其中，商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。当顾客的体验超过顾客的期望时，顾客才能感动。因此做好感动服务可以从三个方面考虑：顾客没想到的，企业为顾客想到、做到了；顾客认为企业做不到的，企业却为顾客做到了；顾客认为企业已经做得很好了，企业要做得更好。一汽山西运城服务站的员工，冒着山洪随时都可能暴发的危险，奋战半夜修好了抛锚在半山腰的汽车，在洪水到来前抢救出用户的汽车。一汽宁国服务站实行“三级联访”，把风险留给自己，把方便送给客户。正是一汽人在“感动”中超越“满意”的一个个动人故事，积聚了一汽良好的“情绪资本”，提升了一汽的品牌价值。
营销大师菲利普·科特勒强调，要想使顾客爱上一个产品，就要让顾客体验某种感受和情绪。“所以零售商不仅仅销售产品，还销售一种体验。”比如星巴克咖啡，顾客走进咖啡馆，不仅仅是喝一种很好的咖啡，而且那里有很好的家具，环境品味很高，有地方坐下会朋友，使之成为顾客的“星巴克”时刻。星巴克强调第三生活空间，除了家、办公室以外就是星巴克，强调用咖啡这个媒介拉近顾客之间的距离。“邦恩—劳拜奥”书店则像一个图书馆、一个社区中心，给人们创造了一种舒服的感觉。在麦克城鞋店不仅可以买到鞋，还可以在室内的篮球场进行体验。卖高泰克斯夹克的商店，可以让顾客进入店里设的模拟风雨中进行试验。这些实例都说明，服务是一种态度，它需要热情，服务是一种感觉，它需要真情。它与一般有形的产品相比，具有无形、异质、同时并发和易逝的特点。服务的特点决定了它对顾客而言，归根到底是一种无形的心理体验。这种无形的心理体验使顾客爱上一种产品，成为企业的忠诚用户，形成企业的外在情绪资本。
点评：企业最珍贵的资产是自己的品牌。品牌的内涵极其丰富，是顾客对产品的全部感受，它触及到营销的方方面面，如陈列的产品、服务、新闻宣传等，各个部分叠加起来构成顾客对品牌的总体印象。因此可以说：企业的竞争对手是顾客的心。为了赢得顾客的心，企业就要给顾客提供超值的服务，超越顾客满意，不断积累情绪资本。
案例二：创造使员工“感动”的机制
要想让顾客满意，首先让员工满意；要想让顾客“感动”，首先让员工“感动”。只有员工“感动”了，才能“动起来”，才能因“感”而“动”。用心去做，才能不断创造感动。内在情绪资本的积累就是员工情绪的培育与开发。
培育良好的员工情绪氛围，首先要树立“以人为本”的管理理念，尊重人、关心人、理解人、培养人，把员工当作企业的战略伙伴，在企业这个共赢平台上，实现企业目标与员工个人价值的双赢，让员工与企业共同成长。更为重要的是要有一个使人“满意”和“感动”的机制。
一、柔性化管理：
站在以人为本的角度上，突出柔性化管理，就是要充分尊重员工的主体自觉性，采用目标管理、自主管理；提高工作的吸引力，如适当采用工作轮换制、工作扩大化、工作丰富化等方式，使员工有一个更加透明的生存和发展空间。企业要对员工充分授权，对成就及额外努力给于奖励。如海尔为员工设立了“资源存折”，它与“银行存折”是一个理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数了。道理很是简单。企业就是给员工提供这么多资源，至于员工怎么利用这些资源，则完全依靠员工的自主经营，而且这种自主经营的市场效果与员工收入直接挂钩。比如，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”，上面数据显示：2002年12月29日，他在给25寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是11.87公斤，而他的“实际用量”是11.96公斤，折合成金额，亏损6.75元，按10%兑现，当天他欠企业0.675元。2003年1月5日，油漆的“额定用量”是18.78公斤，而他的“实际用量”是13.91公斤，当天已经累计挣到了45.55元。他说：“以前是只管拿起来就喷，现在要琢磨着怎样去喷”，现在“比以前还轻松，因为质量提高了，合格率上去了，不用返修了。另外，自己资源存折上的钱也多了，企业的费用也降了”。管理者对于超耗的员工，不能简单的罚款，而是规定在一定的时间消化掉，给员工改正的机会和创新的空间。这样做：一是使员工对顾客需求作出快速而直接的反映，给顾客满意的答复；二是使员工的工作更具挑战性。改善员工的自我意识，使其感到自己对工作有控制权，从而产生更大的工作热情。三是使员工感到管理层在重视和照顾他们的需求，从而产生对顾客的更大热情。海尔在经营网点时增加了“为用户创造感动”的项目，经营效果直接与派工量挂钩，使售后服务员在创造顾客感动后，除了获得物质激励外，自己的“职称”也得到晋升，有维修工、服务技师、服务助理工程师、服务工程师四个上升的空间。这样就使内在情绪资本不断增值，并产生与外在情绪资本的互动。员工用心创造了顾客的感动，同时，自己也在充分享受工作的乐趣。
二、支持型领导
培育良性情绪资本，领导是关键。企业领导应成为支持型领导和沟通激励专家。如果领导习惯于发号施令，指挥员工，当员工工作出现问题，领导则去批评、指责、挖苦，这样的机制不能激发员工的热情，员工是在为薪水工作，而不是享受工作的乐趣。这样无法积累情绪资本。沃尔玛提出：领导是员工的“公仆”。“如果您想事业成功，那么您必须让您的同事感觉到您是在为他们工作——而不是他们在为您工作”。沃尔玛相信他们的领导方式就是为每一位员工服务。长期以来的公仆领导方式已经成了沃尔玛的一个组成部分。沃尔玛公司重视信息沟通，提出并贯彻“门户开放”政策，即员工可以直接向上司提出想法或者问题，不必担心受到报复。公司期望最大限度发挥员工的潜能，在员工培训、提升等方面做得很出色。海尔一改过去上下级的职能管理，强调上级为下级搭建资源平台，为下级提供服务。
点评：情绪影响着人的选择与行动。因此，情绪资本是无形而又巨大的资本。企业管理者应使企业情绪资本不断增值，从根本上提升企业的竞争力。随着服务竞争时代的不断深化，管理思潮的不断创新，“情绪资本”会越来越受到企业的重视。
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