试论小企业的竞争力和管理组织极限，本文主要内容关键词为：小企业论文,试论论文,竞争力论文,极限论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
规模较大的企业集团有其竞争优势，小企业也以其竞争特色越来越具有竞争力。二十年前，没有人会相信日本的本田敢向美国最大汽车企业通用汽车挑战；美国在海湾战争中起家的有线电视新闻（CNN ）能战胜世界上最大的哥伦比亚广播公司。然而，今天这些都是事实。大量的事实与资料表明，随着环境的变革，小企业将成为未来竞争的主力军。人们正从崇拜规模经济的时代转向崇拜灵活创新的时代。
日新月异的企业经营环境
近十几年来，企业经营环境发生了巨大变化，使小企业的竞争优势日益明显，大企业失去一些“专利”优势。这种变化将引起一场企业组织的变革。
1.国际贸易障碍正逐步削弱
至1993年，全球共有各种形式和规模的区域经济集团24个，参加这些经济集团的国家有140多个。随着区域经济集团化的发展， 国际贸易障碍的逐步消弱，跨越法律、政治障碍的成本降低，跨国经营不再是大企业的专利，为数众多的中小企业纷纷进入国际市场。
2.技术创新格局发生变化
过去只有大企业才能负担开发新技术的成本。现在由于计算机与电信业的发展，中小企业能紧跟大企业得到同样的应用型技术。并且，中小企业由于组织结构简单灵活，能比大企业更为迅速地调整其产品结构与组织结构，以充分利用新技术。尤其在计算机软件行业及生物技术行业，小企业的技术创新常常走在大企业的前面。
3.资金市场结构发生重组
资金市场的重组与全球化使中小企业可以自由进入资金市场。过去，资金的缺乏限制了它们的发展，现在它们可以全球范围内融资。美国的“中小企业投资基金债券”使中小企业摆脱了银行的制约，可迅速地等到大额资金。
4.消费变得多样化
今天的消费者可以从更大范围内选择商品。可选择的商品越多，被选择的商品差异性越大。消费者越来越追求个性化、情感化的商品，消费时尚的更新速度加快。生产者要适应这种变化，只能使其生产方式由大批量生产转向小批量多品种生产。
5.职工更注重自我成就感的实现
在当今及未来的企业中，人是最重要的资源，人的心理、人的素质是企业致胜的最重要原因，处于大企业中的个人，远离决策中心，远离最终产品及用户，机械单调的分工无法使其在工作中实现自我价值，而小企业为职员提供了创业的机会，他们可充分接触市场和用户，参与产品开发生产的全过程，丰富而有挑战性的工作可满足其自我实现需要。
风靡全球的小企业
中小企业更能适应当今和未来多变的经济环境。在美国，50%的出口是由雇员不超过19人的小企业创造的（德国亦大致如此）；只有7 %的出口是由雇员超过500人的企业创造的。 《幸福》杂志所列的全美前500家大企业所创造的价格仅占全美经济的10%，而在1970 年该比例为20%。广大中小企业创造了庞大的全球经济，它们在当今不景气的世界经济环境中大显身手，成为引人注目的“小巨人”。
1.“集中于一点的”小企业
成功的小企业大多坚持专业化战略。选择自己最擅长的，或表现最好的经营环节作为核心活动，其余的功能从运输、零件制造、会计，甚至人员培训都可以外包，因此企业组织简单而富有弹性。这样的小企业享有一些竞争优势：（1）规模小，层次少， 易于形成高效率的经营决策；（2）有限的资源集中于已建立优势的领域，具有创造低成本、 高质量的独家产品的能力；（3）投资少，转产适应性强，风险较小。 一般说来，市场变动快、受流行趋势主导的行业易出现这类企业。
2.小企业间的联合
专业化的小企业要把核心活动之外的功能外包给其它企业，因此小企业的成功还要依赖忠诚可靠的合作伙伴。若干伙伴企业为了尽快抓住转瞬即逝的市场机会，往往临时联合起来形成“虚拟的”组织。这种组织的特点是：（1）集中优势。每个伙伴将自己的“核心优势”贡献出来，创建一个“一切都最优秀的公司”。（2）相互信赖。成员公司承担一种“共同的使命感”，每一个成员的命运将有赖于另一个，成员公司间需要更多的相互信赖。（3）界限模糊。组织成员的范围广泛， 供应商、客户甚至竞争者都可为各自的利益以合作代替竞争，“你中有我，我中有你”，难以界定某一公司的责权始于何处、止于何处。（4 ）利用机会。这种伙伴关系不持久，也不正式，有机会则聚，任务完成则解散。
专业化战略和联合使小企业获得成功后，不断扩张为大企业，为保持原有优势，一般在公司的营业额达到20亿美元时，分解成几个小公司，以防止垂直式的组织结构。
大企业面临的变革
1.大企业正受到小企业的挑战
今天，一些名闻遐迩的大企业正面临绩效下降的困境，原因之一就是面临小型竞争者的挑战。1993年美国《商业周刊》第六次“全球1000家”年度排行榜（按公司市场价值而非资产值、销售额排名）显示出许多为人熟知的大公司正在走下坡路。美国IBM公司的市场价值猛降41%，达301亿美元，名次从1992年的第10位下降到1993年的第27位。 戴姆勒·奔驰公司的市场价值减少30%。法国标致公司的市场价值下跌33%，达到49.4亿美元。美国AT&T公司的市场价值下降了5%，降到710亿美元，而其竞争对手微波通讯有限公司的市场价值却上升了41%，达到148亿美元。美国蒂波特家庭用品公司的市场价值下降12%，接近187亿美元，其小竞争者洛斯公司的市场价值却增加了135%，达到49亿美元。
2.大企业正在进行的变革
为了在大企业内部创造小企业的创业精神和经营效率。许多著名公司正在进行一场重新构建公司的革命。便如：瑞士的ABB 电力设备公司，美国的电报电话技术公司、通用电气公司、可口可乐公司、英国石油公司、日本的本田等等。变革的主要特征是：使管理组织结构由金字塔型变为横向弹性结构；按过程而非职能重新构建公司；以小组织作为主要工作形式；削弱最高层的直接控制，充分发挥各分支机构、工作小组及个人的积极性。
（1）重组企业
把金字塔型的企业组织分散成若干个部分，每个部分分别负担自己的业务，公司总部只在关键问题上集中控制并起协调作用。
世界上最大的电力工程集团ABB公司是个全球企业，每年利润超过300亿美元，有1200个下属企业，每个企业平均雇佣200人。位于苏黎士的总部雇员从4000人减少到不足200人。 全球最大的航空公司Aeroflot经过改革，重组为80个航空公司，IBM公司正在英国试验其重组计划。 1993年，IBM公司的伦敦地区总部宣布：英国的销售业务由30 个独立的小公司全权负责，地区总部雇员从两年前的2000人减少到100人， 除非到不可收拾的地步，否则总部将不加控制。
（2）减小规模
一些大企业通过出售工厂、裁减雇员来缩小企业规模，充分利用市场交易而非内部交易获取资源和服务，以此增加灵活性、降低成本。
美国汽车制造业一直是垂直一体化的最后堡垒，在日本汽车的冲击下亦有所变革。通用汽车公司渴望变小，从1981年到1992 年， 共裁员100，000人，1992年12月又宣布出售5家零件工厂，但这11年中， 年销售额却从27亿美元上升到62亿美元，年利润由1.5亿美元增长到4.7亿美元。克莱斯勒70%的零部件购自外部供应商，比例之高与丰田不相上下。
管理组织的极限
在多变的环境中，小企业的竞争优势日益明显，大企业为了生存发展必须在企业内部构造小企业的运行机制，总体趋势是企业组织正在变小。由此，笔者提出一个假设：管理组织的发展存在极限。传统的管理理论没有提及极限的思想，甚至暗示了管理组织无限发展的可能性。
1.传统的管理组织理论
关于管理组织的理论很多，大致可分为两类。一类管理组织为“金字塔”形，坚持法约尔的统一指挥原则，组织内的个人（部门）向上只能接受一个人（部门）的指挥，向下可以指挥几个人（部门）。组织的基本形式是“＾”。另一类管理组织是网络形，其理论渊源可追溯至泰罗的职能工长制思想。组织中的个人（部门）要接受职能部门与上级执行部门两方面的指挥，这类组织的基本形式是“＃”。这两类管理组织理论都暗示了管理组织无限扩展的可能性。只要按基本形式来扩展就是可行的，例如“金字塔”形由“＾”扩展至“＊”，网络形由“＃”扩展至“＄…”。
规模经济理论与一体化理论亦有鼓舞企业扩张的思想。规模经济理论把生产成本分为固定成本与变动成本两类，前者在一定限度内不随产量变动，因此产量的增加可降低产品单位成本，提高产品及企业的市场竞争力。一体化理论认为企业内部交易与市场交易有不同的成本。由于获取信息的难易、市场行情的变动、信用、交易凭证等因素，内部交易成本常低于市场交易成本。受此鼓舞，各种前向、后向一体化行为，兼并行为时有发生。
但是笔者认为规模经济理论与一体化理论无法为管理组织的扩展提供证明，因为它们描绘和解释的是企业经营内容的多少而非企业管理组织的大小。美国哈佛大学教授迈克尔·波特用价值链来描绘企业的经营活动，价值键由企业各功能环节（如采购、运输、生产、营销、财务等）组成，价值链向两端延伸分别意味着前向和后向一体化。规模指价值键上某个功能环节的业务量。企业价值键上所有功能环节的规模之和为企业的容量。容量是描绘企业经营内容总量的概念。
2.管理组织的极限
企业管理组织的大小可以用管理组织核心单元的数量来衡量，用管理组织的极限来解释。管理组织极限的含义是指一个管理组织中核心单元的数目不可以无限扩大，应小于等于某个数目（称之为极限）。随着环境变化，极限数目有缩小的趋势。管理组织指的是一个具有充分独立自主权的经营单位，它可以是一个独立的企业，也可以是一个企业中被充分授权的某个部分。在一个管理组织内接受传统的管理组织理论直接指挥控制；管理组织之间虽然可以有产权方面的联系，却彼此独立，主要靠市场获取资源和信息。核心单元是指组成管理组织的最基本的单元。“金字塔”形组织的核心单元是“＄”，网络形组织的核心单元是“＆”。核心单元实质上是指管理组织内充分信息传递途径的基本单位，“金字塔”形组织中的个人（部门）从其直接上级可获得充分信息，网络形组织中的个人（部门）必须从其职能上级与执行上级两处才可获得充分信息。管理组织内核心单元数量的增加，意味着信息传递渠道的延长，渠道的过分延长势必带来信息不畅、激励不足、缺乏创新、官僚等缺陷。这些缺陷制约了核心单元数目的有效增长，使之小于某个极限。极限象一张网罩在管理组织的周围，当管理组织没有突破极限时，它有可能保持灵活创新的优势，取得良好业绩；当它突破极限时，它将变得僵化迟钝，削弱自身优势，从增长的预峰下滑。虽然笔者没能经过大量实证研究来指出某个国家、某个行业或某个企业管理组织的极限。但理论分析与实际资料却能说明它的存在。极限的大小至少与两个因素有关：行业因素与环境因素。
不同行业的内在特征性决定其管理组织的极限不同。一般说来，市场需求变化少、顾客差异小、竞争状况稳定、产品少品种大批量、生产工艺流程长并且连续、技术复杂的行业，管理组织的极限大。例如飞机制造业、石油化工业等。因在上述行业中，个人或少数人组成的工作小组无法完成全过程，必须组织较多的人才能完成。与之相反的行业，例如保险业、服务业等，管理组织的极限较小，个人或小组可以针对特定顾客的特殊需要，提供充分而有特色的服务，这种组织形式比按职能分工的形式灵活且高效。大多数行业的特征处于这两种极端之间，管理组织的极限也处于上述两种极限之间。例如汽车制造业，规模很大，但由于工艺流程可间断，又使小组工作成为可能。因此该行业管理组织的大小弹性较大，但实践证明小组作业更能提高质量、节约时间。
管理组织的极限还与企业经营环境有关。当环境变化缓慢、相对稳定时，富有秩序的大企业适应需要，过去的经验在现实中依旧有效，企业可在惯性的推动下发展。当环境变得更加多变时，大企业则不太适应。任何组织都是在有规则的秩序和无规则的自由之间取得平衡，而自由是创新之母。大型组织机构所固有的特殊危害性就在于它牺牲创造性的自由而强调秩序这一自然倾向。在多变的环境中，它逐步失去对环境与竞争者变化的敏锐感觉；庞大的机构、严格的分工亦使其调整非常困难。多变的环境使小企业的成功成为可能；但仅是多变是不够的，必须依赖其它条件：市场障碍减少，信息更为丰富准确且易得等。人类文明的发展使社会从无序状态向有序状态发展。如果缺乏上述条件，众多小企业在多变的环境中只会由于信息不足而造成恶性竞争，造成资源浪费和社会混乱。现代计算机、通迅业的发展及世界经济一体化的发展使上述条件成立，小企业可及时得到充分信息，根据环境变化作相应调整。信息在全社会的顺利传递使市场这只“看不见的手”的作用发挥得更为充分。在这只“手”的指挥下，小企业立足于自己的利益为社会创造巨大财富，并使社会在动态的情形下达到更高水平的有序状态。
用管理组织极限的思想，可以解释传统管理组织理论所不能解释的小企业竞争优势这一事实。小企业结构简单，核心单元数目小，没有突破管理组织的极限，因而能敏税地捕捉新技术和新需求。但大企业一旦分解成若干个独立部分，在内部创造小企业的创业精神与经营机制，则可以降低其核心单元的数目，恢复增长。由小企业组成的“虚拟企业”和大型企业甚至跨国公司的战略联盟其实是出于同样考虑：渴望利用彼此间的互补优势和联合优势，却又害怕企业变大，所以折衷选择一种局部接触、调整灵活的形式，这种形式不会增加企业管理组织的核心单元数目。