教育均衡视野下的教育机制创新，本文主要内容关键词为：视野论文,机制创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G471[文献标识码]A[文章编号]1002-4808(2008)07-0011-05
我国基础教育发展呈现出新的阶段性特征：有学上的问题已经基本解决，上好学的问题成为突出矛盾；数量和规模的问题已经基本解决，质量和结构的问题成为主要矛盾。教育发展的新阶段、新使命要求我们，必须深入贯彻落实科学发展观，要着力把握发展规律，创新发展理念，转变发展方式，提高发展质量，实现又好又快发展。结合越城区社会发展和教育发展的实际，我们提出把发展教育的理念加快转变到科学和谐上来，把治教办学的重心加快转移到内涵建设上来，把教书育人的模式加快转变到全面发展上来。而要实现这三个“加快”，我们认为创新教育机制是有效的选择。
一、创新办学机制，经营教育品牌，有效拓展优质教育资源
“文化品牌”是教育发展的无形资产，新办学校需要品牌，以获得足够的生存和发展空间；普通学校需要升级改造，跨入品牌学校行列；老牌学校需要进行学校品牌诊断，不断创新发展、与时俱进。那么，如何实施教育品牌文化建设战略，理性引领区域教育不断走向均衡、公平、和谐呢？我们的做法是创新多元化、名校集团化办学机制，有效拓展优质教育资源辐射半径。
(一)办学主体多元化
越城区在推进名校集团化办学的进程中，按照“因校制宜，实事求是”的原则，积极探索教育集团办学主体的多元化：以公办学校为单一主体的同一序列或不同序列的“名校+新校”或“名校+普通校”等办学模式；以公办、国有民办、民办等多种不同性质混合体为主体的同一序列或不同序列的“名校+民校”、“名校+新校”等办学模式。
(二)法人资格多元化
为进一步提高教育集团内部管理的有效性、针对性和合法性，结合不同的集团化办学主体，推行三种不同法人资格制度下的办学模式。
1.教育集团唯一具有法人资格
教育集团唯一具有法人资格，下辖学校(校区)作为教育集团的教育分支机构，没有独立的法人资格(类似总公司与分公司的关系)。教育集团内部实行统一领导，统一管理人、财、物等，各种资源实行高度共享。此种办学模式主要适用于以公办学校为单一办学主体的教育集团。
2.教育集团与下辖学校(校区)按二级法人框架建构
教育集团为一级法人，下辖学校(校区)为二级法人。教育集团对下辖学校(校区)的人、财、物等资源的调控通过签订框架协议的方式加以实施(类似母公司与子公司的关系)。如名校鲁迅小学于2002年向社会独立融资4400余万元创建具有独立法人资格的国有民营学校——鲁迅小学和畅堂校区，2005年又向社会独立融资2000万元创建具有独立法人资格的幼托一体化的民营幼儿园——鲁迅幼托中心。与此同时，借鉴现代企业的有效管理模式，成立鲁迅小学教育集团。在“四独立”的基础上，迅速提升集团下辖不同序列、不同办学性质的新建学校的办学品位，由2002年的38个教学班，发展为2008年的小学86个教学班、幼儿18个教学班的教育集团，从而使鲁迅小学这一优质教育资源的办学半径得到有效拓展，让更多的孩子有机会接受更好的教育。
3.教育集团与下辖学校(校区)混合型办学模式
教育集团与下辖学校(校区)既有按二级法人框架建构的办学模式，也包括所辖学校(校区)只作为教育集团的教育分支机构、没有独立的法人资格的办学模式。此种办学模式主要适用于以公、民办学校混合体为办学主体的教育集团。
(三)运作机制多元化
1.“紧密型”的集团化运作机制
如百年名校北海小学一方面与它毗邻的公办学校胜利小学进行整合，另一方面又把具有一流办学条件但地处新老城区结合部的龙洲双语实验小学纳入北海小学教育集团的管理范畴。整合后的北海小学教育集团按“三个校区、一套班子、六个统一、资源共享”的模式运作，此举迅速提升了集团下辖学校的办学品位，有效拓展了北海小学教育集团的辐射半径，使北海小学的办学规模由2005年的占地23.9亩、45个教学班，扩大到现在的占地85亩、85个教学班。从而让更多的孩子在家门口“上好学”，受到了老百姓的极大欢迎。
2.“名校托管”式运作机制
为有效推动中心城区优质教育资源辐射到郊区学校，从2006年开始，越城区文教局实施名校托管式服务的试点，具体操作策略如下：
精选托管对象：一方面由城区选出优质品牌学校承担托管职责，另一方面把有办学潜力又地处远郊的学校列入接受名校托管范畴。
明确双方职责：受托管学校的职责——受托管学校作为学校法人，在与文教局原有的隶属关系保持不变的前提下，采用精简高效的管理队伍，为学校的教学班级提供优质的教育教学环境和条件、相应的后勤生活服务管理及相应的档案资料管理等，全力支持托管学校履行托管职责。
托管学校职责——一是名校作为托管方，借鉴现代企业集团连锁管理的模式，派出强有力的优秀教育教学团队对受托管的学校实行“团队契约式管理”，实现优质教育资源的“整体进驻”。二是在托管期间，不但可以把受托管学校更名为托管学校的附属学校或某某校区，更重要的是争取在较短的时间里与受托管学校教师形成价值认同，以保证双方能够真心实意地合作。三是托管学校依照与区文教局签订的协议享有相应办学自主权，同时，要接受区教育局对其相关工作的监督和管理。
建立托管目标考核机制：一是区文教局与托管方签订名校托管办学目标协议。如为进一步办好投资3000余万、地处城郊结合部的树人小学南校区，区文教局委托名校鲁迅小学托管这所新建学校。在托管期间，区文教局把新学校的管理水平的提升，教师专业发展水平的提升，学生综合素质的提升，家长、学生和社会的满意度，新生招生情况等维度作为考核指标，纳入名校托管协议的目标考核范畴，从考核机制上提高名校托管的有效性。二是根据托管协议，由区文教局向托管方按托管协议支付相应托管费。
通过实施名校托管式服务的试点，我们总结出名校托管凸显的四大价值：第一，有利于突破现行体制下学校的人力资源、资金资源、物资资源等跨学区流动难的困境，实现中心城区优质教育资源有效辐射郊区。第二，有利于引进名校较高水准的教育专业化服务，有效提高被托管学校的管理水平与教育效率，促进郊区义务教育均衡发展。第三，有利于学校转变思维方式，塑造符合教育现代化要求的学校文化。第四，有利于转变政府职能，由政府出资购买优质教育管理服务，有效提升公共服务的水平。
3.“名校联盟”式运作机制
区域性教育的均衡发展，优质学校必须起到引领、辐射和示范作用。为此，越城区文教局要求学校的教育管理者必须确立一个正确的学校发展理念：即“借势合作、错位发展、合作谋双赢”。按照这个办学理念，区文教局积极实施“名校联盟、强强联手”办学策略，通过“以多所名校与新办学校联姻，重组教育资源，构建合作办学平台，打造教育新品牌，缩短新建学校的成长周期，保证新办学校的健康良性发展。”
2008年，我们把两所名牌幼儿园——东风幼儿园和新风幼儿园进行资源重组，实施“资源重组、易地迁建、强强联合”办学策略，易地创办东风艺术幼托中心，迅速扩大了地处城区中心的优质园所的办园空间。
“授人玫瑰，手有余香”，这样一句温情而富有诗意的话，已经成为越城教育系统中的一句流行语。它传递的是学校发展中追求的一种境界：在合作中发展，在发展中合作！
4.“嫁接型”的加盟式办学模式
按照“品牌加盟、独立运作”的模式，名校只输出办学理念与管理流程，加盟学校在“四独立”的基础上，使用名校品牌的“配方”(质量标准)和实施名校教育的“流水线” (管理流程)，从而提升自身的办学水平。如省级示范幼儿园东风幼儿园依托名园优势，通过品牌加盟的方式，在一所小区配套幼儿园的基础上，成立东风幼儿园清水分园。使这所小区配套幼儿园在较短时间内成为社区居民广为认可的优质幼儿园。
这些举措缩短了新建学校与薄弱学校的成长周期。目前全区义务教育阶段在市级以上示范学校就读的学生占中小学生总数的78％，其中城区达到88％，为城乡教育资源的统筹发展迈出更加坚实的步伐。
二、创新教师调控机制，推行“教师流动转会制”
教育的公平、公正是社会最大的公平、公正，校际间的均衡更大程度上取决于教师的均衡，教师资源配置失衡已成为制约义务教育均衡发展的关键。但目前的现状是优质师资向强校单向流动，普通学校的名优教师队伍不稳定。前几年，越城区的不少名校就像教师联合收割机，每年都要从弱势学校吸收为数众多的骨干教师，使普通学校教师队伍的稳定和优质教育的均衡发展产生了恶性循环。其结果就是不可避免地形成了教育的“马太效应”，使本来就不公平的教育资源更加倾斜、失衡。如何解决教师流动所带来的问题？完全依靠行政手段显然无法从根本上解决问题，体育俱乐部的“转会制”为越城区优秀教师的校际流动提供了良好的借鉴。
(一)“教师流动转会制”的主要内容
越城区文教局在建立灵活多样的教师交流制度、支教制度以及学校经费保障一体化的基础上，从2006年起，按照“相对稳定、统筹兼顾、遵循程序、合理流动、利益补偿、均衡发展”的基本原则，在区属学校全面推行“教师流动转会制”的实施办法，具体包括：规定区属中小学在编在岗的骨干教师，要求从一所学校转到另一所学校时，引进名师的学校按引进不同级别的名优教师，均需支付给转出学校2-15万不同标准的教师专业培养费。同时规定了骨干教师流动的“三年服务期制”。由于经济杠杆的调节，目前从弱势完全小学流向强势中心校的骨干教师较往年大为减少，有效稳定了弱势学校的师资队伍，为进一步促进学校教育的均衡发展提供了师资保障。
(二)“教师流动转会制”的六大优势
经过三年多的实践，我们认为实施“教师流动转会制”，具有六大优越性。
第一，“教师流动转会制”是对原有人才流动固定模式的一次挑战，它跳出了计划经济的思维，打开用市场交换原则处理教育内部事务的思路，为教师的流动开辟了一条新的渠道。
第二，“利益补偿”机制的实施，有效地遏制了教师的逆向流动。首先，有了转校费的制约，优质学校在引进普通学校的名优教师时会“慎之又慎”，使得普通学校的优秀教师不会轻易流失，从而保护了相对薄弱学校的发展；其次，有了转校费的回报，普通学校也因资金的支持有实力进一步做好师资培训工作，从而保障相对薄弱学校利益，实现教育的均衡发展。
第三，师资“绿色通道”机制的实施，有效地促进了教师的有序流动。一方面，本办法明确规定骨干教师三年服务期后，可提出双向选择的要求，从而为师资的合理流动提供了相应的通道；另一方面，本实施办法明确规定由组织派遣名优教师到普通学校或新建学校工作，均不必支付转校费，从而为扶持弱势学校和新建学校引进名优教师提供机制及政策上的保证。
第四，改革成本分担机制的实施，最大限度地保护了弱势群体的利益。一是实施办法明确规定接受撤并学校分流教师不必支付转校费；二是本办法的实施，使众多名校一反原来的“拿来主义”，把新教师的招聘引进培养作为学校师资队伍建设的重点，名校的教师文化为新教师缩短成长周期提供了重要前提。
第五，“教师流动转会制”顺应时代发展，增强了优秀教师的光荣感和责任感。
第六，“教师流动转会制”的实施，有利于现代学校制度的构建。
当然，推行“教师流动转会制”的本质是试图缓解教育不均衡特别是师资不均衡的一种尝试，其实施环境、操作环境具有一定的局限性。最根本的举措，还是要花大力气尽量缩小学校间的差距或弥合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。
三、创新选择性教育机制，建立区域性教育超市，满足学生个性化发展需求
在新一轮课程改革中，“面向全体学生，促进每一位学生的身心健康发展，满足每一位学生终身发展的需要”已成为最重要的价值取向。为此，在越城教育中，我们提出这样一种操作思路，那就是：不同学生——不同个性——不同选择——不同教学。在这个操作思路的引领下，近几年来，越城区文教局积极营造尊重学生个性培养、开放式的“教育超市”环境，教会学生自主选择，通过尊重学生的选择，给学生以更大的教育和学习的自主权，求得学习能量的充分发挥，实现教育消费的个性化，让学生成为最好的自己。我们实施五大举措，让学生学会选择、主动选择。
举措之一：办好课程超市，开设套餐式课程。具体的做法是：每周安排1～2个下午的时间不开文化课，腾出时间开设“课程超市”。要求各校根据“按学生的兴趣爱好，尊重学生的选择，打破年级、班级界限，按程度分层次教学”原则，开出涉及艺术、科技、手工、体育等六大类综合实践选修课程，供学生自由选修。允许学生一学年跨门类、跨学科、跨班级、跨年级自由大流动一次，小范围自由流动数次。此举使学生通过广泛的选择后培养兴趣，发展个性特长，被孩子们称为“快乐的课程超市”。
举措之二：尝试“作业套餐”，推行开放性作业，供学生自主选择。具体做法有：一是“弹性作业，分层评价”，这样做的目的在于减轻学生心理负担，树立成功信心的同时，又较好解决了“好的吃不饱，差的吃不了”这一矛盾。二是开展自我发展型作业设计，实行开放性作业。具体包括：探究性作业，让作业成为学习的乐趣；生活性作业，让作业成为生活的向导；尝试电子作业，让作业成为“自我”的张扬。
举措之三：实施“校内留学”的试点。目前，尽管许多学校认同“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”的理念，但许多制度和习惯却使其停留在一般的口号上。比如，学生与老师相处的感觉不好或无法适应教师的教育教学方式时，学生必须“从一而终”，是不能调班、转班的。而我们认为，今天的社会是一个多变的社会，它需要的管理是如何利用“学习+激励”让人更聪明地工作。为此，我们提出了这样一种管理理念，学校应该为学生在“学习过程中营造一个开放的、善于接受的、可选择的学习小环境”。在这一理念的引领下，以鲁迅小学为试点推行了一项“校内留学”制度：在班额允许、理由充分的前提下，假如某个学生与他的老师“不投缘”，在不伤害学生与老师自尊的前提下，学校为那些有强烈转班愿望的学生提供就学的“绿色通道”，允许其到同一年级的其他班试读一周或一月，以便他们在新的学习环境下“东山再起”，获得一个更好的发展。
举措之四：多角度开放教育空间，为学生的自主选择、自主发展提供更多的机会。为了进一步形成浓厚的校园文化氛围与文化底蕴，学校从环境创设上兼顾学生课堂发展与时间发展。众多学校空间上的灵动感被更多教育内容丰富了：学校的图书馆以一种新的开放方式出现，不少学校的教室外都专门配置开放式的书架和桌椅，不仅本班学生可以在课间自由取读，经过这里的其他班级的老师、学生都可以驻足读书；设施完备的美术教室、音乐教室、电脑房、实验室等都是供学生自主使用，课间、放学后，只要学生喜欢，他们都可以进入这些教室练习，除了学生夜晚休息和放假，这些教室的门永远敞开着……在学校，时时处处体现着“学生总是唱主角”的气息。
举措之五：开展学校选择制度的试点。纵观世界教育的发展史，教育公平的发展趋势包括两大发展模式。模式之一是源于平等倾向的“同一尺度的公平”：机会的平等+结果的平等，是对平等的教育机会与教育结果的追求。“同一尺度的公平”主要是用于公共教育资源的平等分配。模式之二是源于自由倾向的“多元尺度的公平”：选择的公平+能力的公平。“多元尺度的公平”主要是出于对个体的教育权(人权的一部分)的尊重，以及对个体的个性能力差异的尊重。在对“同一尺度的教育公平”追求达到一定程度的基础上，进一步追求满足每一个学生的个性多样化发展的目标是一种更高层次的教育公平的诉求，即关注对自由倾向的“多元尺度的公平”的追求是一种更高层次的教育公平。从这个角度来说，学校选择制度有可能成为满足学生多样化个性发展需求的有效选择之一，成为教育公平在实现优质教育的区域性均衡发展之后，进一步推动教育多元发展以及对个性公平追求的一种可能的有效途径。为此，越城区在积极实施区域性特色学校发展战略，形成书画艺术、翰墨文化、国际象棋、信息技术、全纳教育等区域特色的基础上，积极开展学生个性化选择学校制度的试点。
我们结合越城教育的实际，在成功创办特色学校绍兴市少儿艺术学校和国际象棋学校(培新小学)的基础上，把书画特色学校少儿艺校和国际象棋特色学校培新小学作为满足学生个性多样化发展需要的试点学校，允许对音乐舞蹈、书画艺术或国际象棋富有强烈兴趣并有一定禀赋的学生，就学可以不受区域限制，跨区域自主选择自己喜爱的少儿艺校和国际象棋学校(培新小学)，并接受免费的个性化发展的教育。如今的少儿艺校和培新小学已成为闻名遐迩的艺术人才与国际象棋冠军的摇篮。
这种学校制度选择的创新，使教育进入后普及时代，为满足学生多样化个性的教育需求，进一步关注学生的差异，为每一位学生的发展提供空间，创建适合学生发展的学校，真正实现“多元尺度的公平”意义上的教育公平，提供了一定借鉴。
四、教育均衡视野下的区域性教育机制创新的前景展望
一场理性、建设性和实质性的教育体制、机制的创新，不仅是必要的，也是完全可能的。今后，越城区文教局在扎实推进“四个一体化”——城乡教育管理一体化、经费保障一体化、办学条件一体化、教师编制一体化的基础上，将在以下六个方面力求新的突破：
第一，鼓励试点，建立教育特区。鼓励试点是制度创新的重要机制。在体制难以整体改变的情况下，我们将允许和鼓励一些学校自行探索，取得成效之后再适时地予以评价、总结、提升和推广。
第二，不做“学校人”而做“职业人”——有序推进校长职级制工作。学校硬件条件均衡了，还需要实现师资均衡。一批好校长带领一批好教师，就能办好一批好学校；校际间的均衡更大程度上取决于一位好校长引领一个好的教师团队。为此，需要改革知名校长长期固定在一所学校的状况，通过校长职级制的实施，保证名校长在区内顺利、有序流动。
第三，加大教师资源均衡配置的政策与制度创新的力度，探索建立灵活多样的教师流动与支教的有效模式，实现优质教师资源区域内高度共享。
第四，在深化特色学校内涵式发展的基础上，加大个性化学校选择制度的试点力度，是有效推进区域性义务教育均衡发展的未来选择之一。
第五，进一步创新优质教育品牌学校孵化机制，加大名校托管试点的力度，开展名校教育广场的尝试。
第六，建立义务教育经费动态分配机制。义务教育经费以学校之间的教育质量、办学水平的优劣(绝对质量)和办学业绩提高的程度(进步幅度)这两大维度为分配依据，打破经费分配保障的大锅饭，有效地促进学校之间的良性竞争。