长青媒体的成功之路——“4+2”法则对我国电视传媒业的启示，本文主要内容关键词为：成功之路论文,法则论文,启示论文,传媒业论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，我国电视媒体经过以节目宣传为本位的粗放式、机关型事业单位的管理模式，向以市场和宣传为本位的科学化、企业化方向转型，中国电视正在集团化改革的推动下，积极尝试产业经营的新路子，如何做强做大，拥有持续的发展后劲，真正成为具有市场竞争力的强势实体，是业界学界许多学者在思索和困惑的问题。
《哈佛商业评论》2003年第8期刊登了《发现“4+2”法则》专题文章，文章总结了长青企业的长盛不衰的“4+2”法则。背景是这样的，两位哈佛商学院教授和一位麦肯锡顾问组织了一项叫做“常青树项目”的开拓研究，分析了160家公司在近十年间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律，结果他们发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是企业成败的关键所在。基于研究结果，作者总结了企业的“4+2”成功法则，即在4个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而4个次要管理实践——人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的业绩。
企业成功的“4+2”法则，同样适用于越来越走向市场、实行企业化管理的现代媒体，本文结合国内外电视媒体的实际作初步阐述，旨在探寻一条适合中国电视发展基业的长青之路。
规划并清楚陈述一套清晰且专注的媒体战略
媒体的发展越来越需要战略。本世纪初以来，我国电视业明显感受到了发展中存在的重重困惑和问题，这种感受随着我国加入世贸组织及政治、经济、文化的进一步深化改革而变得愈加强烈和具有不确定性。中国人民大学喻国明教授从学术层面一针见血地指出，当前我国传媒业正处于一个历史发展的“拐点”之上：一方面我国传媒业的进一步发展存在着巨大的增量空间和可能，但另一方面，如果我们仅仅按现有的发展框架、发展模式和发展逻辑继续划延长线的话，这个发展空间就不能实际地为我们所占有，发展的可能就很难转变为现实。
现实情况是广大电视从业人员甚至决策者，只有时间来关注具体战术，而没有投入过多的时间去研究整体战略，往往是头疼医头、脚疼医脚，不能进行全局性系统创新，只能涉及节目频道的表层调整，而无力进行深入机制体制的深层次改革。特别是近年来，国外媒体兼并，整合风起云涌，并向我国内地渗透，扩张步伐不断加大，国内电视媒体迫切需要加强研究和制定中长期的发展战略，通过制定有效的战略来调动、积蓄和优化配置所有的优势资源，才有可能在竞争日益加剧的市场上建立起真正的核心竞争力和竞争优势。
一个媒体如果缺乏战略，就如同丢失灵魂，成功的媒体必定有一套明确而专注的战略，有创造价值的主张（即我国业界常说的发展思路），思路决定出路。纵观全球著名的传媒集团无一例外地都有自己的战略重点和中心。维亚康姆的经营战略就是购买、内容、版权三部曲；维旺迪环球通过快速兼并，迅速成长为当今欧洲第一、世界第二的国际传媒集团；美国时代华纳也是通过与代表网络媒体全球最大ISP-美国在线公司并购，催生了全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司；在全球娱乐媒体企业中，迪斯尼可以说是以品牌战略为中心的最大赢家，它依靠一个品牌，通过品牌的价值链把各种商业形式连接起来；新闻集团通过不断地收购、兼并，从报业涉足到出版、电影、有线电视以及互联网，直至今天的卫星电视领域，目标是拥有一个在全世界传递娱乐和新闻信息节目的平台，以卫星为媒介，以互动电视作载体，使之成为全球数字化时代传媒的领先者。
媒体的基本竞争战略主要有三种：一是低成本领先战略，使成本低于竞争对手的成本是整个战略的主题，大媒体之所以兼并联合，很大程度上是出于总成本领先的战略考虑。二是差异化战略，提供差异化的产品和服务，形成一些具有独特性的东西，培养消费者和客户的品牌忠诚度，从而构筑市场壁垒，避开竞争。三是目标集聚战略，针对某一特定的受众群或细分市场提供节目或服务。
媒体战略重点无外乎四个方面：一是以品牌为中心的内容发展战略；二是以受众、广告客户为流通消费领域的服务战略；三是广泛建立联盟的合作伙伴，通过并购，走集团化方向，朝全球化和本土化两极发展；四是实施多元化的产业战略。
如何根据自身的经营重点，规划并制定有效的战略，笔者以为要遵循以下几点：
首先，要在媒体赢利模式基础之上建立战略，这样的战略对内能实现媒体发展目标，对外能体现客户价值，实现“双赢”；其次，要分析竞争环境和客户需求，由外而内制定战略，通过内部资源的优化提炼，由内而外调整并实现战略；再次，要在组织内部充分进行沟通，传播战略要义，形成系统意识的步调一致，便于实现战略聚焦；最后，围绕核心事业追求核心事业的成长，通过多种手段，把核心事业规模扩大；同时建立一个跟核心事业关联性很高的新事业，不断培育新的增长点和支柱产业。电视台可供选择的新事业如数字收费电视、互动电视、流媒体等。
依靠系统的力量，提升媒体战略的执行力
调查表明，成功企业20％靠策略，60％靠内部各层管理者的执行力。“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。可见管理的五项基本职能都与提高执行力密切相关。在大多数情况下，竞争双方间的差别就在于各自的执行能力。同理，媒体要想取得成功不仅要有清晰专注的战略，而且还要有相当的执行力！
战略的失败通常由两种原因所致：一是目标制定错误；二是执行不力。具体而言，在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优势，都将成为战略实现的决定性力量。在当今越来越同质化趋势下的媒体竞争最终只是执行力的竞争，因为大家的策略、内容基本相同，竞争优势的差异只在于执行力的不同。对媒体而言，强有力的持续执行力又从哪里来？依靠系统的力量。
“三流的企业靠老板、二流的企业靠团队、一流的企业靠系统。”做系统的目的在于打造好执行的平台。管理大师彼得·德鲁克倡导的目标管理是提高系统执行力的有效办法，明确目标，层层分解，让每个员工认同并接受目标，从而对目标专注，把目标变成具体措施；配套制定严格的业务流程和反馈机制，使执行过程程序化，如媒体信息采编、审、播以及评价考核的流程，广告客户反馈系统等，对执行效果进行追踪评估，以制度来保证执行效果，执行有效有奖，无效受罚
执行力需要领导力和员工素质相配套。执行力的提升最终要靠人来实现，一靠领导力，二靠团队的执行能力。电视媒体尤其需要强有力的领军人物和一支骁勇善战的员工团队。
执行力还需要文化氛围的支持。如海尔倡导的“快速反应，马上行动”就是良性的执行文化。央视新闻追求权威性、独家性，安徽电视台倡导的“以观众和客户为中心”等，都是执行文化的体现。
建立高效、简化的媒体组织结构
媒体组织结构是媒体组织框架的核心，是媒体适应环境、实现媒体目标的手段，也是媒体实行其经营战略的重要工具。当前，在经济知识化、信息全球化的大背景下，企业组织正经历着一场变革。主要有三大趋势：一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低企业管理层次，加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是重新调整企业与市场的关系，调整企业的供应链，建立战略联盟，使企业组织结构不断调整。
在实际的运作中，我们切实感受到合理有效的组织结构对媒体的重要性，管理层级过多，部门壁垒森严，造成了目前我国电视业的效率低下，资源重置和浪费，迫切需要优化内部组织结构，以大大解放媒体的生产力。与企业组织相似，随着竞争环境、技术等外部条件的变化，媒体的组织结构也需要不断地调整和变化，主要的动因也即是为了使媒体运作更加顺畅和灵活，我们认为，一个高效、简化的媒体组织结构应有以下三大特征，同时也代表了未来发展的三大趋势：
1.媒体组织结构上下层级将日趋扁平化。
扁平化直接表现为管理跨度增加，管理层级减少，决策的集中将让位于分权化。扁平化管理的最大的优势是没有中间层级，政令传达迅速，管理“一竿子到底”，执行有效，大大降低管理成本，媒体内部信息传递和沟通更为便捷。
2.媒体组织左右部门界线将趋于模糊。
在传统的媒体组织结构中，各部门界限分明，责职明确，内部信息交流尤其是部门之间横向的信息交流不畅，从而造成对外界变化的应变能力下降，最明显的是，各节目生产部门的信息和节目素材资源不能共享，甚至造成同一新闻事件同一家电视台几路记者同时采访的严重浪费资源的现象；在强调整合营销的今天，不少电视台总编室和广告部还不能及时沟通信息，造成节目采购编排与广告经营脱节，节目制作部门不能根据市场需求制作观众欢迎、广告客户愿意投放广告的既“叫好”又“叫座”的节目，这样势必造成电视台创收能力低下，组织内部损耗加大。
在新的组织结构中，任务团队将成为媒体组织结构链条中的基本单元，传统的部门界限、职位界限被打破。媒体围绕工作的流程或过程而不是部门职能来建立结构。重庆电视台正在推行的项目制即是对以任务团队为基本单元组织结构的探索。
3.媒体产业链条上下游企业成为媒体的虚拟部门，组织结构趋于网络化。
随着媒体产业的开放和行业的融合，传统媒体封闭式自产自销小农经济生产模式将逐步被打破，媒体将融入社会化大生产体系中，不断简化组织结构，实行制播分开，只保留频道编排、新闻采编、研发、节目购买、审查、播出、支柱频道的广告经营等核心机构，其他如非新闻类节目生产、非主要频道的广告经营、办公行政、技术设备等实行“外包”，与电视台构成契约关系。即便是经营管理部门，也要借助外力，笔者曾在《媒介经营需要“三个顾问”，广告经营需要“三个伙伴”》（参见《国际广告》2001年第6期）一文中提出媒体经营管理需要三个顾问和三个伙伴的设想，“三个顾问”即媒体管理需要一个专业管理顾问，节目营销需要一个品牌顾问，广告营销需要一个营销顾问；广告经营需要台内其他相关部门、广告代理商（广告公司）、广告主（广告客户）“三个伙伴”。管理顾问、经营伙伴等虚拟部门是媒体借助体外力量提高管理能力、决策能力、营销能力、生产能力，降低管理运行成本，使电视媒体从以生产为导向的传统结构向以市场营销为导向的社会网络化的现代企业结构转变。
形成以绩效为导向，以人为本的企业文化氛围
中国的电视媒体在越来越走向市场的过程中，也到了迫切需要研究企业文化的时候了，在未来的竞争中，媒体如想立于不败之地，企业文化必将起到举足轻重的作用。在这样的背景下，我们应该如何理解传媒的企业文化？
上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚对传媒建设企业文化有独特见解。他说，在刚性制度管理下，需要企业文化来凝聚人心，激发动力；在大变革的时期，需要企业文化再造一代传媒人的精神状态，创造新一代的职业精神和专业追求。我们认为，企业文化是推动传媒前进的原动力，是媒体的核心竞争力之一，其本质特征是传达以人为中心的人本管理哲学。媒体的企业文化至少可分为核心层和外围层。核心层是指媒体的经营理念和价值观念，只有拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力；外围层是员工的行为模式，员工的行为模式是媒体经营理念和价值观念的外在体现；电视业是智力产业，也是一个十分强调分工协作的行业，员工队伍的素质、媒体内部群体协作与配合，以及团队精神，是媒体活力的源泉。
人才——媒体未来成功的关键
人才对媒体的重要性不言而喻。传媒竞争最终是人才的竞争，为此人才战略应被摆在经营战略同等重要的位置，而好的人才战略将通过人才管理的成功帮助媒体获得经营上的成功。
通用电器公司前任CEO杰克·韦尔奇说，“我们所做的事就是和我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人”。重视人才造就了通用的辉煌。
对电视媒体来说，明星主持是人才，一线优秀的编辑、记者是人才，栏目制片人、导演是集创作与管理于一身的人才，而内部管理和广告经营更需大量的专业人才。人才如此重要，优秀的人才又从何而来？一方面靠引进人才，另一方面靠培养人才、留住人才。
目前的现状是，电视台人才流动过大，从一线岗位到高层频频“跳槽”，人才青黄不接的现象已见端倪，未来可持续发展的原动力受创，挖掘背后的原因，无外乎两个：一是电视台没有形成一套制度来培养人才；二是缺乏战略思维，没有充分认识到人才的重要性，通过激励手段来留住人才。因此，人才战略不仅仅是口号，应迫切需要落实在中国媒体的管理实务之中。
电视媒体要建立以人才为中心的人才管理模式，要在创新人才管理制度、加大骨干人才和后备力量的培养、建立人才信息渠道和资源网络等方面下功夫，以“求贤若渴”的态度把人才资源视为人力资本进行充分的开发和利用，激励造就电视业发展的高端人才，激发其智慧和才能，形成促进事业发展的合力，以实现电视业的持续发展。
对仍沿袭传统的用人制度的电视媒体而言，用人制度的革新将是改革成败的关键。当务之急，要变机关式人事管理为人力资源管理，打破员工的身份界限，变身份管理为岗位管理，全面推行全员聘用制，以绩效为导向，建立有效的激励机制，以激发员工的创造力和敬业精神。
创新——媒体成长的推进器
全球知名的管理咨询公司麦肯锡研究发现，支持企业生产率持续增长的真正推动力是竞争和创新，而不是信息技术。创新是媒体成长的推进器，不断创新是媒体成为市场领导者的关键。优秀的媒体知道这一点并以此获得巨大的成功。在2003年9月中央电视台主办的“中国电视发展高层论坛”上，中外著名媒介集团的精英们就创新对电视产业发展与巨大推动作用作了精辟的论述，美国探索传播公司总裁慕柯认为，媒体的成长必须借助创新，尝试新的做法和想法，换一种办法来做现在的工作，换一种角度看问题，才能在日益国际化的市场中取胜；美国华特迪士尼国际电视公司总裁贺博德认为，在未来的国际电视产业中，内容创新比技术创新更重要，是内容推动技术，而不是技术推动内容；美国新闻集团中国区总裁戴杰明说，创新是新闻集团取得成功的要素。
媒体的创新包括节目内容的创新、节目形态的创新、技术手段的创新、经营理念的创新、管理模式的创新、体制机制的创新等等。从长远看，媒体的发展是一个不断否定自我、打破常规旧制的创新过程。
创新是在市场竞争不断升级、同质化倾向愈来愈明显的新形势下，对电视媒体的必然要求，然而表面的频道改版、新栏目出台，主持人面孔的推陈出新都只能有一时之效，不能让媒体产生持续的竞争力。任何改革的关键都在于体制和机制的创新。
媒体领导力——政治家角色企业家思维
企业需要强有力的领军人物，在风云变幻的市场竞争中运筹帷幄，决策决胜，领导力作用不言而喻。国外传媒企业亦然。
国内电视媒体具有政治与产业的双重属性，作为“喉舌”，电视台是宣传单位，领导自然是机关式事业单位的领导干部；作为媒体，电视台必然要面向市场，走产业经营之路，电视台领导又要有企业家的思维，担当企业家的角色。因此，我们所理解的媒体的领导力又有了其独特的内涵。
首先，电视台作为宣传单位，要强调“政治家办台”，领导要在舆论导向、宣传管理等事关媒体喉舌作用发挥的根本性问题上，体现出政治家非凡的眼光和判断力。可以说，凸显媒体的政治属性，优化媒体经营环境，这是媒体领导力有别于企业领导力的重要特征。
另一方面，电视行业是一个大投入、高消耗的行业，国家每年象征性的行政拨款，早已杯水车薪，电视台越来越依赖市场“造血”补给，从某种程度上说，媒体领导在远景战略、经营决策、人才配备三大问题上必须要有企业家的领导力。远景战略解决的是组织“要往哪里去”的问题，而经营决策和人才配备解决的是“如何去”的问题。这些都是电视台领导企业化运营所要考虑并付诸执行的。
并购与合作——媒体竞合的生存方式
并购与合作是传媒发展的两大主题。国际传媒娱乐业发展证明，与企业一样，传媒竞争必然会进入到规模竞争阶段，一方面，传媒集团不断在领域内外进行业务融合以形成规模；另一方面，依附在传媒身上的资本以产业资本的形式大规模进入资本市场运作，以获取更多的资本，实现更大的市场。
并购是目前国际传媒界常见和有效的资本运营方式之一。伴随世界范围的企业兼并，传媒业也在不断地通过兼并和收购向前端市场和后端市场进行延伸，以增强实力。并购使媒介以较小的成本、较快的速度实现资产存量的增加，实现传媒产业资产存量的有效配置；同时还可以降低媒介在生产、覆盖等方面的成本，减少管理费用、提高媒体整体竞争实力。因此，世界传媒巨擘一直致力于不断的并购，通过并购保持其在世界经济中的领导者地位。对我国电视媒体而言，实现跨区域、跨行业、跨媒体经营是大势所趋，目前尚缺乏政策、法律的保障和操作空间，合作联盟则是中国电视现在的主要选择。
合作与竞争并不矛盾。在残酷的竞争中，西方大型媒介集团之间也存在着资本渗透、业务联系，合作联盟的目的就是抓住重要环节，借用别人的长处来弥补自己的不足。在当前文化体制改革的大背景下，在竞争压力下，国内媒体间以资源互补、市场共享为特征的合作，将有利于把广播影视业做大做强，实现“多赢”的市场格局。未来国内合作的规模层次、水平将呈现快速扩张趋势，合作模式也将更加多样化。在政策允许的范围内，我们可与外来资本、体外资本、海外资本进行灵活对接，与资源互补性机构合作，与资源竞争性机构合作，与资源垄断性机构合作，在广泛合作中不断拓宽我们的生存空间，最终实现共赢。
以上从媒体管理层面对“4+2”法则8个管理实践作了初步的剖析，再来反观我国电视媒体在这8个方面的现状，在繁荣表象的背后，是种种缺憾与重重危机：
由于缺乏清晰专注的战略，使得我们的电视频道节目既形不成品牌，更形不成垄断品牌；由于缺乏有效的执行力和产生执行力的机制，大到媒体战略和媒介管理、小到节目创意和营销方案都不能切实到位地实现；由于企业文化建设意识的淡薄，电视媒体内部普遍缺乏团队精神和内聚力、向心力，电视人在喧嚣浮躁的心态中缺乏职业精神和专业追求；旧有机关或科层组织结构已造成了电视台指挥失灵和资源内耗，成了阻滞生产力的重要因素，媒体市场应变能力低下，这四个最基础的要素电视媒体中都存在着问题，迫切需要大力改进甚至脱胎换骨的改革。
而四个备选要素，电视台也是问题重重：人才危机在省以下电视台（包括省级电视台）日益加剧，媒体内部精英分子流失甚至高层经营管理人员的频频跳槽已是司空见惯，更要害的是由于忽视人才梯队的建设，媒体面临着人才的“青黄不接”；缺乏创新力导致媒体间相互克隆，电视台节目内容生产能力极其低下，甚至出现“空心化”倾向；媒体尚缺乏懂管理会经营的企业家领导角色，致使产业不能做大；而与媒体资本及社会机构的合作、媒体间的合作鲜有实质性的大动作。
随着市场的逐步开放，媒体由于垄断性政策保护、垄断性行业所带来的暴利将逐步减少，高速发展所隐藏的种种危机将进一步呈现，中国电视要想在与市场全面接轨的阵痛中获得新生，企业成功的“4+2”法则无疑是一个极好的启示。