拍案“企业政变”，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国有中小企业改制大潮中，不少企业通过非自然的方式实现控制权更迭的现象时有发生。权力之争惊涛骇浪，表现形式千差万别，但有一点是共同的：“政变”争夺的是企业控制权，决定胜负的却是“资本”力量，比如乐百氏、新浪。然而，新环境正在催生新问题。
2002年8月，江苏省江阴市一家企业，发生了一起并非完全用“资本”说话的“企业政变”——原7名董事会成员中的6名董事，采取在董事会上突然发难的手段，一鼓作气将董事长赶下了台！
事件虽然发生在一个小小的县级城市，但事件背后却对很多企业有警示作用：为何这种不甚光明正大的“政变”在事后却最终合法……此种“政变”不只关系到个人一生的心血与荣辱，也对企业的兴衰与员工的生计产生影响，不可等闲视之。
2002年8月22日，对于江苏省江阴市江阴机械制造有限公司原董事长张时兴来说，是一个痛彻心肺、终生难忘的日子。就在这一天，与他朝夕相处几十年的老朋友、老部下、老同事们——原江阴机械制造有限公司董事会7名董事中除他以外的6名董事，突然在董事会上发动“政变”，联手将他赶下了台。
江阴机械制造有限公司原是江阴市属的一家国有企业，整整20年时间，张时兴带领着这几位老朋友、老部下、老同事和数百名员工，倾毕生之精力将其从连年亏损的状态改造成活力迸发的股份制企业。而张时兴却在企业发展犹如一颗新星在行业内冉冉上升之际，怆然离去……
廿年兴衰，企业命系一人
如果说，欧美发达国家企业运营是以成熟的法律和制度框架作保证的话，那么中国在现阶段——由计划经济向市场经济过渡的过程中，在法律和制度尚不完善的客观环境下，企业是以个人作保证的。也就是说，企业的兴衰与企业家个人的品行与能力密切相关。江阴机械制造有限公司的起伏正好印证了这一点。
1982年前，由于产品单一，科技含量低，管理水平粗放，该企业一直处于亏损状态。
1982年以后，有胆识、有魄力的张时兴主持该公司工作。在纺织行业不景气、企业底子太薄又没有资金投入研发的情况下，张时兴痛定思痛，决定先上马一个短平快项目，使企业渡过难关并积累资金，然后再集中精力研发新产品、上新项目。
1993年，张时兴多方筹集了60万美元，与泰国一家企业合资创办了江阴江天印务有限公司，从事工业包装彩色印刷业务。当年，江天印务就实现销售额380万元。据张时兴回忆说，从1993年到2002年10月间，江天印务累计实现销售额达2.3亿元，实现利润5000多万元。
江天印务项目的成功，终于使企业从根本上走出了困境，并具备了研发新产品的能力。1996年，美国Honeywell公司投资上海浦东生产汽车涡轮增压器，在长江三角洲地区寻找涡轮壳生产供应商，张时兴果断抓住这一历史性机遇，一举取得了Honeywell公司在中国大陆的供应商资格。
目前，江阴机械制造有限公司每年1.3亿元的利润中，有一半来自这个项目。但张时兴认为比利润更重要的是，它使企业实现了经营和管理理念上的根本性革命——先一步为企业引入了六西格玛管理思想。
江阴机械可谓物质、精神双丰收，而其间张时兴功不可没。
改制风云，张时兴稳操胜券
比以上更为重要的是，与多家跨国企业合作的发展态势，逼迫江阴机械制造有限公司成为江阴市最早改制的企业之一。
1997年，该公司净资产1000万元。其中，国家持股20%（即200万元）；张时兴持股8%（即80万元，其中个人出资35万元，政府配股45万元）；其他副厂级干部持股4%（即40万元，其中个人出资10万元，政府配股30万元）。另有中层干部48人（自然人）分别持有不同股份，余下16.3%为职工持股会（300余名员工）持有。
2000年9月8日，江阴机械制造有限公司进行了第二次改制，20%的原国有股份全部退出，企业彻底实现民营化。张时兴持有其中100万元（个人出资50万，同时政府规定，如企业在3年内效益持续增长，其余部分可为奖励股份，不需个人再出资），另100万元为4位副总经理分别持有。此时张时兴已持有18%的股份。
2001年3月，经股东大会讨论通过，江阴机械制造有限公司将企业资本由原来的1000万增至1800万。同时经股东大会讨论通过，新增的800万股本分配如下：张时兴出资500万，另外300万由其余副职分别出资。由于股本金数额较大，个人难以承担，遂决定以企业名义向银行贷款，由个人偿还本息。此时，张已持有江阴机械制造有限公司42%的股份。但他没有料到，此次增资扩股已为日后埋下了“祸根”。增资扩股表面上尽管进行得平静如水，然而也酝酿着一场暴风骤雨。
祸从天降，董事会集体逼宫
2002年8月20日，江阴机械制造有限公司董事会除董事长以外的6位董事成员联名向张时兴提交报告，要求就明晰股权、发放股权证书事宜召开董事会。
8月22日，董事会召开。会上，副董事长首先发言，明确要求：第一，要废除800万增资，理由是股权分配不合理；第二，以企业名义为个人贷款属非法行为，应予以纠正；第三，因董事长凌驾于董事会之上，故应限制董事长权力，具体措施为凡5万元以上（含5万元）的业务必须经董事会7名董事共同签字才能生效。副董事长发言后，其余5人相继发言，内容基本雷同。随后众人拿出事先拟定好的董事会决议让张签字（其余6人已签字），遭到张断然拒绝。
毫无思想准备就被突如其来的“政变”打得晕头转向的张时兴，在经历了有生以来的彻夜未眠后，于8月23日上午匆匆赶往江阴市政府汇报。而与此同时，“政变者”已率众将财务部经理强行赶出办公室，并查封了财务部，造成全厂停产，数百人围观在办公楼上下，场面一片混乱。闻讯赶回的张时兴又紧急拨打“110”报警，但匆匆赶来的警察也只能是维持秩序，防止事态扩大，毕竟企业内部的纠纷，只能诉诸法律解决。
8月24日，“政变者”单方面召开“董事会”，提议“罢免”张时兴董事长职务并获得一致“通过”。
据一些知情者透露：8月26日，市协调小组进厂；同时，为尽快恢复生产，张时兴决定召开中层以上干部会议，但由于“政变”者已分别同中层以上干部谈话，并扬言张有经济问题，肯定要坐牢云云，致使会议无一人参加。此时张已失去了对企业的控制权。
随后，张时兴被强行赶出办公室，汽车也被“没收”。“政变”者同时请来会计师事务所来厂审计，并鼓动一些老工人到检察院控告张有经济问题（后经多方审查，张没有经济问题）。
万般无奈的张时兴在政府协调组的协调下决定默然退出，但“政变者”提出：一、增资800万股份作废；二、张转让的股份只能是企业改制时张自行出资部分和政府配股，以及个别辞职员工转让部分……据张透露：经过“政变者”绞尽脑汁的七折八扣，张转让的股份已由原先的42%缩水为不足13%。
“政变”背后的奥秘
作为掌控企业20多年的企业家，何以在瞬间就被手下弟兄颠覆？作为张时兴一手提拔起来的副手们，又何以“同仇敌忾”地联手推翻自己的老领导？难道真的只是因为股权分配而“大打出手”？
为了调查事实真相，记者拨通了江阴机械制造有限公司现任董事长的电话。在记者的强烈要求下，对方同意接受采访。但当记者3月5日在料峭的风雨中飞抵江阴后，他却突然隐身不见，任凭怎样联络就是不肯露面。
万般无奈，记者找到了江阴市市政府“政变”事件协调组负责人——江阴市政府体改办负责人。该负责人认为：抛开“政变”事件所采取的手段不谈，单就事件的意义而言，表明了企业干部职工的“法制意识”在增强。因为现在有些企业虽然改制了，但其管理方式并没有实质性改变，有些厂长虽然改制成了董事长，但仍然用厂长的方式管理企业。一个人说了算，凌驾于董事会之上，股东们要罢免董事长当然也就在情理之中了。
以“政变”的方式迫使董事长下台，怎么可能是“法制意识”在增强？记者对此表示疑惑。但体改办负责人说：从理论上讲董事会罢免董事长是要有程序的，但事实上企业在具体运作过程中，又很难事事都按程序去做。
“政变”事件一时扑朔迷离，记者只好暗访一些事件的知情者，希冀从外围探究“政变”背后的真正原因。历时数日奔波，“政变”事件终于在众说纷纭中逐渐浮出水面：
原因一：企业家不会“做人”导致政变。部分知情者认为江阴机械制造有限公司从风雨飘摇走向今天的辉煌，张时兴的确功不可没。但作为企业家不应只会“做事”，也应会“做人”。6名“政变者”应该说均是张时兴一手培养并提拔起来的，但却无一例外地反对他，难道他不应该反思吗？这正像卡耐基所言：“人的成功85%靠人际关系，15%依靠才华。”如此看来，在“竞合”已经成为世界主流的今天，依靠“家长制”、“一言堂”已经不能“雄霸天下”了。在这种社会大背景、大趋势下，企业家“情商”的能力不可忽视。
原因二：“不患寡而患不均”的心态导致政变。一些人认为：“政变”的根本原因在于股权分配，虽然张时兴对企业贡献卓著也是事实。因为经过两次改制和一次增资扩股，张时兴已拥有企业42%的股份，远远高出董事会其他成员持股比例，这就成为逼宫张时兴下台的直接动因。董事们想不通“企业怎么可能一夜间就变成你张家的？”（部分政变者语）
“企业濒临破产时，没有人会想到去承担责任，企业硕果累累时当然应该是大家有份，这就是丑陋的国人心态。”一位为张时兴鸣不平者忿忿地说。
原因三：没有绝对的控股导致政变。一些与张时兴较为熟悉的企业家认为，导致政变的根本原因就是张时兴没有绝对控股。换句话说，张时兴的股份不是占多了，而是还不够。他们指出：对于国有中小企业来说，企业经营的好坏，在现实条件下根本就是企业家一人在发挥主导作用。那为什么在企业改制时不能让有杰出贡献的企业家相对控股？难到我们能容忍把企业搞到破产倒闭而得不到惩处，使企业飞黄腾达者得不到回报这个不公正的事实屡见不鲜吗？看来，对这种不公正现象的改变，比减少不公平的“政变”发生更难。
据悉，江阴市一些受“政变事件”震动的企业家，正酝酿该如何持有企业的绝对控股权。对于他们来说，张时兴是一面让人心惊胆战的镜子。
“政变事件”至今尚未有最终结果，但对张时兴来说，这已是一生都无法愈合的伤痛。而对于无数受“政变事件”震动的企业家来说，无论是酝酿着如何持有企业的控股权，还是增加自己的“情商指数”，都是一个极富转型期特色的生死话题！
一声叹息
企业家“下课”，在市场成熟的发达国家和地区已是正常现象。但在由计划经济向市场经济转型过程中的中国，一位励精图治二十余年，将一家连年亏损的国有小企业，打造成地方利税大户的民营企业家，被其“一个战壕的战友们”在一夜之间颠覆，就不能不引起人们深思。
“老板”意味着什么？
民间曾流传这样一个笑话：现如今朋友聚会，大家相互交换名片，10个人当中，至少有5个总经理，还有2个副总经理。这虽是一句笑言，但充分反映了老板已成为当今社会的一大重要角色。
老板多了是好事，因为老板越多，经济社会发展就越快。但问题是，真正成为一个合格老板应该具有哪些素质，倒是成千上万老板们需要认真思考的问题。于是我想起了著名经济学家魏杰关于老板修炼的论述。
魏杰说，老板的修炼有三条：一是承受能力的修炼；二是运作能力的修炼；三是社会公德的修炼。以张时兴为例，他更应该修炼的是第二条。从张的个人成长经历来看，他是一位懂生产经营、市场开拓、产品更新、技术改造的专家，但他对股份制企业运作则极为陌生。作为原国有企业的厂长，过去是政府任命他，政府只要说他是厂长，那么他就是厂长，谁也奈何不了。但改制后则不是这样，如果仍然沿用传统的管理方式，势必引起诸多矛盾。加之张从不知晓股份制企业的运作规则，因而“在瞬间被打入深渊”也就在情理之中了。
如何“平息”仇富心理？
“吾疾贫富不均，今为汝均之”。从古代的农民起义，到今天看到有钱人就认为其“为富不仁”，国人不患寡患不均的仇富心态，已是冰冻三尺。因此，作为老板，尤其是“国退民进”过程中从“厂长”转变为“老板”的人，在短期内无法改变的现实面前，如何适应形势是必修之课。
柳传志、王石等优秀企业家当初选择了股权分散，润化了这一过渡而非激化，同时又能使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，不仅未影响其收益，而且成为令人尊敬的企业家。
记者在江阴采访期间，拜会了江阴著名企业家、精亚集团董事长陶永生，他谈及此事也深有同感。精亚是陶永生一手创办的国内纺织空调行业的“领头羊”企业，但陶所持有的股份也不过30%。面对“政变事件”之影响，陶坦言：如果有一天所有的股东都反对我，那只能说明我继续掌控企业已经不适合了，那时我会选择愉快地“下课”。
选择董事长，凭什么？
作为股东来说，选择董事长的主要标准只有一条：利益能否得到回报和资产能否保值增值。而能否真正经营并管理好企业，仅有手段是不够的，关键还在于如何做人，即魏杰教授关于老板修炼的第三条——社会公德的修炼。
江阴机械制造有限公司的政变者胜利了，但他们不是赢在法理上，而是赢在手段上。不管他们多么有理有据，但其不宣而战的做法终显得不够坦荡。以这种心态能否大气、坦白地经营好一个企业，也是值得人们观望的，至少企业经营的连续性已经受到了损害。受害的首先是股东和员工。
据企业内部知情者透露：江阴机械制造有限公司政变后，为企业曾创造数千万元利润的江天印务有限公司，其业务已开始大幅滑坡，政变前，张时兴曾与江阴某镇签署了一项购买土地意向书，并支付了定金。政变后，江阴机械制造有限公司却单方撕毁协议，给企业造成了不小的直接和间接损失。另据了解，张时兴曾与美国方面洽谈了一项关于共同开发废旧轮胎回收加工项目，而这项前景将以亿元来计算的环保项目，现在状况如何尚不得而知。
如果上述消息属实，那么，江阴机械制造有限公司未来的前景会如何？
张时兴黯然离去了，但他以一生的事业为代价所换来的惨痛教训，给无数企业家出了一道需用心去解的方程式……