企业业务流程框架设计，本文主要内容关键词为：业务流程论文,框架论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1673-0461（2005）04-0059-05
20世纪90年代初期，伴随着经济全球化和信息化的浪潮，国内外企业界兴起了流程再造的理论和实践。流程再造非常强调系统论、整体论的指导思想。从流程的角度来理解，一个企业就是一个流程框架，每项职能也都可以分解成为相互关联的、网络化的流程体系。在实施流程再造之前，首先需要从流程的角度对企业组织有一个整体性的认识。因此，业务流程框架设计是流程再造过程中不可或缺的一项重要工作。这也是系统论、整体论指导思想的具体体现。
但是，从现有的文献来看，业务流程框架设计并没有得到应有的重视。经典作家哈默和钱辟，没有进行流程框架设计的相关研究。在他们的著作中，所有的讨论也都是围绕非常具体的流程再造活动展开的。在这方面，他们的研究并没有给企业的流程再造实践起到良好的示范作用。从企业的实践来看，多数企业的流程再造项目都要涉及到流程框架的设计。这充分表明了流程框架设计在流程再造项目中的重要地位。但是，有些企业设计的业务流程框架，也存在着不规范、不全面的问题，甚至包含着一些矛盾和错误之处。
业务流程框架设计直接影响着流程再造的整体效果。实施流程再造，如果一开始就纠缠于流程分析和流程设计的具体工作之中，就会犯“只见树木，不见森林”的错误。这既不符合系统论的基本要求，也不符合流程再造的基本理念，无法实现整体绩效改善的最终目标。要想成功地实施流程再造，首先要进行流程框架设计。这样将有助于从整体上认识和把握流程之间的相互关联性，从而发现流程再造和绩效改善的突破口。
基于以上考虑，本文在综合国内外研究成果和企业实践的基础上，对业务流程框架设计进行了专门研究。希望能够对企业的流程再造实践有所助益。
一、企业流程的分类
设计企业的业务流程框架，需要回答两个基本问题：一个企业包括哪些类型的流程？这些流程之间是什么样的关系？回答这两个问题的前提是要对企业组织中的流程进行合理地分类。因此，有必要首先研究企业流程的分类。
流程分类是企业流程框架设计的前提和基础。流程分类体现了企业组织中流程之间的分工关系。由于划分标准有差异，业务流程分类方法有两类：二分法和三分法。
1.二分法
二分法就是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分为经营流程（operational process）和支持流程（support process）两大类流程。二分法的基本思路是把企业中的直接经营活动与支持性的活动加以区分。或者说，是把直接为顾客创造价值的活动与为这些创造价值的活动提供支持的活动区分开。这类方法有三种典型代表。
（1）源于价值链的二分法。这种方法源于价值链在流程体系设计中的运用。按照价值链的思想，企业的业务活动可以划分为两类：主要活动和支持活动[1]。价值链中虽然没有使用“流程”术语，但是价值链本身就体现了流程的思想。因此，许多学者和企业就以价值链中的活动分类为基础，进行流程分类，把流程划分为主要流程和支持流程。主要流程包括：运入后勤、生产操作、运出后勤、营销与销售和服务这些基本活动。支持流程包括：基础设施、人力资源管理、技术开发和采购这些支持性的活动。这些活动都是以生产型企业为例设计的。
这种分类方法，就内容而言是可以接受的，但是流程分类所使用的名称不规范。主要流程和支持流程并不是相对应的概念。如果把“主要流程”换成“经营流程”，就可以与支持流程对应起来。这两类流程基本上可以涵盖企业的所有业务活动。
（2）达文波特的二分法。达文波特按照活动的不同把流程划分为经营流程（operational process）与管理流程（managerial process）[2]。经营流程是指围绕组织的基本经营目标所展开的活动。管理流程则是对经营流程进行控制、计划，或是提供资源。
这种分类方法与前述思想是基本一致的。只是这里又把“支持流程”称作是“管理流程”，有些欠妥。流程再造所针对的流程都是管理流程，它与作业流程相对应。管理流程包括经营活动，而不是与经营流程相对应的一类流程。因此，这里还是使用“经营流程”与“支持流程”这对概念比较合适。
（3）国际标杆管理协会的二分法。国际标杆管理协会在设计流程框架时也采用的是二分法，将企业流程划分为：经营流程（operating process）和管理与支持流程（management and support process）[3]。基于上述同样的理由，这里还是应当使用“经营流程”和“支持流程”这对概念。
有些企业在进行流程分析时，也采用二分法，只是具体的叫法不同而已。例如，商业银行把流程划分为客户服务流程和后台支持流程[4]。它们对应的一般概念正是经营流程和支持流程。
2.三分法
三分法是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分战略流程（strategic process）、经营流程（operational process）和支持流程（support process）三大类流程。三分法就是在二分法的基础上，把战略流程从经营流程或支持流程中划分出来了。考虑到战略流程与一般管理流程在性质上的区别，这种划分方法更具有科学性和指导意义。
佩帕德和罗兰在其研究中就采用了三分法。他们按照三分法的标准，把企业组织的流程划分为：战略流程（strategic process）经营流程（operational process）和保障流程（enabling process）[5]。战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。经营流程是组织实现其日常功能的流程，如获取顾客、满足顾客和顾客支持等流程。保障流程为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、信息系统管理等等。
3.流程分类的规范
借鉴上述成果，在统一术语使用的基础上，本文将业务流程划分为三种类型：战略流程、经营流程和支持流程。①战略流程是指企业制定和执行战略的一系列流程；②经营流程是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程；③支持流程是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。这三类流程之间体现了一种分工关系。但是，这三类流程又不是截然分离的，而是相互交织在一起的。在一个企业中，这三类流程中的具体业务流程，相互之间是有接口的。
二、企业流程框架设计的基本要求
企业流程框架是反映企业组织中各类主流程的构成及其相互关系。完善、规范的企业流程框架应当反映以下这些基本内容。企业流程框架可以用流程框架图形象地表现出来。
1.企业流程框架应当体现顾客导向。企业流程框架虽然无法清楚地标明企业流程与顾客的接口，但是它应当反映出企业流程框架的基本导向——以顾客为导向。“顾客”应当在流程框架图上占据一定的位置。满足顾客的需求就是企业的追求。
2.企业流程框架应当反映企业流程的分类构成。从类型上，企业流程框架应当体现战略流程、经营流程和支持流程。这种流程分类关系应当明确。
3.企业流程框架可以进一步分解为完整的流程体系。企业流程框架不需要反映非常详细的流程内容，主要是要体现组织中各类流程之间的构成关系。但是流程框架所包含的主流程，必须涵盖企业的所有经营管理活动，通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系。
4.企业流程框架应当体现各类流程之间的关系。经营流程作为核心流程的突出地位应当体现出来。战略流程的指导作用和支持流程的保障作用也应当尽可能地表现出来。
5.企业流程框架在必要的时候也应当反映企业组织的外部联系。企业组织的外部联系具体包括与顾客、供应商、经销商及其他利益相关者之间的联系。从跨组织的角度来理解，他们也都是企业流程的在机组成部分。
下面将依据以上要求，对现有的几种流程框架设计思路加以分析。
三、流程框架设计的几种思路及评价
哈默和钱辟[6]在其著作中并没有涉及流程框架设计方面的研究。达文波特虽然对流程分类进行了研究，但是也没有提出流程框架设计的思路。在他们之后，一些学者和研究机构如佩帕德与罗兰，波特，约瑟夫·N·凯拉达（Joseph N.Kelada），国际标杆管理协会在流程框架设计方面进行了相关的研究。企业界在这方面也有成功的实践，如青岛海尔等等。
1.佩帕德与罗兰的流程框架
佩帕德和罗兰的流程框架综合反映了企业中三大类流程：战略流程、经营流程和保障流程，如图1所示[5]。
附图
图1、佩帕德和罗兰流程框架
这一流程框架采用的是三分法，并且用箭头体现了三类流程之间的关系。它虽然用箭头标明了经营流程的方向，但是没有明确顾客导向的基本指向，如果添加上图中的虚框就非常清楚了。框架中的各类流程没有作进一步的划分，在实际运用中缺乏指导性和可操作性。这一流程框架具有一般性。但是，任何企业在设计流程框架时都不应当简单地用这种形式来表示。这一流程框架中的各类流程应当进一步划分出若干个主流程。
2.波特的价值链
波特设计的一般价值链，包括5项主要活动和4项基本活动，如图2所示[1]。价值链概括反映了企业的主要活动。许多学者和实务工作者都使用“价值链”来表现企业的流程体系。价值链的基本单位是活动，包括主要活动和支持活动。使用活动这一术语实际上已经体现了突破职能部门限制的观念。
附图
图2、一般价值链
如果运用价值链来表示流程框架，那么这里的主要活动和支持活动实际上对应的就是经营流程和支持流程。在每一类流程中又划分了若干主流程：经营流程具体包括运入后勤、生产制造、运出后勤、营销和服务等流程；支持流程包括公司的基础设施、人力资源管理、研究与开发和采购等流程。
价值链形式反映了较具体的流程，也表现出了流程之间的关系。五个经营流程构成一个有机的整体，它们是有方向性的。各个具体的支持流程在经营流程运行的全过程中提供支持和保障。
但是，这种流程框架也存在许多不足。首先，价值链没有专门突出企业的战略流程。从其具体流程划分情况来看，战略流程也无法归入其他流程之中。其次，价值链没有表现出顾客导向的思想，其形式突出强调了利润导向的思想。第三，价值链没有明确标明与供应商的外部联系。
3.约瑟夫·N·凯拉达的流程框架
约瑟夫认为企业就是一个大流程[7]，如图3所示。企业流程由主流程（main-stream process）和大量的支持流程（support process）构成。
附图
图3、企业流程框架
主流程包括：（1）所有的经营活动（从A到Z）。从构思顾客的需要到付账的过程，包括保质期内可能发生的换货。最后，组织的盈利或亏损转变为股东的红利或损失。（2）管理活动。为了确保经营活动有效、及时地开展，且成本最小，需要管理活动。这包括计划，组织，控制和担保。（3）信息系统。它对于经营活动和管理活动的有效开展和完成是非常重要的。
支持流程是指那些通过向主流程提供必要的信息、人员或培训、资本和费用等要素，以支持主流程的有效运行的流程。这些流程不直接与顾客接触，或者是其目标不是直接满足顾客的需要。它包括大多数的人事管理，财务和会计职责。但是，它不包括人事部门的顾客培训活动，以及财务部门贷款和信用谈判活动。这些都属于主流程。
当然这绝不意味着，人事管理、会计或财务活动不重要，或者说不如主流程重要。事实上，这些支持流程直接影响着组织的盈利性。
约瑟夫的流程框架更直观地反映了企业流程的运动方向。流程框架包括企业的主要经营管理活动，并明确了它们之间的相互关系。与其他流程框架相比较，这一框架专门表现了企业与外部利益相关者之间的联系，如供应商、外部合作商、顾客和股东。
这一流程框架存在的不足。第一，这一框架没有体现战略流程，战略流程也无法归入现有的流程之中。第二，框架中混合使用了多种分类方法，不规范、不科学。框架中同时使用了主流程、支持流程和工作流程的概念。这里的主流程称作核心经营流程更规范一些。其中的工作流程实际上是核心经营流程的子流程。第三，该框架没有突出顾客导向的思想。
4.国际标杆管理协会的流程框架
美国生产力与质量研究中心（American Productivity & Quality Center，APQC）下设的国际标杆管理协会，于1991年与多个组织合作进行流程分类框架的设计。《流程分类框架（Process Classification Framework）》作为一种高层次的，一般意义上的企业模型，主要是为了鼓励企业和其他组织以一种跨产业的流程观点，而不是狭隘的职能观点来审视它们的经营活动。流程分类框架图[3]，如图4。流程分类框架反映了一般性的业务流程体系，反映了多数产业和部门（制造和服务企业，医疗保健，政府，教育及其他）的实际情况。国际标杆管理协会把企业流程划分为两大类13大项。流程分类框架试图通过它的结构和术语来反映主要流程和子流程。框架并没有列出每个组织所包含的所有具体流程。同样，也并非每个组织都包含有框架中列出的所有流程。在多方组织的共同努力下，研究中心于1992年出版了第一个版本的流程分类框架。
附图
图4、国际标杆管理协会的流程框架
与上述几种流程框架相比，国际标杆管理协会的流程框架具有鲜明的特点。第一，虽然该框架在流程分类时采用的是二分法，但并没有忽略战略流程，而是把它有机地纳入到经营流程之中。因此，该框架所包含的企业活动是最全面的。第二，该框架中划分的各具体流程，是非常规范的，而不是随意的。第三，该框架具有广泛的行业代表性。第四，在内容上直接体现了顾客导向的思想，把“认识市场与顾客”纳入到企业的经营流程之中。第五，图中第11、12、13这三大流程体现了企业管理的新趋势。
四、一般流程框架及其应用
为了统一规范流程框架设计活动，科学地指导企业设计流程框架，在综合比较和借鉴上述各类设计模式的基础上，本研究总结设计了一般流程框架。在某移动通信公司流程再造咨询项目，就是采取这种思路进行流程框架设计的。
1.一般流程框架
不同行业的企业，其流程框架的具体内容有很大的不同。这里仅以制造业企业为例，设计一般性的流程框架并加以说明，见图5。
附图
图5、一般流程框架图（以制造业企业为例）
（1）一般流程框架采用了三分法的流程分类法。把企业流程划分为三大类：战略流程、经营流程和支持流程。打破企业部门边界，把企业组织的所有活动都归入这三类流程之中。每一类流程可能都要包括若干个流程。为了表述上的方便，把一类流程称为一个系统，如所有的战略流程构成战略管理系统。与三类流程相对应的分别是：战略管理系统、核心经营系统和支持管理系统。
（2）一般流程框架采用价值链的表现形式。战略管理系统位于价值链的顶层，支持管理流程位于价值链的底层，核心经营流程位在它们的中间。流程框架表明企业以顾客为导向，追求效益的增长。
（3）在必要的情况下，企业组织与外部利益相关者之间的关系也可以体现以流程框架中。
（4）该框架通过特定的结构和术语反映了企业组织主要流程的构成，比较全面地覆盖了企业可能涉及的管理活动。
（5）一般框架没有列出企业组织可能包含的所有具体业务流程。框架中的每个流程都还可以进一步划分为多个流程。流程框架只是提供了一种流程设计的思路。
（6）不是每个企业组织的流程框架都应当包含该框架中的所有流程。企业因规模、业务的差别，其流程构成可能会有较大的差异。例如，对于一家小型企业来说，就没有必要按照框架进行战略管理流程和支持管理流程的划分。在设计流程框架时，企业可以结合自身的实际灵活地进行调整。
2.保险公司的流程框架
作为一种以风险为经营对象的金融服务企业，保险公司的经营管理活动对组织的整体协调性具有更高的要求。各项经营管理活动的有机衔接与协调，直接影响着保险公司的服务质量和经营效益。设计保险公司的流程框架，有助于提高对保险公司经营管理活动整体性的认识，有助于系统性地提升保险公司的经营管理效率。按照一般流程框架的设计思路，结合保险公司经营管理活动的特点，可设计出保险公司的流程框架（见图6）。
附图
图6、保险公司流程框架图
（1）保险公司的流程框架包括三类流程：战略管理流程、核心经营流程和支持管理流程。每一类又包括若干个主流程，分别构成战略决策系统、业务经营系统和支持管理系统。这三个部分涵盖了公司主要的经营管理活动。
（2）整个流程框架的指向是客户。也就是说，公司的经营管理活动，每个流程、每个部门的运作，都要以客户为导向。
（3）核心经营流程直接为满足客户的需求，战略管理流程和支持管理流程分别为核心经营流程提供指导和支持。
（4）保险公司属于金融服务企业，其核心经营活动不同于一般的制造业企业。其核心经营系统包括产品开发流程、市场营销流程、承保流程、再保险流程、投资流程和理赔流程。
（5）企业的目标是盈利。保险公司只有在不断满足顾客需求的情况下，才能够实现企业效益的持续增长。
以流程框架为参照，保险公司可以更加科学地进行职能部门设计以及部门之间的联动机制设计，确保组织运行的高效顺畅，更有效地为客户服务，实现更好的经济效益。
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