商业银行绩效考核体系构建———个现实框架，本文主要内容关键词为：商业银行论文,绩效论文,框架论文,考核体系论文,现实论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、绩效考核体系宏观层面构建——考核目标、过程与结果
任何一个绩效考核系统只有目标确立科学、过程实施合理、结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模式。在当前条件下，我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征：目标要有利于银行价值创造，考核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏，考核的结果要有利于改进管理。具体表现在以下五个方面：
1．考核的战略目标基于银行价值创造，这是绩效考核体系的首要特征。考核体系必须与银行的战略目标相容，扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标。
2．考核过程实现利润与风险、规模与成本并重的宽视角考核。不计风险的利润追求必然导致银行业的大量呆坏账，不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣。
3．考核过程兼顾财务与非财务的多维度。考核是一把双刃剑，考核的维度局限会诱使人们逆向选择。考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行。
4．考核过程实行纵向对个人、机构，横向对产品、客户的广范围考核。实行纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，是考核功能的延伸。
5．考核结果运用于员工激励和改进管理两方面。考核的两种功能不可偏废，将考核结果运用局限于激励，是对考核资源的极大浪费。
我国银行业现行考核体系与上述体系(目标体系)之间存在很大的差异，具体见图一。
二、绩效考核体系中观层面构建——辅助子系统构建
考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值，这需要一系列全面、科学的子系统为这些赋值过程提供有力的信息支持。因此这些子系统构成了考核体系的基石。按照考核流程的推进，分别需要不同的系统予以支持，如为了对考核个体的行为作出价值判断需要建立基于EVA(Economic Value-Added)和RAROC(Risk-Adjusted Return On Capital)的价值评判系统；为了给上述两个系统赋值，需要建立银行内部风险评级系统、成本分摊系统和内部资金转移定价系统；为了实现多维度考核的目标，需要借鉴并建立平衡计分系统；为了实现考核的功能需要建立激励系统。需要说明的是，这些子系统的构建不单纯是出于绩效考核的目的，他们只是一套科学、合理的绩效考核体系的要件，在某些银行，这些系统已经作为一个独立的系统而存在。
(一)价值评价子系统的构建
1．EVA(绝对价值评判系统)与银行绩效考核
EVA是美国Stern Stewart公司推出的一种公司业绩衡量指标，其本质类似于经济学上经济利润的概念，计算公式为EVA＝税后净营业利润(依据EVA规则调整后)一资本成本。将EVA系统运用于绩效考核框架中的积极意义体现在以下几个方面：
(1)EVA的最大化行为是与银行的战略目标相容的①。长期以来人们一直寻求一种能够统一绩效考核与银行战略的框架，做过的尝试包括资产收益率、股本收益率等，但后来发现这些考核系统都不同程度地对银行的价值战略造成了损害。短期化行为说到底是扭曲的考核体系下的一种必然，将绩效考核建立在EVA系统之上为彻底纠正短期化行为奠定了坚实的基础。
(2)EVA指标计算过程中，对基于通用会计准则编制的报表数据进行了较大的调整，这些调整主要涉及一些当期在会计报表中反映出来但是以后又很难维持的项目。这种调整主要是基于两方面的考虑，一是为了更加审慎地运用这些会计信息，剔除噪声干扰、熨平EVA波动，从而为建立在其基础之上的银行价值估计提供可靠的预测，二是这种调整体现了EVA系统的精髓——衡量银行的持续价值创造力，这对于那些短期行为实施者来说无疑可以起到很好的遏制作用。
(3)EVA框架中，最大的特点是将资本成本从调整利润中予以扣除来评价价值创造行为，这对于扭转当前不计资本成本的资产扩张行为无疑具有很好的遏制效果。
2．RAROC(相对价值评价系统)与绩效考核
(1)RAROC与EVA的联系与区别。将EVA指标置于绩效考核框架中可以带来很大的改进，但是EVA指标也存在一个很明显的缺陷：只能够提供关于某一个体对银行价值创造的绝对贡献。在银行面临着一定经济资本约束的情况下，单纯依据EVA规则会偏离银行的价值最大化目标，于是一种测度银行价值创造相对贡献度的指标应运而生，这便是美国信孚银行的RAROC指标。
RAROC是一种风险调整后的业绩考核指标，该指标本质上是EVA的一种变形形式，其计算公式为：RAROC=[收益(依RAROC规则调整)-预期损失(EL)]/经济资本(EC)。在RAROC计算过程中，收益调整类似于EVA的计算，预期损失进入银行当期的经营成本比较容易理解，最为关键的是EC的测算。EC实质是非预期损失资本化，两者在数值上相等，根据资本的功能，这一虚拟资本是用来抵御银行的非预期损失。
2．将RAROC运用于绩效考核框架中，其方法是将考核个体的RAROC值与事先确定的参照比率(Hurdle Rate)相比较，如果RAROC大于参照比率则考核个体是银行价值创造者，反之则是价值损害者。由于RAROC是一种相对绩效考核指标，在现实中银行面临各种资本约束、风险约束的情况下，银行需要首先鼓励那些创造高RAROC的个体，对于那些创造了高EVA，但是其风险和资本预算超出机构承担能力的个体，在运用RAROC进行考核过程中可能会得到有效的遏制。
(二)核算子系统构建
1．IRB(Internal Rating Based)风险核算系统与绩效考核
IRB系统是银行根据自己所掌握的信息，经验和技术对评级对象实施的评级，区别于外部评级，这种评级由于充分利用了银行的信息优势、技术优势等，因此能够更加准确地评价评级对象的信用风险。在IRB中，主要涉及三个步骤的计算；一是EL(Expected Loss)，计算式为：EL＝PD(客户违约率)×LGD(债项损失率)×EAD(风险暴露)×M(期限)；二是UL的计算，在利用上述PD，LGD等数据的基础上，运用蒙特卡洛模拟、VaR等技术就可以计算出UL；三是内部评级，根据上述的计算结果，建立损失与评级之间的映射关系，便可得出评级结果。
当前我国银行业所面临的主要风险还是信用风险，因此绩效考核过程中必须将考核个体对银行的信用风险贡献度给予精确评价，上述价值评判系统才能够发挥作用。②为此国内银行业在内部评级系统的建设方面表现出很高的热情，比如建设银行基于内部评级的信贷风险预警系统在国际上获得了较高的赞誉；中信实业银行等中小银行也准备联合起来聘请国外两家机构开发此系统。不管出于何种考虑，这样一套系统的建立使得绩效考核有了可靠的基础。
2．ABC(Activity-Based Costing)作业成本分摊系统与绩效考核
传统成本分摊系统通常依据驱动因子(Cost Drivers)进行成本分摊，该种成本分摊建立在成本消耗与成本驱动因子存在完全线性关系的假设上，事实上，这种假设是非常武断的。区别于前者，ABC成本分摊遵循这样一种逻辑：一种产品或者服务的提供需要进行一系列价值创造活动，这样的一系列价值创造活动需要耗费一定的资源，而一个银行所耗费的总资源对应着总成本，因此将总成本按照价值创造活动来进行分摊能够客观、精准地反映对应产品或者服务的实际成本耗费，同时也实现了价值创造活动与成本耗费活动的有机联系。
ABC成本分摊系统能比较精确地提供每个产品或者服务的实际成本，因而使对个体的精确考核成为可能，例如通过分析具体产品的ABC成本，我们能够实现对产品线的考核，从而决定进入或者退出某一产品市场；通过对银行内部各个部门ABC成本的分析，我们能够鉴别出谁是价值创造者、谁是价值损害者；通过对客户ABC成本的计算，我们可以比较准确地得出哪些客户是银行真正的上帝，哪些客户是带领银行一步步走向地狱等等。当然，ABC成本分摊系统的作用还不仅限于绩效考核，在促进银行提升银行与客户的议价能力、制定更加英明的市场营销策略方面也能提供独特的视角。
3．FTP(Funds Transfer Price)多档次银行内部资金转移价格系统与绩效考核内部资金转移价格是银行内部各业务单位与资金营运部门之间资金转移的价格，该价格的确定有两个基本步骤：一是通过模拟资金市场交易的，选择合适的市场无风险利率作为基准，进而确定内部资金转移价格曲线；二是根据金融产品的现金流特性确定对应的期限，进而确定其对应的内部资金转移价格。
FTP系统核心是运用于绩效考核中③。在银行内部资金流转中，FTP是负债类产品与资产类产品收益贡献的分水岭，该系统将通过以下算法来准确评判各类产品的效益贡献：
负债类产品的效益贡献=FTP×业务量×期限-利息支出-费用
资产类产品的效益贡献＝利息收入-税收支出-费用-风险溢价-FTP×业务量×期限
中间类产品的效益贡献＝中间业务收入-费用-中间业务支出
为了提高对考核个体的考核精确度，有必要对宽泛的FTP系统实施改造——建立多档次的FTP体系，例如在币别方面按照人民币、外币分设FTP；在产品种类上按照资产与负债分设(如存款与贷款)、不同利率产品分设(如楼宇按揭贷款与一般贷款、活期存款与定期存款)，这样一种多档次的设定为各种产品提供了合理的评判标准，把绩效管理从笼统的存贷款直接落实到对产品的个性化评判，大大地加强了银行对产品的驾驭能力。
由于FTP系统在银行经营管理中的多重作用，国内一些银行不完全出于绩效考核的需要建立了各自的相关系统，但是由于一些外部市场条件的限制(如利率未市场化等问题)，这些系统总体上还不够灵敏，同时由于内部管理上的一些因素(如没有利用FTP进行绩效管理的必要等)，已经建立起来的系统发挥的作用也很有限。在外部环境日趋成熟的情况下，不断完善和充分利用现有系统成为银行业的现实任务。
(三)综合评价子系统——BSC(Balanced Score Card)系统与考核体系
BSC(平衡计分卡)考核指标体系在世界前300家银行中的70％已经得到了使用，差不多成为绩效考核体系的代名词。BSC系统的核心思想是在绩效考核体系中不应该依赖单一财务指标，而应该将财务指标与非财务指标相结合。
对非财务指标的关注主要体现在以下几个方面：首先顾客方面，顾客的忠诚度直接影响未来时期企业的客户基础，从而决定企业未来EVA流的大小，因而客户评价成为绩效考核的一个重要内容。其次流程方面，一个企业的内部流程日益成为其核心竞争力的一部分，流程优势往往能够提升客户对银行的评价、给银行带来成本节约。最后是创新与成长，创新与成长是银行未来时期EVA流的保证，强化对这一方面的考核将促使考核个体关注未来。④BSC系统符合我们要建立的考核体系中的几个特征，如在考核的维度上，走出了单一财务指标的误区，而从四个方面加以考核，符合考核体系中的“多维化”特征；重视银行战略在考核体系中的作用，并把它作为制订指标体系的基准，符合目标体系中的“战略考虑”特征。
平衡记分卡强调短期与长期，财务与非财务，外部与内部评价之间的“平衡”，这其实是银行业科学发展观的具体表述，也是纠正短期化行为的有力武器。这种“平衡”思想在国内某些经营理念比较先进的银行也得到了认同，如招商银行从2004年开始尝试在总行引进平衡记分卡作为考核总行部门团队绩效的工具，这是一个非常好的势头。
(四)激励方案子系统——红利银行模式
为保证考核手段与考核目标的一致性，必须建立一个与考核目标相对应的利益驱动系统，基于EVA的红利银行模式顺应了这种要求。
一定程度上，EVA由于对会计利润实施调整而能避免操纵利润的行为，因而如果红利支付直接与EVA挂钩就可以理论上避免短期行为。然而如果红利不能反映所有(现在和未来)短期行为的影响，那么就会出现短期化行为的另外一种表现——操纵EVA。
红利银行制度通过将红利报酬与红利支付分隔开的方式解决了EVA红利支付模式中存在的问题。在红利银行制度中，以EVA为基础的单期间红利将计入考核个体的红利银行账户中，该账户的期初余额是以前期间的红利报酬减去红利支付所剩的余额，本期支付的红利基于更新的红利银行账户余额。具体运用时可以采取多种形式，如规定每期支付红利银行账户余额的三分之一，如果账户余额为负，就没有红利支付。如果以后的事实表明，考核个体的绩效是虚假的或者是短期行为所致，更多的红利奖励在被支付以前能被终止，因而红利银行制度通过后续期间的绩效考核结果来修正红利支付，削弱了考核个体采取短期行为(在问题暴露之前更换工作)的动机，同时也给具有较好绩效结果而又诚实稳健的考核个体提供了很大的激励。
当前我国银行业普遍实行的“当期效益当期兑现”不能不说是短期化行为的罪魁祸首。激励系统是考核的最后一环，也是一个世界性的难题，国内个别银行也曾借鉴过国外的做法如利用股权激励等，但是收效并不大，并且这种做法在国内很多银行不具备操作性，⑤特别是在国外已经出现该模式失败的案例的情况下，国内更应该谨慎推行。红利银行模式由于其优良的特性及其在国外的卓越表现，在构建我国商业银行激励系统的过程中可以起到很好的借鉴作用。
三、绩效考核微观层面构建——考核指标体系设计
任何一个考核体系的实施最终都要落实到考核指标，一套层次清晰、结构严谨、内容科学的指标体系是确保考核意图得以实现的关键。指标体系的设计必须考虑两个方面的问题：一是该指标体系是否能够较好地反映宏观层面的要求；二是该指标体系的信息输入是否有可靠的子系统支持，在综合考虑本文第一、二部分的基础上，对于指标体系的框架提出了以下树形构想，见图二。
需要说明的是，考核指标体系的层次划分并不意味着在使用时需严格遵循这种层次性，考核指标体系本质上只是将子系统中输出的信息予以量化，至此我们可以将整个绩效考核的全过程描述如图三。
四、结束语
绩效考核体系的扭曲对我国商业银行行为的影响确实到了必须正视和寻求解决方案的时候，在法人治理结构不可能在短期内完善的情况下，通过建立一套科学、合理的绩效考核体系来纠正短期化行为确实值得期待并且可行，为此本文提出了构建我国商业银行绩效考核框架的构想。绩效考核体系的构建是一个庞大的系统工程，绩效考核涉及银行经营管理的方方面面，期望以一个概念、一个指标甚至如本文这样的一个框架来解决绩效考核中的所有问题绝无可能，但是框架的建立无疑是后续制定切实可行考核方案的基础，对纠正当前的短期化行为无疑也能起到参考作用。
注释：
①根据施特恩·施图尔特的观点，银行的市值与账面价值的差额为一系列未来时期EVA流的折现，在我们确定银行的战略目标为价值创造的情况下，如果我们能够最大化现在和将来每个时期的EVA值，那么就等同于实现了银行的价值最大化。
②内部评级系统的作用不仅限于绩效考核，在其他方面如授权授信、产品定价等方面也得到广泛的运用。
③FTP系统的功能还包括其他方面，如银行内部的利率风险转移功能、对外定价功能，集约管理功能等。
④对于BSC系统中几个维度的关系，平衡记分卡创立者之一卡普兰曾有一个形象的比喻：四个因素中，创新与成长好比一颗大树的根，内部流程好比树干，客户犹如树枝，财务结果只是这棵树上长出来的绿叶和果实。当我们评价一棵树成长是否健康时，仅仅通过观察它的果实和绿叶是多么的狭隘!
⑤股权激励建立在股份制基础上，并且要求有一个发达的资本市场作为支撑，同时在我国实行这种激励还存在一些法律上的障碍。