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案例内容
A公司10余年前白手起家，如今年销售额达数十亿元。从创业至今，该公司一直采用以销售额绝对值为基准的提成制，但该公司不同省市市场间销售人员的收入不平等现象严重，一些市场竞争激烈地区的销售人员，收入竟只有成熟或快速增长地区的1/5甚至1/10。公司采用销售费用包干制，一年一度各级销售人员签订销售责任书，各种广告、促销、进场及人员差旅的费用约占销售额的10%，在公司的限定比例内，销售人员拥有很大的权限，比如选择广告媒体、策划组织促销活动、下级销售人员任免和收入分配等都是他们的职责范围。就人员的行为管理而言，奉行结果和目标导向，各种报表很少，也几乎不进行日常行为的监控，“过程管理”仅仅是在口头上偶然提提。
B公司为一著名外企，20世纪90年代中期进入中国，销售人员一般来自于宝洁、联合利华等外企或直接从著名大学毕业生中招聘。秉承欧美企业的一贯作风，该公司采用的是以年薪制为主的薪酬制度，各个层次销售人员的基本年薪一般在3000元～8000元，每月的考核奖金仅在500元～1500元，同一级别的收入差别不大。而且在销售额达成率、铺点、陈列、促销执行、信息反馈等各项奖金考核指标中，销售额达成率指标仅占25%的权重。与国内企业不同，B公司销售人员不与公司签订销售责任书，既没有销售任务的直接压力，也没有市场“承包”“包干”的概念，销售人员手中的权限相对有限。比如，下级正式人员的任用权在于公司人力资源部和上司的上司；销售人员手中可直接动用的销售费用仅仅只有2个百分点（生意发展基金、市场发展基金各一个百分点）；促销活动一般只有组织执行的责任，却没有策划、计划的权限；广告活动更是公司总部的事，即便是大区经理一级的销售人员也仅有建议权。在日常管理上，B公司特别强调过程管理，各级销售人员每月的报表有十几份，如果都严格按公司要求认真填写的话，每月要占用3至4个工作日，特别是每周每月的工作行程、目标、客户访销卡等，公司尤为重视，这是上司检查工作的重头戏。
案例分析
A、B公司的销售人员管理政策各有优缺点：
一、“提成制”与“年薪制”的博弈
就薪资管理而言，A公司是典型的提成制公司，提成制的实质在于以下的价值观：人只有通过劳动才产生价值，按劳分配是一个原则问题，付出才有回报，没有付出就没有（或少有）回报。销售人员的天职就是销售产品，产品销售额就是销售人员的成果，有成果才有回报，根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励理所应当。
提成制的优点：能够激励销售人员为业绩而冲刺，增强人员本身的驱动力，而对公司管理水平的要求相应降低，节约了一定的管理成本。但提成制的缺点也很明显：一是容易患销售短视症，销售人员只顾销量不顾品牌形象，只管今天不管明天；容易造成市场串货现象，破坏市场价格体系等。二是难以吸引高素质、高学历人才。三是很难达到真正的公平。唯销量论英雄过于片面，一个区域的销量由市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入数额以及销售人员的努力等各种因素所影响，特别是对大型消费品公司而言，销售人员的努力对销量的直接贡献并不大，多数产品的销量是产品力、品牌力、价格力、促销力和渠道力综合作用的结果，这种将销量与收入百分百挂钩的“提成制”显然存在逻辑上的缺陷。
B公司则是典型的年薪制公司，年薪制的实质在于以下的价值观：市场经济，人才首先是商品，要获得“商品”人才的使用权，发挥人才的使用价值（工作时间和专业能力），则要首先认可其本身的使用价值，即首先要付出购买“商品”的成本——年薪。一些企业在管理、行政和生产等岗位采用年薪制，销售人员也不应例外。
年薪制的优点：年薪制提供相对固定的薪资，解决销售人员的后顾之忧：因为首先认可人才的价值，能够吸引高素质的销售人才加盟；有利于市场及品牌的长期良性发展；有利于市场价格体系的稳定等。年薪制的缺点有：对销售人员的压力不够，销售人员容易滋生惰性，对公司管理制度和执行控制水平的要求比较高，短期内较难挖掘销售潜力等。
无论是提成制还是年薪制，都有一个共同的缺点：没有考虑销售人员的个体性格、能力等方面的差异性。如果对一个积极主动的、自律性强、善于单打独斗的销售人员采用年薪制，可能无法发挥其奋发图强、争强好胜的优点；如果对一个高素质、有谋划能力、追求稳定生活的销售人员采用提成制，则可能增强其患得患失的不稳定心理，难以发挥其长期谋划的优势，也不利于短期市场销量的提升。
二、“放权式”与“集权式”的对决
就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的放权式管理模式，销售人员手中拥有占销售额10%的广告促销费用，拥有直接下属人员的任免权、薪资分配权，公司管理层也不监督控制他们的日常访销等销售行为。放权式管理的主要优点在于：能够最大限度地发挥销售人员的主观能动性；市场运作可能出其不意，创造销售奇迹。缺点在于：一个区域市场的成败完全寄托于销售人员的能力和责任心上，风险极大，一旦独霸一方的销售人员能力有缺陷或者品德出现问题，区域销售业绩将直接受到严重影响；并且因为自主权力过大，又缺少监督，容易出现侵吞广告费及出现裙带关系等腐败现象。
B公司则是典型的集权式管理模式，销售人员手上仅有2%的可控费用，并且还要上级和上上级的最终审批，对下属人员的任免权和薪资分配权也相当有限，在各类报表的制约下，日常客户访问等行为也受到相对严密的控制。集权式管理的主要优点在于：全国或特定区域营销运作规范统一，有利于销售体系执行力的提升，是企业发展到一定阶段，为追求稳定和规范的必然选择。集权式的主要缺点在于：约束了销售人员的个体积极性和创造性，相对忽略了市场具体环境的差异性，对企业管理高层的管理控制能力的要求较高。
无论是A公司的放权式管理还是B公司的集权式管理，都存在同样的缺点：只站在公司管理当局的立场，而没有站在销售人员本身的个性特征和专业能力等角度考虑问题。如果对一个能谋善断、积极主动、能独当一面的销售人员采用集权式管理方式，那极有可能严重挫伤其工作积极性，抑制其专业水平的发挥，对公司而言，这是一种人才浪费；如果对一个头脑简单、四肢发达或品德有问题的销售人员实施放权式管理，则极有可能出现乱投广告费、中饱私囊等现象，不但浪费公司大量的营销资源，更直接影响区域市场的销量，这种损失对一些公司而言，简直就是致命性的打击。
案后思考
综合而言，如果我们能够结合提成制、年薪制、放权式和集权式管理的优点，而扬弃它们的缺点，这显然是销售人员管理的理想目标。我们应该放弃“官本位”思想，以人为本，根据销售人员的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，为他们定制不同的薪资考核方式和管理方式，企业的销售人员效能才有可能会大幅提高。
比如，对积极主动的销售人员采用放权式管理方式，给他们更多的授权、更多的自由发挥的空间；对消极被动的销售人员采用集权式管理方式，采用以提成制为主的薪酬制度，给他们施加更多的压力、更多的监督和控制。
虽然制定因人而异的管理制度比较复杂，但只要公司下定决心，为不同个性、不同能力的销售人员定制不同的管理方式，一定是可行的。现实中，许多管理者困惑：有没有这个必要？
问题的关键在于：有没有必要将“以人为本的销售人员管理“上升到一定的管理战略高度？现代社会，企业要获得长期的成功，必须要有一定的核心竞争力，通过核心竞争力塑造出竞争优势。一般而言，技术、研发、设备等传统的生产要素，随着社会生产力的快速发展，越来越难以成为核心竞争力，相反，品牌、人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性，越来越被大量的企业视为核心竞争力，如果将人力资源视为核心竞争力，则企业花大力气为不同个性特征的重要的销售人员定制不同的管理方式是不是理所应当昵？
从另一角度，企业营销的目的是满足目标顾客的需要。为了满足各类顾客的需要，类似海尔、戴尔等大公司不惜重金为一些特殊顾客定制产品。顾客是企业的上帝，而为企业做出直接贡献的销售人员则应是企业的直接上帝，如果管理高层视员工为上帝（注意，许多国内公司视员工为“奴隶”），以员工为王，特别是将销售人员作为”人力资源战略中的核心竞争力”来打造，则为他们定制不同的管理方式、薪资条件更加理所应当。
例如，某成长型企业，作为中小企业，资金、研发和生产等方面都难以超越对手，企业要成长壮大一定要找出自己的核心竞争力，经过对同行各大企业管理方式优劣势的比较，该公司提出了“人力资源尤其是销售人员是第一竞争力”的口号，许多管理政策为不同个性、不同能力的销售人员而制定。因公司处于成长阶段，公司原则上采用以销售提成为主的薪酬制度，其中固定收入占40%左右，但对部分高素质的有勇有谋的销售人员采用了以年薪制为主、以提成制为辅的薪酬制度；在管理制度上，公司原则上采用放权式管理方式，以最大限度发挥区域销售人员的积极性，但对部分骁勇善战、有勇无谋的销售人员则适当削减其手中的权力，以委派市场督导的名义帮助其市场销售，实质则是加强控制和监督。
当企业比较弱小时，不可能招聘到方方面面都比较优秀的销售人员，则更应该以人为本，采用灵活的管理方式，为各有特长的销售人员定制不同的薪酬制度、责权制度，以便于发挥每个人的长处，避免他们各自的短处。
企业可以为细分市场的顾客定制特别的产品、特别的营销策略，那如果我们以铸就人力资源核心竞争力为战略目标，为他们定制不同的薪酬、权限等管理方式则更加必不可少。