岗位评价释义及岗位评价技术研究，本文主要内容关键词为：岗位论文,评价论文,释义论文,技术研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为人力资源管理的一项专业技术，岗位评价方法在越来越多的现代企业中得到应用 ，中外学者在岗位评价方面的理论研究更是硕果累累，综观当今关于岗位评价的理论文 献，主流的观点仍然是将岗位评价作为人力资源管理微观领域的专项技术，通过设计各 种评价方法，用方法来论证评价结果的客观公正性，进而将评价结果应用到薪酬体系设 计之中。作为理论工作者，这样的思维方式原本无可厚非，但这样的研究结果是否能转 化为现实的生产力?在实际工作中笔者鲜有耳闻，原因主要在于人力资源管理工作者对 岗位评价工作理解上的偏差。
一、岗位评价工作认知上的误区
当前，在理论界关于岗位评价的解释很多，但概括起来大致有：一是岗位评价即岗位 价值分析，运用科学的方法，对岗位的劳动复杂程度等一系列指标进行评估，最终建立 岗位与薪酬之间的配比关系(安鸿章，1991)；二是岗位评价是一种系统地测定每一个岗 位在这种单位内部工资结构中所占的位置的技术(芮立新、朱振国，1993)；三是岗位评 价是由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统组成的系统工程( 廖泉文，2000)。
由于对岗位评价工作理解的层次不同，对岗位评价技术和方法的研究过于具体，导致 关于岗位评价在实际工作中已失去了其应用的领域，为了确保岗位评价工作在人力资源 管理工作中切实发挥作用，特此对岗位评价工作系统地进行阐述。
1.岗位评价工作的误区之一——没有将岗位评价工作进行系统设计，孤立了岗位评价 与人力资源管理其他环节的关系。
2.岗位评价工作的误区之二——过度强调评价工作的方法论，忽视了岗位评价工作的 应用环境分析。
3.岗位评价工作的误区之三——片面强调评价工作的结果，而忽视了评价过程中搜集 到的相关信息的价值。
如对计算机操作系统岗位进行分析，在实施岗位评价的时候应收集岗位需要的资质、 经验要求、知识广度和深度、性格、能力特长等内容，这些内涵的信息容易收集和比较 ，但外延信息，如技术在本专业领域中的复杂程度，各类专业技术之间的配比关系这些 信息，对岗位进行准确地定位也非常重要，如果在评价的过程中忽视了这些信息，岗位 评价结果的公允性就比较差。
二、岗位评价释义
通过前文的分析可以看出，要做好岗位评价工作，首先要对岗位评价的内涵和外延进 行准确的界定。
1.岗位评价的内涵和外延
作为人力资源管理的一项专业技术，岗位评价有广义和狭义之分。狭义的岗位评价是 指通过系统地设计评价指标、评价标准，应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量 进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量的高低的 一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接应用于薪酬体系设计、员工的招募和培 训等。
广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、 绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全 面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位 配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权 责明确的综合目标任务的一项系统工程。
2.岗位评价是一项系统工程
尽管在当前的岗位评价文献中也称岗位评价是一项系统工程，但文献中所称的系统工 程是指由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统组成的狭义的系 统，即仅局限于岗位评价本身的内部系统，笔者所指的系统工程是广义的系统工程，即 岗位评价工作的好坏不仅取决于岗位评价技术本身的高低，更为重要的是它还取决于其 他配套工作的质量，为此在设计岗位评价方案时，必须认真分析人力资源管理工作中与 岗位评价目标任务相关的工作，在保障岗位评价方法科学合理性的同时，还能保证在组 织中搭建有利于岗位评价工作开展的良好环境。
3.岗位评价工作的实施需要有良好的应用环境
设计岗位评价方案，开展岗位评价工作，其最终目的非常明确——提高组织人力资源 管理水平，也就是说岗位评价工作的目的是为了应用评价的结果，因此，应用环境就显 得非常重要。一是组织文化是否为岗位评价工作的开展相适应，岗位评价结果对组织现 存的利益格局肯定会带来一定的冲击，文化在变革中如果不能发生先导作用，岗位评价 工作的开展将阻力重重；二是岗位评价指标体系设计是否符合组织的实际情况，这涉及 指标体系的针对性和评价方法的可操作性两个方面的问题；三是评价结果能够得到广泛 的认同。
三、系统化的岗位评价方案框架
通过近3年时间的总结，笔者将岗位评价框架分成9个子模块：组织文化模块、岗位说 明书模块、工作日写实/定编模块、岗位评价模块、组织设计及岗位等级体系设计模块 、薪酬设计模块、绩效管理模块、员工管理模块、岗位手册模块。9个模块之间相互联 系，相互制约，具体的关系如图1所示。
附图
1.组织文化模块与其他模块之间的关系
从图上可以显而易见，组织文化与其他子模块是一种包容与被包容的关系。所谓组织 文化是指组织在长期存续过程中所形成的共同的价值观、行为方式、表现形式等基本规 范的统称，组织文化模式包括由外而内的三个层次，即行为层、制度层、价值观层，组 织文化对人力资源管理工作的作用形式是，以外在行为表现引导共同的组织行为，以制 度约束和保障组织目标的达成，通过行为和制度设计，培育共同的价值观。
组织文化直接决定了该组织是否开展岗位评价?能否开展好岗位评价工作?在传统的大 型组织中，由于其长期处于稳健经营和发展状态，组织中各种利益团体长期处于一种均 衡状态，文化倾向于稳定和保守，推行岗位评价会对原有的均衡造成破坏，推行岗位评 价的阻力相对来说就比较大，在这类组织中推行岗位评价工作之前必须认真研究方方面 面的利益关系，且要在方案实施的前期要做好大量的舆论宣传和导向工作，且方案执行 的力度应有所收敛，在充分考虑文化衔接的基础上方可推行；反之，在小型或新的企业 中，价值观比较单一，组织接受新事物的能力较强，岗位评价方案的设计力求科学合理 ，岗位评价的推行也力求一步到位。
2.组织设计/岗位等级体系设计模块与其他模块的关系
组织设计即组织结构模式设计，不同的组织结构模式决定了岗位评价方式选择的不同 ，直线职能制组织模式下，由于管理上纵向差距已经存在，岗位评价工作的开展相对简 单，只需通过岗位评价工作，先确定各纵向层级之间的级差，然后将所有单位简单地归 类到不同的层级中就可以了；而对于矩阵制、事业部制等组织结构模式，岗位评价工作 不仅需要确定纵向上的等级，而且还要实现岗位之间横向上的配比关系，如何选择标杆 岗位，实现岗位之间纵向和横向上的均衡配置，方法就非常复杂。
组织设计直接决定了岗位等级体系设计，这个模块是岗位评价项目的整体架构模块， 等级体系设计与岗位评价项目的各个模块间接地都有对应关系，但与它直接发生对应关 系的模块还是岗位评价模块，岗位评价最终要表现什么样的结果直接由岗位等级体系决 定，岗位评价对岗位等级体系的影响是，岗位评价结果直接影响岗位等级体系中具体岗 位等级、档次在等级体系中的具体位置。
由于绝大多数组织中岗位评价项目实施方案都是现行管理模式的改革方案，岗位等级 体系设计方案必须在保持前瞻性和战略性的同时，还要充分考虑实施岗位评价后的管理 体系与现行管理模式的衔接，不然就会导致管理工作的混乱，如何将前瞻性与衔接度维 持在一个合理的范围，为管理工作中注入新的活力，同时还能保持员工队伍的稳定，这 是本模块必须认真考虑的问题。
3.岗位说明书模块与其他模块的关系
岗位说明书的编写是岗位评价项目的起点，说明书的质量高低不仅影响说明书模块本 身完成的质量，而且会直接影响以后各个模块开展的质量。
(1)岗位说明书与工作日写实/定编的关系。一方面由于岗位说明书仅仅描述工作任务 的内容，但工作任务安排之后饱和程度和岗位设计的合理性在说明书中是无法体现的， 因此，就要求对说明书描述的内容进行工作日写实，通过写实将说明书中的“质”的规 定转化为“量”的指标；另一方面，通过开展工作日写实工作，也可以检验说明书编写 的质量，说明书规定的岗位工作任务是否全面?对人员的任职资格和条件规定的合理性 到底怎么样?根据写实反馈的内容可以修正和完善说明书的内容。
(2)岗位说明书与组织设计/岗位等级体系设计的关系。根据组织设计模式进行岗位的 配置，进而岗位说明书完成编写之后，根据岗位的描述及岗位之间的工作关系，就可以 设计整套的岗位等级体系，即岗位说明书能检验岗位等级体系的合理性，反过来，由于 “等级”的存在，设计等级体系时，必须要检验不同岗位之间岗位说明书的区分度，岗 位之间在纵向和横向上的层次性应该是清晰的，即岗位等级体系能检验岗位说明书的区 分度。
(3)岗位说明书与岗位评价之间的关系。岗位说明书是岗位评价工作开展的载体，岗位 评价就是针对说明书中隐含的要素进行评价，从而判断岗位在等级体系中的位置，由于 岗位说明书是岗位评价信息的唯一来源，因此，岗位评价结果的信度和效度对说明书也 是一个很好的检验。
(4)岗位说明书与岗位手册的关系。岗位说明书的内容是岗位手册的主要组成部分，说 明书内容的全面和准确性直接决定了岗位手册描述的准确性和可操作性。
4.工作日写实模块与其他模块的关系
在劳动复杂程度较低的组织中，工作日写实工作主要是人力资源部门的员工通过现场 填写工作量表的方法来描述岗位的工作状况，在劳动复杂程度较高的组织中，员工的工 作状态具有较大的模糊性，人力资源部门工作人员的写实结果与工作实际可能会存在较 大的差异，针对这种情况，工作日写实工作的开展采取三个步骤：一是人力资源部门的 工作人员现场访谈，初步了解各岗位的工作状况，形成感性认识，二是由各岗位人员和 他的直接主管分别填写工作日写实表和工作安排表的形式完成，人力资源部门通过分析 、整理各岗位人员反馈的信息，进而对岗位做出理性的判断；三是访问各岗位的上级领 导补充有关的信息，最终得出详细的工作日写实报告，提交各岗位的定编方案。
前文已叙述了岗位说明书与工作日写实之间的关系，不再赘述，在此主要是论证一下 工作日写实与岗位评价之间的关系，通过工作日写实工作，人力资源管理人员已搜集了 各岗位的详细信息，这样的信息可以在岗位评价模块中得到三个方面的应用：一是为岗 位评价工作的开展提供第一手的资料；二是修正事先设计的评价指标体系和评价方法； 三是检验岗位评价结果的信度和效度。反过来，岗位评价的结果也能检验工作日写实工 作的质量及定编的科学性。
5.岗位评价模块与其他模块的关系
岗位评价子模块是整个岗位评价项目的核心，它着重要解决四个方面的问题(四“W”) ：一是为什么评(why)?二是评什么(what)?三是谁来评(who)?四是评价结果是用在什么 地方(where)?
由于后文有系统的岗位评价技术介绍，本部分的重点主要还是为了描述清晰本模块与 其他模块之间的对应关系，尤其是岗位评价与薪酬设计、绩效管理、员工聘任三个模块 之间的关系，解决岗位评价结果用在什么地方的问题。
(1)岗位评价与薪酬设计的关系
岗位评价结果最直接的应用就是以科学的方法合理地拉开岗位收入之间的差距，以实 现员工之间的收入公平，因此评价结果直接决定了薪酬设计的思路，将责权利三者较好 地统一起来，同时也应该看到薪酬设计对评价结果的影响也非常大，薪酬设计的思路如 果与岗位评价的思路不一致，最直接的危害就是岗位评价结果毫无用处，薪酬设计的结 果与岗位评价的结果建立不起对应关系，会降低岗位评价的结果的可用性。
(2)岗位评价与绩效管理的关系
组织对岗位资源上的投入，需要的是绩效上的产出，这也就决定了岗位评价与绩效管 理的关系非常密切，岗位评价结果与绩效的期望结果应该保持一致，如果评价结果与期 望结果不一致，就必须在绩效上有相应的纠偏措施，绩效管理方案应该围绕岗位评价的 结果来制定，设计的思路必须完全配套，这是两者之间的第一层关系，两者之间还有一 层关系，作为一个阶段性工作，岗位评价的结果是一个时点指标，在实际工作中它的正 确性如何，就要靠绩效管理工作来进行检验。
(3)岗位评价与员工管理的关系。
将合适的人放在合适的岗位上，实现人与岗的高度匹配，岗位评价通过将岗位划分成 不同的等级档次，目的就是为了将员工的能力、业绩和特长与岗位完全对应起来，岗位 评价结果直接决定员工的聘任，员工如何聘任反作用于岗位评价结果。
6.薪酬设计模块与其他模块的关系
除上文叙述的薪酬设计模块与岗位评价模块有相互制约关系外，薪酬模块与绩效管理 模块有相互的制约关系，一方面，绩效工资是工资体系的重要组成部分，绩效管理的科 学性也直接决定了薪酬设计的科学性；另一方面，薪酬设计的合理性也会影响绩效管理 的实施效果，绩效管理与薪酬设计两者其实是相辅相成的有机整体。
7.岗位手册模块与其他模块的关系
岗位手册模块是整个岗位评价项目的最终成果，前六个模块的内容最终都要在岗位手 册模块中体现，岗位手册包含从上岗前应知、应会的内容、到上岗之后的技能、业务要 求、技术提高所需的技术培训，本岗位的职业发展通道等等。
四、岗位评价技术及应用
(一)流行的岗位评价技术介绍
1.美国海氏集团(Hay Group)和瑞士人力资源集团(Corporation Resource Group)的薪 酬因子模型
该模型的具体实施步骤是：(1)获取岗位信息，选取标杆岗位；(2)确定薪酬因子；(3) 针对每一个薪酬因子对岗位进行排序；(4)确定因子的工资率；(5)确定标杆岗位的工资 率；(6)对两次排序的结果进行比较；(7)根据每一标杆岗位的每一薪酬因子工资率，建 立岗位比较表；(8)将所有岗位插入岗位比较表。
2.德勤咨询公司(deloitte consulting)的岗位评价系统
德勤的岗位评价系统，它将组织内部可付薪因素和可靠的外部行业市场数据结合起来 ，客户化地构建起适用于特定组织的岗位评估模型，该模型假设每个岗位的价值都可以 根据不同的可付薪因素来判定，因而，通过对这些因素进行分析，并为每个因素赋予相 应权重，最终建立起可以用以确定岗位价值的评估模型，通过对可付薪因素按照市场标 杆岗位数据进行多元回归分析，最终甄选出与岗位职级相关度最高的岗位评估因素，通 过对评估因素进行评价，确定岗位的等级，最后对评定结果进行逻辑验证。
这些流行的岗位评价技术都有以下共同特点：一是有一个相对成熟的模型；二是建模 数据来源于大量的市场信息收集；三是评价的结果可以量化，具有可验证性；四是工作 量庞大，计算非常繁琐；五是使用成本较大。但正如前文分析的那样，岗位评价方法无 所谓好坏，其最根本的目的还是为了应用，管理上没有最佳方案，只有最适合的方案， 只要能抓住岗位评价技术的精髓，条条大路都可通罗马。
(二)岗位评价应用综述
前文已经述及岗位评价子模块着重要解决四“W”问题，在岗位评价的整体框架搭建之 后，要想解决四“W”问题其实非常明了。
1.why——为什么评?
答案其实很简单，岗位评价为人力资源工作的开展奠定基础，岗位作为组织的基本单 元，如果连岗位的数量和岗位之间的层级管理都没有理顺，管理工作自然也就无从谈起 了。
2.what——评什么?
评什么包含两个方面的内容：一是评价的载体是什么?二是评价的客体或对象是什么?
评价的载体主要有三个：岗位说明书、岗位规范和岗位写实记录。岗位说明书是岗位 信息的主要来源，作为岗位的基本信息载体，岗位说明书主要包含两大部分的内容，第 一部分是岗位任职者能力、身份、资质、特长、性格特征，以及岗位之间的关系的具体 规定，第二部分是岗位从事的工作内容、参与工程内容的程度、责任的界限、需要完成 的标准等具体规定，由于岗位说明书为岗位评价提供的是一种静态的信息，为了确保岗 位评价内容的客观和全面，为此需要通过分析岗位规范和开展工作日分析，来收集岗位 的全面信息。
评价的客体或对象，即评价指标，岗位说明书、岗位规范和岗位写实记录提供的基础 和全面的信息，不同岗位之间的基础信息是千差万别的，岗位评价工作就是要从这些不 同的信息中提炼出同质性的东西来加以比较和鉴别，这就是评价指标。
3.who——谁来评?
评价的主体是谁?目前比较通行的做法是组织的领导、被评岗位的主管和人力资源部门 的专家三级进行评价，其实岗位评价由谁来评取决于以下三个方面的因素：一是评价人 了解岗位评价的目的、方法和具体的技术应用；二是了解所有将要评价的岗位的有关信 息；三是具有公道正派的个性品质和强烈的责任心。满足这三个方面的条件，基本上就 已经符合了评价人的要求，过多地将精力投入到评价人的选择和不同身份评价人权重的 分配，会让岗位评价工作的开展过于累赘。
4.where——评价结果用在什么地方?
岗位评价作为基础工作，其结果自然在人力资源的方方面面都可以应用，但直接应用 主要体现在以下四个方面：一是薪酬体系的设计与分配；二是员工的选拔、考察与培训 ；三是绩效考核方案的设计及应用；四是员工职业生涯发展的设计。