全球化背景下我国物流业发展环境与战略分析_物流产业论文

全球化背景下我国物流产业发展环境与战略分析,本文主要内容关键词为:产业发展论文,战略论文,物流论文,我国论文,环境论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

一、引言

目前,我国经济发展正经历从工业化中期向后期过渡的关键时期,“新型工业化”道路将成为我国的必然选择,同时表现出与信息化、重化工业化融合发展的趋势;产业结构将优化升级,在工业结构内部,高加工度制造业逐步成为主导产业,与工业行业密切相关的物流产业成为国家重点发展的生产型服务行业之一,物流产业的效率影响着工业企业产品的成本和价格,进一步影响了其相关产业的竞争力。工业企业的精益化管理要求与之匹配的物流服务水准不断提升,如协同库存管理、物流系统设计和物流解决方案等。尤其在经济全球化背景下,现代物流产业的发展对于企业有效发挥竞争优势,嵌入全球产业链具有重要意义。

二、物流产业环境分析

(一)物流产业发展现状

下面以2005-2011年社会物流总额、工业物流总额和进口物流总额及其同比增长,来对近年来物流行业的发展状况和趋势进行分析与评估。如表1所示。

从以上数据中可以看出,2005-2011年社会物流总额持续增加,2008年开始受到金融危机的影响,增长放缓,2009年增长不足10%,工业物流总额达87.41万亿元,占社会物流总额的比重为90.4%,同比增长9.4%,是带动社会物流总额增长的主要因素。工业物流总额增长趋势与社会物流总额相似,2008年出现增长放缓的拐点,但是通过对宏观经济形势的分析,随着中国总体经济的复苏,物流业实现了止跌企稳、加快回升的良好发展态势。2010年工业品物流总额113.1万亿元,同比增长14.6%,增幅比上年提高0.5个百分点,占社会物流总额的比重为90.2%,进口货物物流总额9.4万亿元,同比增长22.1%,表明我国进口货物物流重回快速增长通道。2011年全国社会物流总额158.4万亿元,同比增长12.3%,工业品物流总额143.6万亿元,同比增长13.1%,占社会物流总额的比重为90.7%,是带动社会物流总额增长的主要因素。进口物流总额11.2万亿元,同比增长4.3%。目前,社会物流总额增速趋稳,物流业增加值保持较快增长,物流业固定资产投资增速加快。

(二)产业环境分析

产业环境分析体现了产业内的竞争激烈程度和企业的最终获利潜力。波特认为五种力量状况及其综合强度决定行业环境:新进入者的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、替代品的威胁及现有竞争者之间的竞争。就工业物流而言,本文用五力模型对其行业环境进行分析,如下:

(1)新进入者的威胁

目前我国现代物流产业的潜在竞争者一部分来自于国外物流企业,他们依据先进的物流设备和系统的管理理念能够为客户提供综合化的解决方案;另一部分潜在的竞争者由传统型运输仓储企业转型而来,再有就是资金充足和管理控制能力较强、考虑自营物流的企业(如海尔等)逐渐扩大业务范围将物流发展成为战略业务单元。以上行业新进入者对现有物流企业带来了较高水平的威胁,尤其是我国目前物流产业进出壁垒并不高,进入障碍较少,这也是造成目前物流行业无序竞争的原因之一;另一方面由于大多企业资产和经营规模较小,市场退出壁垒也不高。可见,新进入者威胁是需要充分考虑的要素,为获得可持续发展,现有物流企业必须培育核心竞争力,以客户需求为导向,整合现代化物流设施设备和技术资源来加强核心业务构建,提升业务内容和服务水准,挖掘利润池,建立品牌优势。

(2)替代产品的威胁分析

物流企业所提供的是专业化物流服务,其替代品的威胁主要来自于客户企业对于服务价格和交易成本的评估,若价格和交易成本过高,客户企业会选择自营物流的形式。自营形式在某种程度上制约了物流行业企业获取利润的定价行为,缩减了物流企业的业务范围。可见,物流行业企业利润水平的提高需依靠集约化带来的规模经济效应,提供低成本、高效益、专业性强的物流服务是降低替代品威胁的有效途径。

(3)供应商的讨价还价能力分析

物流服务的供应商包括物流基础设施设备供应商和物流服务的提供商,可以是装备、机械制造行业企业,也可以是物流企业本身,供应商的讨价还价能力决定于其规模和专业性,如果业务量大、专业服务水准高,讨价还价能力就相对较强。

(4)买方的讨价还价能力分析

中国物流产业集中度较低,市场分散。提供相似低端领域物流服务、规模相当的中小型物流企业居多,这使得客户方的讨价还价能力比较强。客户在价格和付款方式上尽可能地降低成本,挤压物流企业的利润空间。另外,客户方若具备自建物流的能力和可能性,其讨价还价能力就会增强,尤其当客户方所处行业竞争激烈时,一方面对专业化的物流服务要求更高,另一方面对价格也更加敏感和苛刻。物流服务企业需不断发挥技术和专业化服务的优势,优化管理流程,满足客户需求。

(5)现有竞争者之间的竞争

物流行业的竞争比较激烈。一方面运价增长缓慢,另一方面运输成本(油价和路桥收费)等有较大幅度上涨,货运企业超载、价格竞争加剧了物流企业的竞争。一部分竞争力不足的中小型仓储运输企业退出市场,另一部分企业通过拓展增值型服务和提升服务水准向现代物流企业转型,新服务拓展的宗旨是帮助客户企业提升竞争力并创造价值来获取竞争地位。

通过以上分析,可见物流行业是个较具吸引力的行业,低端传统服务市场的利润空间微薄,恶性竞争激烈,高端物流市场虽然具有较高的潜在利润水平,但是需要企业打破低端市场竞争的局面,基于自身的竞争优势,建立服务中高端市场的商业模式。

三、物流产业的机遇与挑战

物流业是融合运输、仓储、货运代理、信息和金融等行业的复合型服务产业,涉及行业和领域较广,促进生产和拉动消费作用大,与国民经济效益和国家竞争力关系密切。我国物流业起步较晚、起点低,总体水平落后。近几年国家鼓励大力发展物流产业,各地方政府也陆续出台物流园区建设规划,加速构筑现代化物流服务体系。良好的政策和制度环境为物流业的迅速发展带来了机遇,同时作为需求主体的工业企业的快速增长也为物流业带来了巨大的增长空间,工业总产值的快速增长必然带来资金流、物流及信息流的大规模、大范围流转,正是东部地区物流需求总量扩张的主要来源。同时,伴随着工业产业结构升级,工业企业对于库存管理、物流系统设计等增值性高、综合性的物流服务需求日益突出,物流需求层次明显提高。由此可见,工业的迅猛发展,将从物流需求总量和物流需求层次等多方面共同促进现代物流业的发展。

经济全球化的背景下,资源在全球范围内整合,发达国家跨国公司都在试图寻找成本洼地,将非核心业务外包到具有运营和成本优势的国家和地区,这为现物流产业的发展提供了潜在的需求和发展机遇,同时值得指出的是,这种国际分工比较优势的实现又需要高效的物流系统作为保障,迫切需要建立有竞争力的物流企业,提供与大型跨国公司需求匹配的专业化物流服务,中国加入WTO使国内市场国际化,外资物流企业进入国内物流市场,对我国物流业也形成严峻的挑战。

四、物流产业的发展战略分析

(一)整合企业间资源,提供增值服务

充分整合企业间的物流、资金流、商流和信息流,实现资源整合,优化配置,提升产业链效益。服务提供者和客户相互作用是服务营销的一个特征,物流企业在决策过程中引入合作伙伴,实现产业链关系的融合,嵌入合作伙伴流程之中,提供增值型服务,创造市场价值和提升竞争力。嵌入式的增值服务,不同于传统简单的运输、仓储等单一的物流职能,它要求企业具备专业的物流服务技能,根据客户需求,提供定制化的不同流程环节的解决方案。例如,为客户提供协同库存管理解决方案(VMI,CPFR等):通过整合企业间信息流,改善企业的运营管理效率,使企业能够根据市场需求变化,实施连续补货,降低库存,盘活资金。首先,通过信息分享,协同计划提升了产品预测的准确度,其次,体现了产业链视角的资源协同,减少链条中的冗余资源,不仅改善了整个供应链财务绩效,也改善了流程绩效。再次,嵌入式的服务,与流程相结合,优化企业的决策,也提升了物流服务企业在产业链中的竞争地位。

(二)整合企业内资源,塑造“专业与整合”的核心竞争力

一方面物流企业要继续提高专业化水平,巩固传统优势业务单元的优势。另一方面从企业层面,在各个业务模块上提升专业化水平的同时,整合各个业务模块之间的链接关系,实现各个业务的协同与整合,即在每一个方向上做专,打造品牌,成为业务标杆,建立规模经济优势,同时培养协同的多元业务,在广度上综合集成,整合企业内部资源,建立范围经济优势。做深现有业务,拓展创新服务,培养综合服务能力,成为满足客户动态需求的综合物流服务提供商,并且能够随着客户需求的变化而适当调整所提供的服务方案,与客户建立互信互惠的业务联系。在服务质量、响应速度、运营成本、客户满意度和价值创造方面建立绩效衡量的关键指标体系,积极分析客户的需求来创新服务,才能抓住商机,即时地应对市场变化,达到国际同行业的水平。

(三)推进国际化,构建全球网络布局

基于以上竞争力的建立,逐步推进资源全球化整合,发展成为特定产业的全球产业链组织者,全面提高竞争力。在区域定位方面,物流企业不能仅仅局限于某个区域,不能仅仅局限于满足区域内企业的需求,立足区域内企业,向外围区域不断拓展新的客户,不断向周边区域和全国区域拓展,最终面向全球市场,统筹资源分配。国际化过程中要发挥中介和当地本土企业的地缘优势,发展优秀的本土企业成为合作供应商,外包非核心业务,共同满足客户的综合需求。对供应商建立认证和评估管理,一方面能够实现低成本高效率,另外,能有效地将企业的内部价值网络与外部网络结合,根据客户价值的需求,实现综合配套服务的目的。另外,国际化过程中,加强培养国际化人才,引进高素质的人才。应该尝试引进外国高级技术与管理人才,提高企业人员的语言水平和管理能力。同时,建立有效的约束激励机制。在建立有效绩效评估体系的前提下,实施“同绩统筹”分配机制调动员工的积极性、主动性和创造性,保证业务的顺利发展。

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