“不做跨国企业摆在中国的‘棋子’”——访奇瑞汽车股份有限公司新闻发言人金弋波，本文主要内容关键词为：股份有限公司论文,不做论文,棋子论文,中国论文,新闻发言人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：今年上半年，奇瑞共销售21.1万辆，居本土品牌第一，但是同比增长仅仅只有5%，接下来奇瑞是否能有所改观？
金弋波：同比增长少，主要是由于出口的限制。比如我们在乌克兰，以往一个月能卖5万辆车，现在一个月不足1万辆，但我们仍然是自主品牌中出口最多的。
我们今年的目标是42万辆，上半年的这一业绩我们是基本满意的，我们预期下半年会更好。2005年，2006年、2007年这三年我们做了一个分析，每年大体上半年占全年销售的45%，下半年占55%。2008年特殊，下半年比上半年少，因为下半年金融危机刮到了中国。目前，国内经济形势处于回升状态，所以今年汽车下半年会比上半年好，这是我们的一个初步判断。今年1月份国家推出了汽车振兴规划，它的影响力一直会持续到年底。可能会在政策收尾的时候出现一个高潮。
过去我们出口主要是集中在几个大的国家，事实上从今年上半年我们就开始调整战略了，我们更多地把资源、精力放在受经济危机影响较小的一些国家的相关消费推动上面。例如在埃及，一个月能达到1500辆的销量。所以下半年我们出口也会有所提升。总之，下半年我们还是非常有信心的。
记者：目前国内自主品牌企业都极力地“走出去”，有的企业还没有达到这一能力，也在盲目地跟从。奇瑞是如何“静”下来判断这一市场的？
金弋波：我们有一个基本的原则叫做“无内不稳、无外不强”。没有中国的大本营，公司就稳定不下来；没有在海外的发展，企业就强不下去。所以我们是两条腿都在走路，今年国外形势不好，我们就把资源、精力集中在国内。
国外生产肯定不会放弃。我们现在是一步一步地去走，先把全球的市场网络通上。奇瑞最先去的国家是在中东，之后扩大到东南亚，然后到美洲、欧洲。这是一个区域布局，我们是按着这个路子走的。要想进入一个新的市场，必须先树立自己的品牌，而品牌是长期的事情。在经历这些年后，我们的品牌、知名度、美誉度已经在这些国家慢慢建成了，一旦经济回暖，我相信国外市场我们很快就可以上去。所以在国际化方面我们会继续稳扎稳打。
记者：是否也会考虑海外并购？
金弋波：用收购的方法“走出去”，我觉得目前对于中国企业来讲还不是一个成熟的办法。实际上“走出去”有很多种途径，从奇瑞经验来看，在海外建厂就是更好的做法。
之前很多企业找我们合资我们都没有做。2002年下半年，现代就跟我们谈，想把北京现代项目交给我们做，当时觉得自身条件还不是很好，我们主动放弃了。后来德国大众也跟我们谈过，希望我们成为他的一个生产基地，但是做生产基地不是我们的目标，所以我们也没做。
克莱斯勒和菲亚特找我们，是基于奇瑞已经拥有了一定的核心技术。之前在和其他公司谈合资的时候，我们是没有站着说话的权利的，现在不同了，我有机会说话，在合资谈判的时候，我的主动性更强。
收购的一个好处就是我收购一个品牌，知名度马上会提升起来。假如是国际品牌，那就等于拥有了它遍布全世界的销售网络。或者并购的品牌含有很高的技术含量，也等于把技术买来了。但是收购一定要慎重。首先你要想收购的对象为什么是它，买来这个品牌之后，跟你长期的战略是否吻合，这当中也包括企业文化是否能够融入到我们的文化里。比方买一些美国工厂，它有很多复杂的社会福利劳保制度，这些制度带来的成本很高。而中国的企业在这方面成本不是很高，很难融合，这就会造成新的矛盾。
无论采取何种国际化方式，我们都倾向于拥有更大的自主权
再者你一定要弄清楚，他为什么要卖这个企业，这背后的原因到底是什么？如果是经营不善，你买回来以后又是否能保证让它经营改观。中国有一些企业买完后才发现后面还有很多洞需要补。买下一个品牌，实际上就是把它的负债部分也接过来了，有些很大的包袱可能事先你并不知道。我觉得现在中国的企业还没有走到在收购之后能够把它经营好的一个阶段，所以我们对于收购非常谨慎。
在大家都在炒作的时候，我们从来没有回应说我们去买什么品牌。我们也想有一个欧洲品牌，但是我想所有这些都要基于我们的战略，要充分考虑到我们经营的风险、文化融合的风险等等。在这个基础上我们才能够真正的、实质性的去做这个工作。无论采取何种方式，我们都倾向于拥有更大的自主权，要不然就变成跨国企业摆在中国的“棋子”。
记者：奇瑞为什么在今年实施多品牌战略？
金弋波：我们实施多品牌战略是为了进入更多维的市场。过去奇瑞只是在中低端市场，主要产品在A级、A0级和A00级。在这个市场里面有很多自主品牌，也有一些合资品牌下沉到这个区域内，大家把价格压得非常低，奇瑞在进一步发展过程中一定要突破这个天花板。我们认为，现在已经到了以品牌特征为区别的时代了。
在2007年奇瑞100万辆车下线的时候，我们就在考虑下一步怎么发展。总结前几年的发展，我们采取的方式就是迅速做大，先做大再做强。那接下来我们该怎么做？我们到了一个新的发展阶段之后，不能仍然靠性价比来卖产品，那只是一个梯子。当我们爬到一定高度的时候，就得上另外一个梯子，另外一个梯子一定是品牌的梯子，高端产品的梯子。
所以在2007年达成共识以后，我们用了2008年一年时间进行调整，A3就是我们的转型产品。说实话，那时候对于进一步做高端品牌，还有一部分同志不是很有信心。最后我们把信心都压在了A3上，A3如果成功，我们就有做高端的信心。
记者：多品牌的战略，对资金、研发能力、渠道等都会产生压力，奇瑞是如何克服的？
金弋波：这是一个痛苦的过程，我们一下子多了好几个渠道的建设、品牌的推广，压力肯定是很大的。我们更多的是把有限的资金倾斜到营销上来，注重品牌打造尤其是注重新品牌的打造。2009年是布局年。我们早就预料到一些困难，知道对整个品牌推广和塑造的投入是一个长期同时收效慢的过程。
目前也有很多人质疑这四个品牌里面存在很大的重叠。实际上我们的思路是非常清晰的，但可能没有很好的传递出去，我们会慢慢地让大家来接受。品牌的树立需要时间。
记者：在新能源这块，奇瑞又将如何去分割这块蛋糕？
金弋波：新能源车肯定是未来的一个方向。中国企业和跨国公司在新能源上的差距不是很大，这是中国企业实现赶超的一个好机会。新能源车发展到一定阶段，很有可能会像数码相机淘汰传统相机一样，未来会有那么一天。但是传统汽车还是会有几十年的生存空间，我们也不能放弃传统汽车的研发。新能源汽车是未来的一个主流产品，但是它需要一个过程，还有很多技术需要去克服。
新能源汽车只是在能源上进行了改进，但实际上还是需要传统汽车的技术。所以只有把传统汽车做好，新能源汽车才会做好。我们有传统汽车自主研发的技术，在将来新能源车的时代，我相信我们会更成功的。
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