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知与行，是中国各派思想家自先秦以来就热衷讨论的话题。而古往今来，知行难合一始终困扰着人们。对此，我们不妨先从韩非的故事说起。
先秦思想家韩非一生钻研权谋之术。例如在如何与君王相处这一问题上，其《说难》一文详细分析了向君主进言的种种危险，并指出了进言者应如何取得君主的信任、如何获取权力，分析之全面、透彻令人叹服。但在韩非的实践中，却难以获得韩王和秦王的信任，也难逃李斯的诡计，最终招来杀身之祸。司马迁在《史记》中对此说道：“余独悲韩子为《说难》，而不能自脱耳”。更无怪乎韩非自身感叹：“非知之难也，处知则难也”。
韩非知行矛盾，难以合一，最终导致悲剧。如今在企业管理领域，也普遍存在着知与行的矛盾。
知难，遑论行
对今天的企业管理来说，知行合一具有相当的意义。具体而言，企业对自身及周围环境的认知属于“知”的范畴，而具体的经营管理活动则属于“行”的范畴。“知行合一”也就是要保障企业认知与实践的一致性。一方面，这需要知来指导行，运用客观规律解决问题；另一方面，由于知具有复杂性、综合性和滞后性，因而需要用行来检验知。由此，企业才能不断实现更高层次的知行合一，取得事半功倍的效果。
然而现实中，这样的效果却极难取得，首先，企业在获取正确认知方面就存在诸多障碍，而这些障碍主要来自于认知刚性。
自满情绪，是企业认知刚性的一大来源。企业的认知往往基于其发展历史，是在日积月累的基础上形成的，具有延续性。特别是许多小有成就的企业往往夜郎自大，对新技术、新需求等市场环境的变化漠不关心，最终被后来者赶超。
抵触变化，也会阻碍正确认知。即使接受变化对企业整体有利，但由于内部既得利益群体的抵触，及其成员对不确定性的规避，企业在认知上仍将裹足不前。
在手机市场上，诺基亚曾长期独领风骚，连续14年占据市场份额第一。但2011年以来，因其对智能手机和新操作系统的发展熟视无睹，最终被苹果和三星超越。
行为惯性，即企业对既有行为模式产生了依赖，进而影响到未来的决策调整。行为惯性有助于减少交易成本，使企业内部与外部的交易按照旧有状态持续下去，因此企业往往习惯于过去的认知。
在胶片成像领域，柯达曾是当之无愧的老大。早在1966年，其销售额就高达21.5亿美元。但随着数字成像时代的到来，无论是在传统成像技术的价格竞争方面，还是在数字成像技术对传统技术的取代方面，柯达都惨遭冲击。沉迷胶片业务，致使柯达节节败退，2004年至2012年接连亏损，市值从1997年的310亿美元降到了2012年的1.75亿美元。
知易，而行难
知行合一的另一维度在行，在企业经营中，行比知更难。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所言：“有思路的是英雄，但最伟大的是执行”。
缺乏毅力，最容易导致“知易行难”。成功之路山重水复，拥有超强的毅力才能到达理想的彼岸。然而，“非知之艰，行知惟艰”，企业拥有的往往是一流的思想和三流的实践。
需要注意的是，在当前不确定性日益增大的市场氛围下，某一项创新只能获得一时之效，持续的创新才能形成核心竞争力。然而，许多企业虽意识到了持续创新的价值，但往往在创造一时辉煌后便止步不前。
目光短浅，也会造成“知易行难”。通往成功的路上，两旁的旖旎风景往往会绊住前行者的脚步。而当企业面对暴利，这种短视将愈演愈烈。
2008年，三鹿奶粉事件敲响了国内产品质量问题的警钟。在2012年的十大企业危机事件中，食品安全与产品质量问题超过半壁江山，毒胶囊事件、可口可乐含氯事件等都令人触目惊心。涉事企业不乏亮眼的上市公司，甚至有全球知名的跨国巨头，它们虽有严格的质量标准体系，但在短期利益的诱惑下，依然罔顾消费者权益。
就企业而言，之所以规划会变成“鬼话”，一个重要的原因就在于缺少明确的愿景。因此，即便是在一些小的“战斗”中取得了胜利，也只是简单、重复的过程，并不涉及战略的实现。
此外，理论脱离现实也可能导致“知易行难”。理论是对具体事物的抽象，大多只针对事物的某一个方面。与实践相比，理论往往过于简化，单一理论很难直接、有效地指导实践。
战国末期的长平之战中，秦国用反间计诱使赵王撤掉主帅廉颇，改派赵括统兵。赵括具有良好的家庭出身，在军事理论上头头是道，即便缺乏实战经验，仍被赵国高层看好。新官上任后，赵括的第一把火是改革制度，第二把火是改革人事，还没等烧到第三把火，他统帅的40万赵军已被重重包围，进而全军覆没。
现在经济学家为研究方便起见，假定个体都是自私的，而且各种信息随处可得。这显然与实际情况有很大差距，个体虽在一定程度上追求私利，但更是社会人、自我实现人，如果企业直接以经济学理论作为决策依据，难免有失偏颇。
知行巧合一
探讨知行合一，虽有“纸上得来终觉浅”的弊端，但企业着实有必要在战略上对可能发生的问题有所研究。
首先，在应对认知刚性之时，一方面，企业需保持核心理念，即原有认知中的精华；另一方面，也必须大胆尝试新事物，丰富和更新原有认知。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，实践便是更新认知的“源头活水”。企业的决策由领导者做出，实践则主要由基层员工进行。但企业内的信息沟通多是自上而下，自下而上的沟通常不被重视，而基层员工其实更能敏锐意识到市场变化，也更了解企业在执行上的漏洞和细节方面的改进空间。
在企业外部，客户是企业通过实践更新认知的重要渠道。了解他们的真实需求，虚心接受批评，方能找准市场脉搏作出调整。可惜，许多企业却没有建立有效的投诉处理机制，不明白客户的抱怨恰恰为企业提供了改进契机。
历经半个世纪的辉煌，IBM在上世纪90年代发展迟滞，1993年亏损额高达81亿美元。但路易斯·郭士纳任总裁后，大刀阔斧打破保守气息，重视员工和客户的声音，比如与员工直接通过邮件沟通，与基层员工集中见面交流等，提高了整个公司的活力。最终，IBM扭亏为盈，2001年重拾行业霸主地位。
其次，建立学习型组织也大有裨益。在学习型组织中，成员们交流思想，分享知识，打破思维定势。借助换位思考，从全局角度分析问题的能力必将提高，从而推动企业不断获取新知。
同时，对于企业在执行力方面缺乏毅力的问题，诚如英特尔前CEO葛洛夫所说：“只有偏执狂才能生存”。
1999年马云创立阿里巴巴之初，这家公司并无核心技术，仅有东拼西凑的50万资金。然而，马云并没有放弃，为节约成本，他将公司设在自己家里，员工每月工资只有500元。经过长期挣扎，2002年底，公司挺过了互联网泡沫等难关，越过盈亏平衡点，此后业绩迅速攀升。
最后，应对目光短浅和理论对于现实的不切实性，只有将愿景细化，分解为战略目标、长期目标、年度目标，再一一落实到每个下属机构、每个部门、每位员工头上，才能实现战略落地。更重要的是，对于企业管理者而言，需要将“学中学”与“干中学”有效结合，通过“学中学”提升境界、拓展眼界；通过“干中学”内化知识、融会贯通。
总之，在知行合一的漫漫长路上，企业应坚持两手抓、两手都要硬。在认知方面保持阴阳平衡，坚持核心理念并做好吐故纳新；在实践方面对目标心无旁骛，不离不弃，科学地通过认知指导实践。惟有双管齐下，企业才能成长为屹立不倒的参天大树。