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梁建章重回携程（Nasdaq：CTRP）二次创业能成功吗？距离他正式恢复携程CEO职位刚刚10个月，有人就想迫切得到答案。
携程正经历着传统巨头们遭遇的普遍困境：这曾经是在一个细分市场占有市场垄断地位的公司，想象一下如果你乘坐一架200人的飞机，这架飞机上大概就会有30到40张票出自携程。携程一度占据在线旅游市场五成以上份额，拥有一定程度酒店“定价权”。
垄断必遭遇挑战。以去哪儿为代表的旅游垂直搜索开始威胁携程传统的OTA模式（online travel agent，在线旅游代理商）；曾经的千年老二艺龙开始集中发力，希望在单点突破携程筑起的稳固城墙；而移动互联网兴起，带着成批在线旅游APP蜂拥而至，而且个个看上去都像是携程模式的颠覆者；百度、腾讯等互联网巨头纷纷以收购或者入股的方式加入到价值链战场。虽然整个行业的爆发仍有增长，但携程的速度已经远落后于后起之秀。一直都占据OTA市场50%以上份额的携程在2011年第一次跌破这个数值。竞争对手们纷纷喊话昔日的龙头老大，仿佛隔天就可取而代之。
彼时，携程正在收购旅行社、开辟旅游线路，将大量资源用于线下，越来越“重”，对于移动互联网浪潮，看上去似乎茫然未知。2011年，携程营收增长率不足20%，这一数字前一年是45%。
梁建章回来了。自他2006年离开携程去美国读书之后，外界已经逐渐忘了这个电脑神童。今天人们热衷谈论的互联网大佬们，多数发迹都在他之后。他还是那样。音量永远都保持在可以定义为“安静”的分贝范围内，表情和肢体动作都一一欠奉。
绝大多数人面对“在世的人中你最钦佩谁”这样的提问，都回答不出“我儿子的父亲”这样的答案。
梁建章可以。
他社交的原则是忠于自我，不虚与委蛇，不刻意张扬，但也并不故作谦虚。当谈话出现空白时，他也不会认为还有救场这回事。
梁建章是中国企业家中少有的不为自己公司绑架的人。他对携程当然也有对待孩子的感情，但与“做好了很高兴”比起来，他更多是“做不好会不高兴”。2006年离开时，他认为行业没有变化，要去做更有意思的事，所以在美国读完经济学博士，他开始以学者身份对人口政策发声。
“成功这件事对James（指梁建章，下同）来说，好像从来不是什么难事。即使是盲目迷信，公司很多人也相信他回来就成功了。”一位携程员工私下表示。他在短时间内接连展开无线战略、开放平台战略以及大打价格战的同时，还对公司大刀阔斧地进行组织架构调整，创立更多内部创业公司模式，希望激活这具安睡陈年的庞大躯体。
从后文可以看出，梁建章对携程的手术，与同等量级的公司比起来要顺利得多，这大概可归于以下两点原因。
一、梁的逻辑训练让他能迅速抓住事物本质，所以迄今为止，梁还是公司创新的核心发动机。大到战略方向，小到KPI指标制定，他都能作出可量化的明确指示，这让公司的资源流动都保持着高效率，而且量化指标无形也提高团队的执行力。这让携程比同行的战略动作灵活，反应迅速。
二、如果说上一点优秀的企业家大多具备，那这一点对大多数公司来说，显得遥不可及，即大概不会有第二家互联网公司的员工稳定度如此之高，在携程各个层级，工作在这里十年之久的员工比比皆是。他们熟悉梁，并且无条件信任他。梁建章是公司的绝对灵魂。而另一角度，这给梁作人事变动也提供了便利。
尽管他离开过，但携程仍毋庸置疑地贴着他的标签。
仅从财报看，携程的确是在迅速走出泥沼。在刚刚发布的2013年第三季度财报中，净营收15亿元，同比增长31%，利润3亿元，同比增长58%。净利润为人民币3.73亿元，同比增长92%。
对此成绩以及更遥远的未来，梁建章一点都不吃惊：国内在线旅游市场交易规模1729亿，占总比不足10%，到2020年这一比例有可能达到50%。市场将爆发性增长。“未来人均旅游投入会超过人均电商消费，在线旅游会是电商中的翘楚，我们会在这个行业占据应有的地位，达到今天BAT的量级肯定没问题，携程也会是一家世界级的公司。”梁说这些话时，语调和情绪没有丝毫变化，听上去是在陈述事实，而不是在宣讲目标。
得益于美国学习经济学建立的系统理论框架以及洞察力，梁建章很自信于对方向的判断。“今天行业的大方向我肯定是看的很清楚，但是对一些小的东西、一些不断摸出来的新模式，就不能说看清楚了。”
这反而让他觉得有意思。相较于七年前他离开时，市场已经大了十倍，竞争对手多了十倍，并且这些对手已经是大浪淘沙留下的优秀企业，在这样的环境中他感到快乐，他认为快乐就是比别人更快悟出事物其中的道理。这是他从少年时就开始暗地里一个人偷偷玩的智力游戏。
真正回归以一场价格战为标志，这可以视为一头大象警觉的开始，之后梁建章开始改造这家公司的互联网基因。
价格战由来已久。起因由于OTA行业另一上市公司艺龙在经历CEO轮番更迭之后，第四任CEO崔广福上任后调整战略，专注在酒店业务，希冀单点超越携程。2012年，艺龙主动发起价格战。携程先是以精益服务的差异化拒绝了参与这场战争。
但很快反响就在市场端显现出来。“财报趋势都是携程每季度大概20%的匀速增长，而艺龙保持60%以上高速增长，这是个跑马圈地的阶段。几个季度下来，携程的酒店业务还是很危险。”劲旅咨询分析师魏长仁表示，“当市场老大的好处很多。酒店会有一个盈亏点，当来自携程或者艺龙这样的OTA采购量达到30%，相当于掐住酒店的脖子，自然有更好的谈判条件，这样在市场端相对优势和竞争力就强了。”而且，艺龙背靠Expedia（全球最大的OTA，也是酒店预订最大供应商）和腾讯，一旦完成单点突破，和股东方谈判、合作的优势也会更强。
准备回归的梁建章对于参与价格战态度坚决。但这家处于温室中的大公司已很久没有经历过风雨，价格战对于他们似乎是相当“血腥”的事情。
一开始讨论参与价格战，在携程是不能想象的。而梁建章重提这件事情，有些人在迟疑，“这种方式是牺牲利润，尤其从股票市场看，会不会有明显影响。”
但价格战的必要性大家都已经意识到了。“虽然价格战的力度以及方式，大家都没有底。”携程无线业务部首席执行官江浩说。
梁建章站出来说服大家。“他分析说，携程规模最大，服务体系和市场占有率相对更完善，流程以及成本控制各方面条件都可以，如果价格战到最后，还是要靠服务留人，而服务这件事情携程不会因为价格战而丢。而且从携程的流程、效率，财务数字大概能看出，在成本控制方面做的相对好，我们的运营能力最强，当然也有能力打价格战。打到对方亏本时我们还能赚钱，我们有能力和别人打持久的价格战。”
梁建章说服了众人，携程自此正式祭出价格战大旗。
2012年7月，梁建章召开携程董事会，宣布携程将投入5亿美元（这个数字几乎是携程2011年总营收），开展低价促销。“对待非理性的对手只能用非理性手段。”梁建章说，“我们对手在价格战上尝到了甜头，但我们一旦强力反击了，他们就只有吃苦头了。我们对于价格战的承受能力，远远大于对手。”
梁建章的出手终于再度将艺龙拖进亏损的泥潭。价格战还在继续，但已经有行业评论人士表示：“艺龙现在也没有更好的路可走，就看价格战能支撑到何时。”
大手笔的价格战很难不让松懈惯了的携程人警醒起来，真金白银的投入让每个人嗅到战争的气息。
真正的战场来自互联网，但将这家公司改造得更互联网化对他来说不是难题，虽然由于庞大的订单量更多的来自于呼叫中心，以至于携程被诟病不是一家互联网公司。最初创业时，几个创始人的思路本来也是在互联网上做旅游业务，发展呼叫中心属于迫不得已。在携程早期，梁建章发现服务出现短板的重要原因是，电话大概每天会有一小时处于繁忙状态，没有办法接进用户。通过收购酒店预订公司北京海岸才解决了呼叫中心的问题。
2013年10月，携程发行8亿美元可转换高级债券。
78亿美元
携程股价达到59美元时，其币值近78亿美元。
当时梁建章对此的解释是：“携程很多业务环节的确不是互联网的，我们也不关心。我们对这个市场感兴趣，但我们明白，自己在互联网方面是具有优势的。”
现在很难说清楚，梁建章当时所指的互联网优势具体指什么。但是携程内部那些来自传统线下业务的人却很快能够发现梁建章思维方式不同。
当他想改变这家公司时，他会尽可能将其流程化、指标化，他希望以可量化的方式改变一万余人的大脑。
有一次，梁建章参加旅游产品部门的会议，当时是针对团队游产品进行讨论。旅游业务部门产品最复杂，有机票、酒店、线路开发以及目的地接待等，是复杂的复合产品。相比线下，线上产品还涉及到预订、客服以及满意度评价等指标。携程网高级副总裁郭东杰介绍，过去考核的指标是资源满意度、客户满意度、业务经理的毛利指标、市场份额等，这是他们用了很多年传统的评价体系。梁就提到一个新话题，成团率指标。按照传统的认识，成团率是个允许正常存在的问题，因为涉及到很多因素，航空公司突然取消航班或者酒店有变化等等，这些都是不可控的。
当时梁建章回来还没多久，只是在逐渐熟悉业务，“James当时说，如果有一个用户报名参团，两次都没有成团，他可能就再也不会用携程了。所以应该把这个折算成数字，计算到负责线路的业务经理考核中，这是客户价值。但传统来讲我们测算客户价值是他给携程带来收益是多少，作为上市公司PE算下来是多少，丢掉一个客户损失是多少，上市公司的市值就是这么组成的。”
梁建章的不同评判标准给郭留下深刻印象。传统的线下思维方式会更多考虑结果指标，但梁更多的关注是过程指标，对他来说，考虑用户价值是更重要的方面，他会很快指出哪些地方不到位，哪些KPI需要进一步明确。最初几次这样的更改他们有时候还会觉得不以为然，但事后一看分析数据确实就像梁最先说的那样。这让来自传统旅行社的郭东杰惊奇。
变革中的驭人术
这还不够，为了赶在竞争对手之前赢回时间，架构和人员的调整不可避免。在任何一家中国公司，这种变化都是敏感话题，而这个过程也不可避免地产生资源无端消耗和浪费。
虽然裁撤了部分地面销售团队，但总体而言携程算是实现了平滑过渡。在架构上，除了原有的机票、酒店、商旅以及旅游度假四大事业部以外，无线单独成立事业部。除此之外，大事业部下还分散着7个小事业部乃至更多以创业公司方式存在的小团队。架构调整中，各大事业部负责人基本也随之做了替换。甚至之前对外宣布的原CEO范敏负责的投资业务，也已经改由新任首席战略官武文洁协助负责。
如此大规模动作，对梁建章的管理能力是个挑战。但是梁不以为意，尽管他不屑谦逊，还是曾经对外表示过他的管理能力被过分高估了。
他虽然是这家公司的绝对权威，也迫切需要引入互联网人才以及能够更透彻理解和配合他思路的人，携程内部每个创业团队都有他指定的细分领域APP的竞争对手，携程对待他们的衡量标准也和投资公司相似。
有时候，梁建章难免抱怨某些人在内部创新和授权的推进力度。“他从一个管理总监，突然变成一个CEO，自我观念还没有转变。授权了他都不知道怎么用。什么事情都来请示，提到一个新战略或方向会首先想到这个事原来不能做的，或者我们的预算是这样，如果多投钱，预算会超标。这些都不应该，他应该更有积极性和主动性来说服我做这个投资。”
“不是说其它部门已经做了，所以不再是我的事情了；这个东西原来改变不了，那就是无解。要主动去改变别人，或者如果别人不好，要主动自己去做，至少要推动其它部门做出改变。”
梁建章说，面对这种情况，他只能耐心教育。为了有更强的竞争力，梁建章也开始大力招揽曾经从携程出走创业的旧部回归。
几年前，出走创业的杨涛被再度召回，就任旅游度假事业部高级副总裁，杨的团队大部分也回到携程。“James主要是为了这群人，既然要鼓励内部创业，与其在内部试错，不如直接找一些有实战经验的人回来。”曾经追随杨涛出走的周舟也是携程将近10年的老人，出去创业的经历让他真正体会到创业的艰辛和残酷，“从一个想法，拿到一笔钱，要用这笔钱把这个想法完成的过程。不真正去接触是很难理解和体会的。”
再次回到携程的周舟已经成为新成立的携程地面服务事业部CEO，他的部门主要的竞争对手是同程网，双方的竞争焦点是景区门票。
在携程内部创业，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法论主要是模仿James”。周舟读梁建章所著的《中国人太多了吗》一书，“他的思考方式是固定的：是不是羊太多，是不是车太多，是不是人太多。这个逻辑过程我非常熟悉。”
周说这套思考方式让他无论在内部还是外部创业都受益匪浅。
“很少有公司会谈到有节制地创新，James有整套的方法论诠释什么叫科学地追求完美，哪些追求完美的方式是不科学的。对于创业公司而言，专注能够带来效率，大部分创业公司是事情做成之前钱没有了，或者做成之前被人反超了，这些都是谋生之道。”
比如地面服务事业部，实际推进中就发现地面服务，包括门票、餐饮以及像滑雪这样的项目，创业的目标很快就会变成“要做天下最专业的地面服务”，这也许是五年的目标。开始时，创业者会提醒自己不需要在第一年开展所有类型的项目，要做减法，从景区门票开始做，但是执行过程中，往往到了第六个月，自己感觉滑雪项目很有意思，外界看起来滑雪项目的机会也来了，然后冲动地开展新项目的概率马上提高了很多。世界上99%的创业公司都会有这种冲动。
周舟说自己如今内部创业要“独立而自由”。他这样分析携程的优劣：
我必须继承的有两点，第一是携程服务流程和QA流程，因为携程的服务在旅游电子商务的流程至今应该是最好，没有之一。第二因为我是卖门票，所以携程在酒店和机票业务积累的大订单量处理能力，那种百万级或者是千万级的订单量，能够以非常小的差错率把它处理掉的能力，我是一定要马上学会，身上带这种基因呱呱落地，这是最典型的携程基因。
我要的自由也有两点。我要有自己的员工激励体制，必须要有一种大赏大罚的风险和收益的感觉，因为大公司实在是比较安逸，我的团队必须克服这一点。第二就是面对竞争对手的价格战的权限，我要像真正的CEO一样有这样的权限，我想亏钱有能亏的钱，我的董事会要能支持我。这是以前的大体系的部门经理不可能做到的。
周舟对于如何说服梁建章也有诀窍：在携程，你必须要有个东西证明你完整的思考过程，在这其中你已经进行过界定、测量、分析和改进。总之这是“James能看懂的流程”。
虽然每个事业部最终的权限都一样，但说服梁建章的过程和效率不同。如今周舟的事业部已经组建了自己的技术开发团队，配置了专项使用的营销费用、营销渠道、营销通路和接口。
周舟要面对的竞争局面也很残酷，同程网体量已经大过携程相同业务线七八倍，他希望2014年一年时间内赶超这个竞争对手。
叶亚明是梁建章需要的另外一类人。叶来携程前曾经就职于易趣，在美国两人见面时，交流的问题很简单，简单到叶亚明都不记得。现在叶亚明在携程就任技术副总裁。
梁建章经常在内部谈及有节制地创新，他有整套方法论诠释什么叫科学地追求完美。
空降的他当然会有尴尬时刻。“现在直接向我汇报的人不到20个，其中一半以上是我来之后招聘的，很多都是海归。”叶亚明说，“一些原来携程的人会问我，你引进新人，我们这些老人怎么办？而且中国的公司会有件很有意思的事情，作为一个管理者，他很敏感手下有多少人，如果原来管50个，现在管20个，他会受不了，认为自己的空间没有了。但我本初的想法是管20人要有钻研的深度，20人管不好，50人一定管不好，一个人越有深度，才能越有广度。”
有时候，技术部门的这种矛盾中会有人越级直接反映到其他高层领导甚至间接到梁建章处。对于这种局面，“如果我不说，James不会主动问。有时候我和他商量，他也会给出自己的意见。”叶亚明说，在携程他遵循的评价标准是“先对公司好，后对组织好，再次是个人的发展”。
叶很清楚自己，在携程没有“根”。所以他会让自己先学会适应，然后再去用正能量影响它。现在，叶亚明的技术团队从最初的100人迅速扩张到了1000人。
对于用人这件事，梁建章本人似乎从未烦恼过。有员工私下认为他是极端理性派，或许如此，但在他的逻辑里，人永远不是最紧要的环节。“只要宏观方向上，做了正确的商业判断，那十个人中用错两个也只是运气不好。”
携程是否可破？
以“你认为商业世界的复杂之处何在”为题提问企业家，答案必然不尽相同，但其一定是他认为最棘手的部分。
梁建章回答，行业的更新速度在不断变快，不确定因素变得更多，要时刻保持警觉抓住每个机会，一且稍有差池，就会被颠覆。
对于梁建章而言，这是个新世界，十倍的速度，十倍的机会，十倍的对手。
面对变幻莫测的市场和层出不穷的机会，如何更好进行资源配置？是摆在所有企业管理者面前的难题，也往往成为决定企业胜负的关键。
梁建章回来之前，携程管理团队并非对外界变化毫无察觉，但面对来自互联网的竞争者，和许多公司一样，决策犹豫、行动被动。无线部门原来也存在，但是个虚拟的部门架构，从市场、酒店、技术等相关部门抽调人手成立这个部门。但是实施中他们很快就能感觉，移动互联网是个拼速度的战场，这种虚拟架构往往会因为沟通不畅而贻误战机。最终无线部门成立，所爆发出的冲劲让所有管理层都受到触动。现在，移动正成为携程的核心预订平台，去年8月，手机端酒店预订交易占比峰值突破40%，已超过携程PC端和呼叫中心订单占比。在40%这一数字趋于稳定后，梁建章宣布携程OTA模式结束，全面进入MTA（移动旅游代理）模式。
更艰难的抉择在于，如何做那些短期看不到收益的战略投资。梁建章对门票业务的强推再次显出其战略布局。
门票业务一直是携程内部近几年纠结的问题之一。做景区门票不仅利润低，而且是否能够形成可持续长远的收益也是携程内部担心的。
“中国景区从1A到5A，但旅游超过60%的收益来自4A和5A景区。这些景区大多是国有背景，换个角度说是公共资源，有趋势能表明这些景区免费开放的越来越多。”郭东杰说，携程如果投入大量资源做门票，如果景区免费就意味着不产生任何收益。
但换个角度就会得出不同结论。“景区旅游能够定位、可以随时预订，并且现场支付。这些特点都决定了景区门票从满足消费者需求或流量入口，都是高需求、高品质的产品。”
因为无线战略，梁建章格外重视这块业务。从业务端到技术端和产品端都配备了充足的人力。“如果不是梁建章的推动，单纯测算毛利，门票业务排一年可能都排不到前面。”
一旦门票业务作为战略性产品在携程内部推广，周舟认为即使仗还没打，对手也已经输定了。“门票这个产品太简单，比机票和酒店预订还简单，票量也许还更多，这些特点都是会靠着携程多年积累的优势体现出来的，竞争对手输了也不该怪他，即使我到对手那里，我也认为，这块业务被携程挡住，如何绕过去基本是无解的。”周舟说。
“大家会认为，旅游电子商务可能有很多种方法去做，但我认为事后证明走这种套路的人最后是做到最好的，因为旅游电商并没有什么戏剧性，它就是蕴含了巨大订单量，薄利多销，而且同时要求成本控制和效率，所以很严谨的流程能够快速准确地处理掉用千万上亿规模来算的订单，这是最终的王道。”
在2000年，梁建章出任携程CEO时，他主导了客户服务系统、库存管理系统、结算系统等内部流程与管理体系建设。也就是在这个时期，梁建章在携程提出了“像生产杯子一样提供服务”的口号，并将制造企业使用的六西格玛质量管理引入携程，让携程呼叫中心等服务质量取得质的变化。携程很快将订单差错率、咨询准确率以及订单回复速度等指标大幅提升，携程服务自此在行业树立了口碑，这是任何一个同行都无法比拟的巨大优势。
携程也正在放下大公司的心理包袱，变得积极而迅速。“原来携程因为首要考虑重视服务品质、减少用户投诉，所以对于市场很多创新性产品，会首先评估创新产品的风险，会保守和观望。但是现在会换个思维考虑用户价值。如果把价格竞争当作主要目标，那对价格竞争力有帮助就一定要做。做完了看效果和数据，监控问题，再跟上去改进。”梁建章说。
但现在目标压下来了，梁建章给无线业务定的目标移动端业务占比要达到50%。“无线目标定的都很有挑战，这么大一家公司，两三年之内这么大的份额，交易通道要转移到新业务上，目标还是很激进。”无线业务首席执行官江浩说。
“我们做过测算，5到10年以后，至少70%预订都将是在PC和移动端进行的，呼叫中心会占到1/5。而我们的机会是，能否在这70%里面占到10%到20%。如果能做到，保持在第一阵营应该不是太大的问题。”梁建章定下了标准线。
从外部竞争环境看，携程今年一大动作是加大投资并购的速度，以金钱换时间。去年年底，携程接连投资易到用车、一嗨租车等公司，明显加快了合纵连横步伐。按照携程对外的公示，投资主要集中三大领域：第一是与携程目前主业相关的旅游服务企业；其二为新业态公司（手机在线预订等）；第三是海外市场的相关旅游休闲服务企业。近两年，携程已先后投资了驴评网、途家网、松果网、订餐小秘书、太美旅行等公司，以及飞常准等旅游相关服务。
某些互联网新公司对于携程的依赖也比想象中要更多。途家网罗军在面对这个问题时，首先放弃了百度。因为之前做新浪乐居，在百度的花费是途家难以承受的。后来罗军主动找到携程，邀请对方入股。途家从携程获得资金和资源投入，双方结成战略联盟。途家为携程补充短租业务；而携程为途家带来大量订单，并承诺不会涉足类似业务。
梁建章回归之后，定下的三大战略分别是价格战以争取市场份额、无线战略抢占移动互联网以及开放平台战略（既包括将更多的产品接入携程，也包括将携程的产品推广和占领各大流量入口）。
当携程将产品接入到夙敌去哪儿，以及去哪儿开始直接采购酒店产品涉足OTA，以往认定垂直搜索比较模式一定会冲击并代替OTA模式的言论，突然变得不确定了。
“在线旅游市场产品复杂度相当高，所有五花八门的在线旅游模式，最终都要回归到订票自由行产品，有些卖广告的模式，到一定金额，大概五千万、一个亿的时候，就会有瓶颈了，还得做直销，到最后也得回归OTA模式。”魏长仁表示。
梁建章说法是：在线旅游未来发展主基调在于休闲市场，确实有很多业态出现，但根本上是要满足消费者的出行预订，包括信息获取。这个服务可以通过呼叫中心、PC、手机来做。最后胜出的东西是服务最好、体验最好的。
他认为OTA代表的佣金模式，是整个旅游行业最主流，也是盈利最好的模式。在具备成熟价格体系规范的市场下，垂直搜索比价价值不大，但它可以是营销渠道的补充。
而对于不断进入的互联网巨头，梁建章认为这离携程更远。“如果阿里把旅游作为新的增长空间，那对旅游行业整体是利好。至于对携程的冲击，依靠携程多年旅游行业的资源积累，BAT要做的太多了。”
学者还是Leader
乔布斯开了一个头，老兵回归总值得期待，但当主角是梁建章这样一个人，戏剧性就会大幅减退。实际上，你看看他的微博粉丝就会知道，梁作为学者，比作为企业家更有名，而统一这两种角色，对他来说毫无分裂感。
梁建章参加了中国企业领袖年会。作为嘉宾，他参与讨论的话题是人口老龄化。这属于“学者梁建章”的工作范畴，很少有企业家这么“不务正业”，他说现在是“把十分的精力全部用在携程的业务上，又另外拿了两分放在推动人口政策改革”。
如果把江南春那样口灿莲花、可以一刻不停讲上几个小时理解为激情，梁建章没激情；如果把雷军那样7天×24小时用于工作的劳模理解成激情，梁建章也没激情。虽然“激情”是携程文化重要内容之一，但是看上去梁建章似乎与此没多大关系，即使是他认为创业以来最勤奋和卖力的阶段，他的工作日程安排仍然早上六点多出门，晚上大概七八点钟回家。
作为企业家，梁建章对于做公司这件事，没有执念。当年携程几位创始人还在探讨创业方向时，梁建章提出了做在线旅游的想法，并且很快就实现了盈利并在2003年成功上市。今天他评论说，“这是最容易成功的模式，离钱最近，当时携程也确实是最赚钱的公司之一。”
“百度、腾讯当时创业时，其实都选了离钱远的路，但是它们今天成为了巨头。”
“这看人怎么想，如果想几年就能上市出去读书的话，还是携程的模式更好。”
他看起来平静甚至显得羞涩，但是做事从来都不乏胆量和气魄。携程最初创业时，和酒店谈判“控房”权，对方当然不会轻易答应。于是携程承诺，如果答应控房，携程将提供比控房量高3到5倍的增量。
这可能背后是场赌博，但梁建章说，一切都是在仔细分析了自己的资金实力、市场推广能力以及自己美国资源后做出的，后来携程也用这种方式开始快速地扩张。
这种科学的思考方式一直在他的管理中发挥作用，携程的高管团队到草原开会时，梁建章就会提出“草原上有多少只羊”这样无厘头的问题，类似Google面试官提出旧金山周五下午两点多少人在使用Facebook，无非是有意训练团队逻辑和推理能力。而那次会议，梁建章想要大家讨论的主题就是中国在线旅游市场有多大。他常说的话是“所有事情需要量化”，对于会议，他说“我们要先界定在谈什么事情，达成共识再测量，测量完了分析”。
他一直自信于自己对市场的洞察力。2000年1月，梁建章出版了《网络社会的崛起》一书。在该书前言中他写到，“掌握社会和经济发展的大趋势，对每个人都有实用价值，一个美国人如果当时知道汽车将扩大城市范围，在旧金山市郊买了农地，如今就发财了。如果在几年前，有人预料到网络的发展前途，买了网络设备厂商Cisco的1万美元的股票，现在就成了百万富翁。”
所以当梁建章准备游学美国时，他最终将目光聚焦经济学。他认为这门学科研究内容与管理相关，研究方法与他多年思维习惯和理工科教育背景契合，加之兼具数学、社科、文化、历史等多领域知识，能形成最完善的观察视角。
2008年的金融危机时期，在美国学习的梁建章正好在研究大萧条时期。他得出的结论是，经济危机远不会达到大萧条的严重程度。“当时的政府对于经济运行理解都不透彻，比较茫然；第二那时候政府更多是考虑意识形态问题，当时苏联工业化发展好，所以资本主义社会会有全世界都会朝着社会主义走的忧虑，政府不得不采取抑制商业和资本发展的政策，所以经济才萎缩得那么厉害。”
那段时间在美国的梁建章比董事会所有人都乐观，在董事会议中他力主对外投资，虽然有众人反对和犹疑，携程仍然从2008年9月起，三个月内在公开市场购买如家大概8%股份，此后一度成为如家第一大股东。后来市场和经济形势变化证明了梁建章的判断。正是这种对于宏观经济的观察和认识，使得梁建章在经营携程时有更多把握和决策力。
梁建章手里两部手机中有一部是小米，这其实也是他的忧虑的一个符号。
“我本身比较懒，懒人的好处是经常会想到这个东西应该如何做就会省点力气，然后就想出一些主意来。”如果简单点说，过去的事情，梁建章就是为了解决自己的懒而做。
但是现在已经财务自由的他，大部分的懒已经能用金钱来解决。这可能让他对过去的成功感到焦虑：他已经不属于自己要解决问题的那部分人群，他要解决别人的问题。“我只能尽量放下身段，去体会互联网主流人群怎么活。”小米手机是他的尝试之一。
下面是我们的访谈，你可以感受到他冷静的激情。
商业成功了就不应该纠缠太多
记者：你呼吁放开计划生育政策，这比经营一家公司的满足感更大吗？
梁建章：不能这么比，这件事情成功了个人只是起了很小一点作用，但作为CEO经营企业起的作用还是蛮大的。如果从满足感这个角度看，应该反过来说如果携程做不好，我肯定有不满足感，但如果中国的人口政策再不改，我的不满足感肯定比企业做不好的不满足感要更大，中国的人口结构真的太可怕了，所以这件事也是一定要做。
记者：回归携程之后你做了很大的架构调整，鼓励内部创业，考虑这件事情的整体思路是什么？
梁建章：市场压力肯定是一方面。另外一方面我觉得是从成就感来讲，我本来创办了这家企业，后来做了学术研究，从成就感来说已经到了一个阶段。那我现在重新做这家企业怎样才能更有成就感？就是希望在集团内部的事业部也好，小的创业公司也好，能够给他们充分的创新机会，激发能量，作为集团培养出一批公司来。
记者：外界都说你做事是理性派，但你在公司这样做架构调整和人事变动，心理上没有过难关吗？
梁建章：当然会有包袱，有些人是我一手培养起来的，如果你现在要提拔一些新人，心理上怎么会没有顾虑？但好在是作为公司的老创业者回归，整个公司对你还是有信心。而且决策肯定是出于理性，看你实际需要来安排。好在公司业务多，能够尽量安排。不是说一点人情不讲，如果对老员工不近人情，现在的员工忠诚度就会受到影响。所以在合适的范围内还是会照顾到。
记者：你如何想当年创业选择了有明晰商业模式的在线旅游行业，很快盈利上市，你也去美国读书，按照时间轨迹对照下，同期BAT这几家公司发展都不如携程迅速，但几年之后它们都成了平台公司，携程还在垂直细分领域？
梁建章：你会计划应该在多长时间内获得成功，不能做早也不能做晚，做早肯定成不了。而且你还要考虑机会成本，用最少的时间办最多的事情。要六年套现去读书的话，还是做旅游更好。人就这么点时间，既然在商业已经获得了不错的成功，就不应该纠缠太多，所以换到自己感兴趣的学术去做研究。现在携程更多是种责任。
记者：处在快速变化的移动互联网时代，会突然在某个时候觉得自己是个有年纪，赶不上现实潮流变化的感觉吗？
梁建章：这种感觉不是因为年纪产生的。三四十岁的创造力虽然一定程度上差一点，但差的不太多。我最主要产生这种感觉是因为你的消费能力比较高端，不太在乎钱，不再成为网络上的典型用户，所以总得想着去尽力尝试，这不是很容易的。
记者：你喜欢判断大势和方向，现在的移动互联网时代和PC时代有很大不同，会变异出各种新鲜的商业模式来，你对方向的感觉还清楚吗？
梁建章：一般企业家都不会说自己看不清吧。当然也有可能出现的情况是他以为自己看清了实际没看清。
我能看清楚大方向，但对随时都不断冒出来的新模式，也不能说看得清楚。从公司的战略方向看，突然冒出了很多各种各样的流量入口，这些大的流量入口我们肯定是合作的方式。大家都去做入口，总得有人做产品包装。在产品制作方面，我认为我们的优势还是很明显的，我们更专业，而且规模效应在这。所以怎样包装产品，一直都会是携程参与竞争的课题。
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