企业如何实施开放式创新：组织变革的视角，本文主要内容关键词为：开放式论文,视角论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
开放式创新作为一种新的创新范式受到了学者和企业界的普遍关注。宝洁公司宣称在组织内部引入开放式创新理念，使得产品开发成功率增加了50%，研发效率提高了60%；飞利浦在企业内部建立了良好的开放式创新环境；西门子在2009年启动了大规模的开放式创新项目[1]。目前我国企业多数仍采用封闭式创新模式，对外部资源利用十分有限；同时对开放式创新存在误解，认为开放式创新就是依赖引进技术或引进先进装备实现创新，并且认为开放式创新不利于形成核心技术优势[2]。事实上，开放式创新对我国企业尤其重要。相比跨国公司，我国企业在内部创新资源上明显处于劣势，单纯依赖自身能力很难实现创新。尤其是在知识型员工流动性增强、知识创造与扩散速度越来越快的情况下，企业封闭式创新也难以为继。因此，开放式创新将成为我国企业应对新一轮经济竞争的可持续发展战略。
国外学者对于企业如何实施开放式创新进行了探索性研究，主要强调实施的战略重点包括企业网络建设[3][4]、信息技术投资[5]、团队建设和创业文化[6]、组织模式与合作伙伴匹配[7]等，仅有少数学者探讨了企业开放式创新的纵向实施过程。Chiaroni等构建了企业开放式创新分析框架，并对意大利资产密集型典型企业进行了纵向研究[8][9]。国内学者主要集中于开放式创新背景下企业资源投入测度[2]，开放式创新促进企业创新绩效的机理[10]以及我国中小企业开放式创新的典型特征[11]等，而对于我国企业如何实施开放式创新鲜有涉及。
企业开放式创新实施过程实际上就是组织变革的过程[12]，需要企业调整现有的组织和管理模式以适应开放式创新需求[7]。因此，本文基于Chiaroni等[8][9]构建的分析框架，将企业开放式创新实施分解为过程维和管理维，通过分析我国典型企业在开放式创新实施各个阶段管理维度的变化，以探索企业开放式创新的动态实施过程。本文选取中控集团(以下简称中控)作为研究对象，对中控从1997年至今的开放式创新实施过程进行纵向研究。本研究将国外开放式创新理论框架引入中国情景进行分析，希冀对我国企业实施开放式创新具有借鉴作用。
二、理论回顾与研究框架
(一)组织变革与开放式创新
开放式创新意味着有价值的创意可以同时从公司内部和外部获得，其商业化路径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行[13]。实施开放式创新对于创新企业的组织和管理系统提出了新的要求[7]。Dodgson等在研究宝洁联发创新模式时发现，实施开放式创新需要企业在文化和组织层面进行变革[5]。事实上，开放式创新和组织变革密切相关[7]：(1)开放式创新并不只是简单的外部网络建设过程，还需要企业使用新的商业模式。同样，组织变革也需要改变当前的行为和认知模式来利用内外部机会[14]；(2)克服非此处发明和非此处销售观念是成功实施开放式创新的关键[12]，而克服组织惰性也是有效实施组织变革的最大挑战[15]；(3)开放式创新和组织变革都需要建立新的组织惯例，如评估程序和绩效考核指标[7][16]；(4)企业实施开放式创新和组织变革都需要经历一连串的反复试验、学习和调整过程[7][17]。因此，开放式创新实施过程实际上是一个多阶段的组织变革过程，可以应用组织变革研究的理论框架来研究开放式创新的问题[7]。
(二)开放式创新实施三阶段模型
为了深入剖析中控开放式创新实施全过程，本文基于Chiaroni等[8][9]的开放式创新实施三阶段理论模型(如图1所示)，将分析维度划分为过程维和管理维。过程维包括解冻、运动、制度化三个阶段；管理维包括外部网络建设和内部组织调整，内部组织调整涉及组织结构、评估系统和知识管理系统三个方面[7][8]。
图1 企业开放式创新实施理论框架
注：本框架根据Chiaroni，Chiesa & Frattini(2010，2011)整理而得。
1.开放式创新实施过程维。依据组织变革理论，开放式创新实施过程可以划分为“解冻、运动、制度化”三个阶段[18]。解冻阶段的主要目标是对组织内外部环境进行诊断，确立变革需求，为变革做准备；主要任务是确立变革意识，建立变革愿景并对愿景进行沟通，对组织结构、政策、程序等进行相应调整[19]。运动阶段的主要目标是通过建立与新愿景匹配的新程序和行为方式实现变革，该阶段的典型特征是通过试点项目推动开放式创新实施，同时验证企业前期变革的成效[20][21]。制度化阶段主要是通过相关措施巩固变革成果，形成固定的运作模式，主要是通过组织结构调整将已有行为规范制度化[19][20]。
2.开放式创新实施管理维。企业实施开放式创新需要与外部组织建立大量的网络关系，如供应商、用户、同行业竞争者、大学和科研院所、中介机构等。企业外部网络使得企业能够利用外部知识源进行创新，同时企业能够通过外部渠道实现技术的商业化[4]。Laursen和Salter研究发现，在一定范围内，企业开放广度和深度都会显著提高企业创新绩效[22]。Chen等在Laursen和Salter的基础上对中国企业实施开放式创新进行了研究，并得出了相似的结论[23]。
有效地管理外部知识网络需要开发互补性的内部网络[24]，也就是获得和整合外部知识的组织系统。实证研究表明，内部组织调整包括：(1)组织结构：如建立独立的开放式创新业务单元[6]或专门化的跨职能团队[3]，从组织结构上保障企业开放式创新实施；(2)评估系统：创新系统的开放性增加了创新项目和人员的评估难度。鉴于此，企业创新思维需要进行相应调整，新评估系统需要更加关注外部资源获取和外部应用路径，对于项目负责人的绩效评估也应充分考虑实施开放式创新的关键属性，如网络建设等；(3)知识管理系统：实施开放式创新需要构建能够促进知识在企业内部和企业间扩散、分享和转移的知识管理体系。知识管理体系包括信息通讯技术(ICT)和知识产权管理系统。ICT对于促进企业实施开放式创新具有重要意义[5]，如宝洁使用IT基础设施从供应商网络搜集到大量创意[3]；知识产权管理有利于企业保护知识资产，有效防止合作伙伴的机会主义行为[13]。
三、研究设计
(一)案例研究法与案例选择
本文选择单案例研究方法。之所以选用案例研究方法，是因为企业实施开放式创新是一个比较复杂的过程，涉及企业价值观、行为规范、组织结构等方面，仅仅运用量化指标可能难以揭示企业开放式创新的整个过程。另外，案例研究方法更适合研究“如何”和“为什么”的问题[25]，本文主要揭示企业“如何”运用管理工具实施开放式创新，因此非常适合采用案例研究方法。此外，之所以选择单案例，是因为个案研究的方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象和新问题[26]，通过对案例的纵向剖析，能够更好地检视组织变革与开放式创新的关系机制。
本文所选择的案例企业“中控集团”成立于1993年，是我国国内领先的自动化与信息化技术、产品与解决方案供应商。之所以选择中控作为研究对象，有以下几点原因：
1.从理论抽样角度进行选择。中控开放式创新实施过程能够很好地划分为三个阶段：解冻阶段(1997-2000年)、运动阶段(2001-2006年)、制度化阶段(2007年至今)，这与本文构建的理论分析框架是耦合的。之所以这样划分，是因为1997年、2001年、2007年都是公司发展历史上具有里程碑意义的年份。
公司销售额在1993-1996年间从40万元增长到近1000万元。正如中控总裁助理所说：“基于中控的发展水平，中控高层领导人已不满足于公司内部的小打小闹，中控领导层致力于将中控打造成为中国的Honeywell。于是在1997年，公司开始寻找一种新的创新范式，并对内部结构进行了调整。在基本准备工作完成以后，公司在2001年以EPA重大项目作为典型示范项目，探索开放式创新实施路径，同时进一步检验公司变革效果。在取得一系列成功之后，特别是2007年EPA(Enthernet for Platform Automation)被IEC(国际电工委员会)认定为国际标准之后，公司开始摸索将开放式创新实践在企业内部制度化。”
2.中控在开放式创新实施过程中非常成功，以开放式创新模式取得了一系列具有自主知识产权的技术成果。特别值得一提的是，由中控集团和浙江大学共同牵头研发的、具有自主知识产权的EPA标准被IEC认定为国际标准，这是我国企业在工业控制领域的第一个国际标准。
3.本研究团队与中控合作多年，与中控高层建立了密切的合作关系，这有助于资料的收集和调研的顺利进行，能够增强研究结论的说服力。
(二)数据收集整理过程
本研究数据来源于三个方面：首先，内部人员半结构化访谈。在确定访谈目的和提纲后，研究团队成员对中控研究院副总、研究院总裁助理、EPA项目总工程师和技术人员、知识产权办公室主任、项目经理等分别进行了1～2小时的访谈。访谈内容主要是依据理论分析框架，对企业在开放式创新实施过程中的外部网络建设、内部组织结构调整、项目评估和项目经理评估体系、知识产权管理和信息系统建设等情况进行了详细访谈，了解变革动机和具体项目实施过程。其次，内部档案和内部研讨会。主要掌握中控在发展过程中与开放式创新相关的典型事件，了解中控开放式创新发展历程。主要资料包括“中控技术中心总结报告”、“EPA俱乐部介绍”、“中控EPA推进工作计划总结”、“中控发展历程报告”、“中控创新工程答辩报告”等。最后，积极通过网站信息、新闻报道、专业杂志、期刊文献多渠道收集与整理二手数据。
本研究严格按照理论框架对各种渠道获得的资料进行归类整理，将资料总体分为外部网络、组织结构、评估过程和知识管理系统四个方面。通过纵向研究比较，可以分析出企业在四个管理维度上的动态变化，从而揭示出组织变革与开放式创新之间的关系。此外，本研究努力通过证据之间的反复验证与比较获得尽可能翔实的信息，确保资料分析的信度与效度。需要指出的是，数据收集和整理过程并不是完全分开的，而是交织在一起的。在研究报告基本完成之后，研究团队将研究成果交与被访谈对象并要求给予反馈，从而进一步增加研究结论的可信度。
四、案例分析与结果
(一)初创阶段——封闭式创新(1993-1996年)
早期的中控完全是封闭式创新模式。中控最初由褚健教授在融资20万元后，联合浙江大学几位研究人员共同创立。由于研究方向单一(化工自动化方向)，公司在创业起步阶段只是将技术开发部门象征性地分为软件开发部与硬件开发部，技术开发任务完全由公司内部人员完成。中控以顽强的拼搏精神，基于成本领先战略于1993年在国内首先推出了1∶1热冗余DCS系统，1994年研制了世界上第一台无纸无笔的记录仪，1996年推出全国第一块现场总线圆卡。由于抢占了市场先机，中控在初创阶段成长迅速，公司销售额在1996年增长到近1000万元。由于市场规模逐步扩大，公司增加了新技术开发部和仪表开发部。
然而，知识产权管理体系的缺失让早期的中控蒙受了巨大损失。正如研究院副总所说：“中控在1994年推出了世界上第一台无纸记录仪后，却没有在国内市场上形成垄断地位，产品在投向市场后的几年时间内遭到了同行业企业的大量模仿。虽然中控市场占有率全国第一，但其市场份额还是被压缩到只有40%。”
(二)解冻阶段(1997-2000年)
此阶段，中控领导层致力于将中控打造成为中国的Honeywell。同时，随着国外各大自动化公司如Honeywell、Siemens、Emerson及ABB等进入中国市场，本土相关自动化公司的生存空间被日益压缩。中控要想成为自动化行业领军企业，就必须实施自主创新战略，同时彻底摆脱过去封闭式创新模式，充分利用外部创新资源进行开放式创新。
中控开放式创新的实施首先得益于公司高层的大力支持。1996年，中控推出了新一代控制系统。由于经验不足，系统推出后出现了若干意想不到的问题，给市场推广、工程应用带来了很大的困难。当时公司有一些高层领导提出，还不如代理国外的产品，但是褚健坚决不同意，说“如果对自己的产品都没有信心，怎么可能做出中国自己的DCS，怎么可能发展中国自己的自动化产业，如何成为中国的Honeywell呢？因此必须坚持创新，把自己的产品做精做好”。公司高层由于创新理念不同还进行了调整。
调整后的公司高层决定在公司内部实行大刀阔斧的改革，调整内部创新管理系统以适应开放式创新需求：(1)对研发体系进行调整，成立技术中心。随着市场份额扩大及客户需求变化，四个分散的开发部门已经不能及时有效地整合公司技术力量进行重大的技术攻关，公司在1999年整合四个研发部门资源成立了技术中心。新成立的技术中心能够更好地响应国家和省市的创新政策需求，能够形成科研攻关合力。(2)形成项目化运作方式。对于一些常规项目，公司尝试以项目组、项目部的形式进行运作；而对于一些有发展前途的，同时又有较高技术和市场成熟度的项目以事业部的形式进行运作，逐渐向公司化的模式发展，待时机成熟便独立成为子公司。对于项目团队的组建，公司从现有人才中选取有发展前途的进行重点培养，让他们独当一面，负责具体项目开发和跨职能团队管理。项目的审查工作主要由公司高层和项目经理完成。同时，对于项目负责人的考核，除了传统的人力资源考核指标外，项目经理的晋升直接与项目开发绩效挂钩。(3)成立知识产权管理办公室。随着公司逐渐意识到知识产权对于公司发展的重要性以及在技术上不断突破，公司在2000年成立知识产权管理办公室，由专人负责专利的申报和公司技术资料管理。
值得注意的是，中控最初的网络建设主要来自于公司高层的个人社会网络。在加强公司研发实力和结构调整的过程中，中控开始积极寻求外部创新源。中控与浙江大学建立了密切的合作关系，成立了浙江大学——中控自动化技术研究中心。此外，中控本着互惠互利、优势互补、共同发展的原则，联合清华大学、上海交通大学、中科院自动化所、上海工业自动化仪表研究所等著名高等院校、科研院所进行国家“863”项目的申请和研发。
(三)运动阶段(2001-2006年)
在进行了一系列创新体系改革后，中控开始以试点项目对企业前期的准备工作进行检验，同时进一步摸索企业开放式创新途径，其中最值得一提的就是EPA项目的开发。EPA是我国企业在工业控制领域的第一个国际标准，主要目的是为了打破国外企业在自动化控制领域的垄断，形成具有自主知识产权的标准。
EPA项目的实施需要企业建立庞大的网络体系。由于褚健和其他几位公司高层本身就来自浙江大学，因而项目在初期阶段主要是利用公司高层个人社会网络与浙江大学自动化控制系和其他高校、科研院所建立了合作关系，进行基础研究；在项目应用性开发阶段，项目团队积极与领先用户企业开展合作，进一步明确企业技术需求。为了加快项目开发进程，中控积极联合同行业企业、高校和科研院所建立了“EPA俱乐部”。俱乐部的成立为后期项目推广也起到了积极作用。EPA项目需要大量的启动资金，尤其是EPA项目是涉及国家自动化产业发展的重大战略性项目，因此中控积极申请国家“863”重大项目基金。由于项目申报需要集合产学研各方的力量，因此“863”项目的申报实际上促进了中控产学研网络的建设。正是由于外部合作者的参与，大大加快了项目的开发进程。此外，政府部门在EPA项目资金的提供、国际标准的申报以及后期标准的推广方面都起到了关键的作用。
大量试点项目的实施促进了内部组织系统的进一步调整：(1)项目和项目经理考核逐渐趋向开放化。通过EPA等重大项目的实施，公司逐渐将项目经理的外部网络建设能力作为对其考核的一项重要指标。公司在一系列项目开发过程中也逐渐完善了对于项目的考核和审查机制，对项目进行定期审查，同时不断引入外部评审专家，增强企业智力资源。(2)研发体系实现动态调整，满足规模化需求和政策导向。为了实现基础研究和应用研究的有机结合，中控于2003年将技术中心拆分为技术中心和产品中心，以适应公司的跨越式发展，适应国家宏观科技政策要求。新的研发体系分工更细、更明确，能够更好地满足企业产品和工艺开发的需求。此次调整加快了公司从1亿元产值到10亿元产值的突破。当公司产值超过10亿元后，整个产品体系和技术体系都成了复杂的系统，公司再次通过整合内部研发资源建立了集团层面的研发中心，统领全集团的技术创新活动，并于2006年被认定为国家级企业技术中心。此时的技术中心更有能力承担国家层面的重大项目，主持更加复杂和高端的项目开发。(3)成立科学与技术协会，促进内外交流合作。2004年，公司成立科协，在集团内部组织各类科技活动，充分调动员工的创新积极性，同时积极组织与其他企业进行技术创新和管理创新的经验交流，如万向集团、巨石集团、汽轮集团等，开拓科技人员的视野。(4)利用信息化完善知识管理系统。由于项目增多，公司从2001年开始信息化建设，利用ICT建立IT配置平台，促进项目的实施进程，对可靠性项目进行了全程跟踪与严格控制。IT平台的建设显著改善了跨职能团队之间的合作，通过视频会议使得跨区域之间的合作畅通无阻。
(四)制度化阶段(2007年至今)
近五年，公司在试点项目上不断取得成功，积累了大量宝贵经验，开始逐步将其制度化。在项目管理方面，成立了专家和决策委员会，对上报集团的科研项目进行评审；成立了技术管理部，对集团承担的研究项目进行监控和管理，对集团内各公司的科研项目进展进行汇总和管理。另外，公司还成立了具有独立法人资格的中央研究院，建立了一个由中央研究院、技术中心和子公司开发部组成的三级研发体系。子公司开发部主要负责产品的日常维护和完善，技术中心主要负责较成熟技术的开发，而研究院负责前瞻性技术和项目的开发。
在外部网络建设方面，中控网络建设呈现国际化、多元化。在完成EPA国际标准等研究课题基础上，中控继续联合EPA成员承担“863”项目，进行EPA后期的产业化开发。中控利用已有竞争优势还与Honeywell、Intel、Microsoft等众多国际知名企业展开合作，特别是与Intel公司进行了战略与资本层面的合作。集团还专门成立了对外协作部，负责对外合作管理。此外，中控在网络建设上还给予一定的制度支持。公司鼓励部门和个人以公司名义参加外部社会团体工作。公司在高端项目的突破、工程实施及高端产品的研究开发方面积极从外部引进高端人才，如公司成功引进一位数字医疗专家，通过其社会网络开辟了数字医疗业务领域，引领了数字医疗的行业标准。
此外，公司形成了系统化的知识管理体系。2008年集团公司进一步完善了先进控制软件产品的研发管理流程，软件项目管理水平上了一个新台阶，项目的可视性和可控性得到了较大提高。信息系统改造使得公司可以对任何IT系统的格式化和非格式化数据和信息进行提取，供员工浏览和订阅。同时，完善知识产权管理体系，施行了《知识产权管理办法》、《专利申请和软件产品登记管理办法》、《知识产权类工作联络员管理办法》，规范企业知识产权管理工作，将知识产权创造、运用、保护和管理工作的触角延伸到企业研发、生产经营、市场运作和资产管理的各个环节，形成了一个纵向贯通、横向协调的知识产权良性运行机制。
(五)案例分析结果
通过对中控开放式创新实施全过程的纵向研究后发现，为了有效实施开放式创新，中控在外部网络建设、内部组织结构、评估系统和知识管理系统四个方面都进行了动态调整(如表1所示)。中控集团在早期积极利用公司高层个人社会网络，在随后的试点项目运作中逐步扩大公司网络，最后使得公司网络朝着多元化、国际化的方向发展。为了配合开放式创新战略的实施，公司在内部组织系统方面进行了积极地调整，特别是对研发体系、知识管理体系、评估系统进行科学调整，使之更加满足开放式创新需求。在组织结构调整上，重点建立了项目管理单元和系统化的科研管理体系。在评估系统上，逐渐形成了正规并符合开放式创新理念的评估体系。在知识管理系统上，逐步建成了科学完善的ICT系统和知识产权保护体系。总体来讲，中控开放式创新实施过程是在公司高层大力支持下，充分依托和参考政府政策，以试点项目为契机的一个动态过程。
五、研究结论与启示
本文基于Chiaroni等[8][9]的理论分析框架，对中控开放式创新实施进行纵向研究，重点探讨中控在开放式创新实施过程中管理维度的动态演化。尽管国外学者对西方国家企业开放式创新动态实施过程进行了探索性研究，但针对中国企业的研究鲜有涉及。我国企业由于资源、观念和体制限制，在开放式创新实施过程中具有独特特征。
通过本案例可以进一步认为：(1)开放式创新实施首先开始于组织结构的变革[3]和一定的组织制度保障，如评估系统和知识管理系统。跨职能项目团队的组建可以说是一种信号[7]，标志着企业的改革动向，而完备的项目团队建设和知识管理体系是企业实施开放式创新的重要支撑。(2)实施过程往往结合试点项目进行[16]，通过试点项目进一步推动外部网络建设，发现并弥补内部组织管理方面的不足。(3)企业外部网络构建充分借助公司高层和内部员工个人社会网络。
此外，有别于Chiaroni等[8][9]的研究，本研究发现政府政策是中控开放式创新实施过程中不可或缺的影响因素。由于本研究是单案例分析，因此所得到的结论还需要通过多案例或大样本调研进行进一步的验证。此外，本研究并没有控制情境因素对研究结论的影响，因此，将来的研究可以通过控制企业或产业特定的因素进行研究。
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