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珠江三角洲的民营企业绿态环保有限公司创建于1993年。10年过后，昔日厂房面积不足500平方米、员工不过20人的小小工业废水处理厂，今天已成为拥有10多万平方米厂房、员工380人、净资产2个亿的以工业废水综合利用为主，承接环保建设项目和环保科研的大型环保公司。
由于属于朝阳产业——环保行业，自创建以来有着优越的行业政策、领先的环保技术和敬业的员工，尽管在管理上存在着不少问题，绿态公司的经济效益却一直很好。
随着加入WTO，国家对环保产业逐步放开，直面日趋激烈的竞争和效益压力，公司高层决定借助“外脑”对公司进行全面改革。在管理咨询过程中，我们发现这个公司的组织结构有问题，并且是影响公司整体效益的重大症结。
像大多数中小企业一样，绿态公司是根据“职能”来搭建其组织结构的，营销、生产、行政或财务等职能领域主要是自治的，各职能之间仅有很有限的交流。随着企业规模的扩大，这种职能式组织对外界环境变化反应越来越迟钝，组织基层距离组织高层的效益目标也越来越远。在这种形势下，该采取何种组织结构模式，使管理者的组织更为有效？这是我们和绿态公司共同思索的问题。
调查分析绿态的现状
科学的组织设计依赖于掌握完整、真实的资料，以及对这些资料的分析，我们的组织设计过程就开始于调查和研究绿态公司现行的组织状况。
1.实施调查
我们首先在公司内部系统收集反映组织系统现行状况的文字资料，如绿态公司现行的组织体系图和组织手册、各职位工作说明书及职责范围、各项管理工作流程及其工作标准、各种管理制度（包括岗位责任制及相应的考核和奖惩制度）等。除此之外，我们也注意收集企业当中正在使用的各种信息载体（如各种工作表格、申请表和审批表等），它们对于研究绿态公司的运行状况起着重要作用。
接着，我们设计了一些关于民意测验、职能职责内容的调查表，并组织进行问卷调查。其主要对象是中层管理人员，也包括部分普通员工，原则上每个部门至少有1～2人参加问卷填写。问卷注明了填表人所在部门、职务、性别、年龄、文化程度等，便于分析。通过组织现状调查，特别是对管理部门、岗位、个人的职能调查，我们了解了绿态公司的部门管理人员及普通员工对企业组织机构的认识、问题和意见。
接下来进行访谈和座谈会。通过个别面谈和小型座谈会，我们了解了企业组织现状中各种问题的主次关系及其内在联系。这种调查方法是针对绿态公司的高层领导，以及经验丰富的中层管理人员。
大多数中小企业根据“职能”来搭建组织结构，各职能之间缺乏交流，随着企业规模的扩大，这种组织对环境变化反应越来越迟钝。
最后我们进行了组织环境调查，因为只有那些与外部环境相适应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。
2.整理资料
对组织调查中得到的各种信息，我们都进行了认真地整理，并根据调查资料草拟了一张组织结构图，初步描述现有的业务流程、部门职责及相互关系，这些都是未来进行组织设计的出发点。草拟的组织结构如图一。
图一
3.分析调查资料和问题
在这个环节，我们主要进行了如下分析工作：
(1)清楚工作内容
工作内容既包括职责范围内明确规定的，也包括随机性的，都要整理得一清二楚。这一点是让所有管理人员和普通员工明白自己的工作和职责到底都有哪些、是什么。
(2)分析工作内容是否合理
每个人所进行的工作，都应具有明确的输入、处理和输出，缺一不可。缺少输入，处理过程就没有来源和依据，缺少输出，所做的处理很可能是无效劳动；仅有输入和输出而没有实质性的处理环节，这一岗位只起到上传下达的作用，那就应该考虑是否撤消这个岗位了。
工作内容既包括职责范围内明确规定的，也包括随机性的，都要整理得一清二楚，让所有员工明白自己的工作和职责到底是什么。
(3)分析职责和权限是否合理，理清业务流程
在组织内，关系是否“顺”？某项处理，该我做还是该他做？是应该由我独立完成还是必须先请示再处理？有没有必要同其他部门协商处理？应该同谁协商？本岗位本部门还应包括哪些没有在职责范围内规定的工作内容？……对这些问题的回答，会显示出相应的职责范围和权限。
(4)分析、合并和简化工作或职能
深入一步，还要分析所处理的工作或职能是否可以合并和简化；岗位或部门的工作负荷是否合理；负荷特点如何以及如何进行合理调整。
(5)环境分析
环境和组织设计之间的关系非常复杂。也正因为如此，才要对组织所处的环境进行认真分析。组织结构设计与所处环境的确定和不确定性密切相关。
通过上述调查和分析，我们发现绿态公司组织结构的问题主要表现在这几方面：
第一，产品线众多，但每条产品线所形成的规模不大，技术支持和管理服务资源压力大，比如每条产品线不能安排专职工程师；第二，产品线之间有许多交叉或者上下游关系，但工序及流程明显不同，利润及其效益责任模糊，部门间冲突较多；第三，许多中高层职责及其权限分配不明，管理程序复杂化，多项工作出现权力真空和双重管理现象；第四，由于行业逐渐开放，竞争越来越激烈，再加上受当地政策环境影响，公司的外部环境条件变得越来越复杂和不确定；第五，产品技术质量和市场快速反应要求越来越高，双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡，为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构；第六，市场竞争压力导致频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理等；第七，其他不健全的现象，包括控制的不力、职能的重复和重叠、权限的冲突、职责不清、信息沟通的障碍、部分高层领导负担过重、普通员工负荷过低、办事效率低等一系列问题；第八，核心的人力资源和技术资源没有得到充分利用，如公司开发的技术与市场脱节或没有产业化，高级技术人员没有得到充分利用；等等。
组织设计以客户为中心
对一个企业而言，部门不管怎样分分合合，一些基本职能如生产、开发、市场推广、销售、管理、行政等不可或缺。在进行组织设计时，我们按企业的“价值链管理”要求，以业务流程为主线，将相关的工作内容、岗位职责和权限等联系在一起，进行系统而全面的考虑和分析，从而设计以客户为中心符合企业价值链管理的组织结构。
我们确定的设计方向和基本思路是：
第一，以价值链管理为核心，以客户为中心，对主业务流程和支持业务流程进行重新梳理。
第二，实行全面预算管理，推行内部转移价格与责任中心制度。绿态公司实行全面预算管理，在组织结构中划分三个责任中心：投资中心、利润中心和成本中心。利润中心根据是否独立进行销售活动又分为自然利润中心和模拟利润中心。各利润中心或成本中心之间相互提供产品或服务（包括非生产性劳务），用内部转移价格进行核算。内部转移价格即企业内一个成员的产品，出售给另一个成员使用的价格或者说企业内部各核算单位之间转移中间产品或生产性劳务所用的结算价格。这样企业用内部转移价格把总资源合理地分配到各成员企业，使各企业的决策与企业总目标一致，从而实现最佳的协调。
第三，适应外部环境的变化，充分利用有限资源，寻求新的利润增长点。
组织设计必须遵循组织设计的一般原理和准则，它需要一系列一致同意的价值观和目标的指导。绿态公司这次组织机构重新设计的目标是建立以总公司为主的投资中心、以经营实体为主的盈利中心和以职能管理为主的费用中心，在企业内部建立成本费用与效益管理体系。
在确定了组织设计的基本方针和原则之后，就进入了组织设计阶段。我们遵循设计方向和基本思路，设计出了一套绿态公司新的组织机构方案（见下图）。该方案根据业务流程设置，架构明确，职能清楚，成本效益管理容易推行，多盈利点一目了然，而且以项目责任制为基础，管理流程顺畅。该方案具有以下特点：引进了三级中心的概念，即在公司内部形成三个中心：投资中心（公司总部）、利润中心（经济实体部门）、成本费用中心（职能科室）；实行三级核算，公司为一级，科室为一级，部门为一级；实行内部转移价格制，建立内部市场；实行单品核算，公司及其业务更具拓展性。
1.职能科室（见表一）的设置说明：
表一 总经理办公室
营销发展科：负责市场营销、对外合作项目的洽谈、工程接洽、物源交换等工作。
质量技术科：为各经济实体提供技术支持，负责质量管理工作。
计划财务科：计划、预算、成本管理、财务统计、日常财务工作。
人力资源科：统筹人力资源管理工作。
综合管理科：行政管理、内部控制、内务协调、对外联络、安全生产。
总务后勤科：后勤支持、职工福利待遇。
注：人力资源、综合管理、总务后勤3个部门可根据运作情况，合并为一个部门。
2.经济实体的设置说明：
综合处理部：对已无利用价值的物源进行物化处理。盈利点在于收取处理费和内部结算。
方案实施一段时间后，要依据已经制定的设计标准进行必要的评估，并根据评估的结论，进行设计方案的改进。
生产制造部：对可回收的物源进行再生利用；对有市场需求的产品进行生产制造。盈利点在于产品销售。
安全处置部：对不可利用的废物进行固化处理后，安全填埋。盈利点在于收取处理费和内部结算。
运输部：统筹生产用车的安排，负责生产用车的安全行驶、维修保养。盈利点在于内部结算。
研究所：根据市场需求进行产品开发与研制。盈利点在于内部结算和研发成果销售。
环保工程部：对外承接环保工程，负责工程设计、施工完成至后续服务的全过程管理。盈利点在于工程项目收益。
物流资源部：从产生废物物源的单位组织采集、收储。盈利点在于收取处理费和内部结算。
物业管理部：对现有物业进行盘活运营。盈利点在于收取租金。
合资公司：可以是销售公司，也可以是生产单位，盈利点视其性质决定。
应对方案实施的困难
新的组织设计方案在实施中经常会遇到许多困难，绿态公司实施新的组织设计也出现过很多问题。所以，在实施过程中，我们要做许多应对这些困难的工作。
1.过渡组织的设计
为了实施组织设计，可能有必要设计一个过渡性或试运转的组织。在过渡组织中，不能出现与设计方案相矛盾或在设计原则上做重大修改的临时做法。当然，如果组织设计不是一次性的“改头换面”，只是局部的调整和变动，也可以直接进行实施。
2.人员的选择与补充
要按照与所设计的未来组织的结构、目标和运行情况相一致的标准，进行人员的选择和补充，自上而下，逐级进行。当然应以原组织的人员为主，可以采用招聘、自荐等方式操作。
3.人员的培训
对未来的组织成员进行培训，使他们熟知工作手册的各项内容，了解企业新价值链和相应的管理制度，清楚自己的职责。
4.项目的评估
方案实施一段时间后，要依据已经制定的设计标准进行必要的评估，并根据评估的结论，进行设计方案的改进。
企业的组织建设是一项长期而艰苦的工作，既要有宏观的组织设计能力，也要有微观的日常细化管理。组织设计与建设不可能一蹴而就，在实施的过程中要不断地磨合甚至可能出现反复，关键是要坚持，不可知难而退。
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