加快实施大公司战略是我国经济改革与发展的关键——美国大企业情况和加快我国大企业发展的建议，本文主要内容关键词为：国大论文,是我国论文,企业发展论文,大公司论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国改革开放的进一步深入和全球经济一体化趋势的增强，实施大公司战略，加速培育一批核心业务和运作能力强的大企业，使之在促进我国经济结构调整，推动产业升级，实现资源优化配置和生产力合理布局等方面，发挥大企业效应，并在与强大国际竞争对手的争衡中，发挥“国家队”的作用，越来越成为我国经济改革与发展的一项紧迫任务。带着这个问题，最近国家经贸委研究室组团赴美考察，着重了解了美国大企业的有关情况，并结合当今世界经济发展的趋势，对我国实施大公司战略进行了思考，建议象80年代初期搞特区那样，采取非常措施，搞若干规模大、机制新、包袱轻的“特企”。
一
大企业一直是美国经济的支柱，在汽车、航空、军工、冶金、石油、通讯、流通等行业中，都有几个国际知名的大企业，在政治和经济生活中发挥着巨大的作用。在美国的2000多万个工商企业中，5%左右的大企业占全美企业生产总额的50%～60%；国民生产总值的一半以上是由大企业创造的，联邦政府财政收入中也有一半以上是大企业提供的。1995年世界500家最大公司中，美国占153家，比1994年又增加了2家。美国最大的工业企业通用汽车公司，1995年销售额达到1688亿美元，比1994年增长9%；利润68.8亿美元，增长40.4%。最大的流通企业沃尔马特公司，有3000多家分店，去年的销售额达到960亿美元，今年将突破1000亿美元。
美国的大企业，是按照规模效益和专业化的原则，在一次又一次的企业合并与购并中发展起来的。美国历史上先后出现五次企业兼并收购浪潮。第一次发生在1893年—1904年，基本特点是同业合并，2864起企业购并涉及资产63亿元，使100家最大公司的总规模扩大了4倍，控制了全国40%的工业资本。第二次发生在1915年一1929年，购并形式开始多样化，纵向购并增多，一些行业特别是汽车制造业、石油工业、冶金工业及食品加工业，在这期间完成了集中的过程。第三次发生在1954年—1969年，混合兼并数目大增，1280家百万美元以上资本的企业被兼并，200家最大企业的资产在兼并中增加了15.6%，产生了许多大型跨行业公司。第四次发生在1975年—1991年，大量的公开上市公司被兼并。1994年以来出现的第五次浪潮，目前仍在继续发展之中。这次大规模的企业购并，带有明显的国际竞争色彩，是以世界市场为舞台，以国际跨国公司为对手而进行的，特点是强强联合，强手联体，一些被兼并企业本来就是全美甚至是全世界数得上的大企业。如名列美国银行第四的化学银行和第六的大通曼哈顿银行合二为一，组成拥有约3000亿美元资产的全美最大银行；美国电话电报公司以126亿美元收购麦考移动通信公司；洛克西德和马丁公司两家最大的国防工业公司合并，涉及金额100亿美元；波音公司以133亿美元收购了拥有世界民用客机15%市场份额的麦道公司。去年，在美国的企业购并中，对外宣布的成交项目6107个，涉及资产4950亿美元。据美国权威人士分析，由于各种原因，不对外宣布的购并项目估计为对外宣布的5—7倍，也就是说，去年全美有三四万起企业购并行为发生，是美国历史上企业购并最为活跃的一年。新一轮的企业购并热潮使美国大企业在国际竞争格局中的位置和角度得到很快调整，提高了竞争能力。这几次大的购并，资本、技术、人才和市场份额，迅速向优势企业集中，既使已有的社会生产能力得到有效利用，又大大缩短了优势企业大型化、巨型化的过程。正如美国经济学家概括的那样：几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并或合并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。
在长期的市场竞争中，美国企业在组织形式、内部管理与运作等方面，形成了一些明显的特点，这在大企业身上表现得最为集中、最为突出。
一是建立在广泛社会协作基础上的专业化生产与经营。美国的大企业虽然规模巨大，但并不搞大而全，而是把主要力量集中在主导产品的市场开拓、技术开发和生产的组织上，大部分零部件都从中小企业采购。许多大企业决定生产或放弃某种产品，原则是“不做第一，就做第二”，在同行业中处于领先地位，否则就将这部分生产能力和专业工厂卖给做得更好的企业。在扩大主导产品生产时，首先考虑能否购进别人已有的生产能力，而不是自己上项目、新办企业。企业的各种事情，只要别人办得更好，效率更高，费用更省，就决不自己办，不但员工福利交给社会服务机构，企业员工培训、产品市场调查等重大事务也交社会中介机构去做，从而保证大企业把自己的精力集中用于主导产品和核心业务。
二是高度集中管理的单一法人结构。美国的大企业虽然拥有众多的工厂、科研开发和销售机构，但大多数大企业都实行单一的法人结构，只有总公司才是法人，分公司、专业公司虽然不少在财务上实行独立核算，但不是独立的法人。这种结构方式，权力高度集中，便于统一管理，整体性、计划性很强，可以在市场竞争中发挥规模效应和整体优势。
三是体现高效率的扁平化管理方式。为了克服大企业机构臃肿、层次太多、反应迟钝、决策缓慢的毛病，适应日益激烈的市场竞争要求，对市场变化作出灵敏快捷的反应，美国企业特别是大企业出现了管理扁平化的趋势。他们精减机构，使管理“变瘦”；减少层次，使管理“变扁”。大企业比较普遍地采取事业部制，总部的副总裁直接担任事业部的总裁。企业内部机构设置，按项目设部门，按任务定人数。层次少，人员精，效率高，指挥灵便。
四是管理人员与企业发展利益一体化的分配机制。在美国的企业中，白领阶层一般都拥有本企业的股份。特别是对经理等高级管理人员，更是以多种方式把他们与企业的发展紧紧拴在一起。拥有120亿美元资产，10万员工，年销售额140亿美元的联合信号公司，总裁的年收入中，只有20%是以薪金形式支付的，其余的80%以公司股票的形式付给。其他高级管理人员年收入的相当部分也是以公司股票的形式支付的。而且一般来说，高级管理人员持有的本公司股票，在任职期间是不能出售的。这样一来，企业的长远发展和资产的保值增值，与高级管理人员的切身利益紧密相关，从而激发他们更加精心地从事企业的经营和发展，避免短期行为。
五是着眼国际竞争抢占产业制高点的技术进步体系。美国企业都非常重视技术进步，他们把技术创新能力和现金支付能力作为衡量企业实力和活力的两个最重要标志。这在大企业表现得更为明显。他们在研究开发上下的功夫很大，也舍得花钱。IBM去年用于网络软件的开发投资高达42亿美元，相当于我国全国一年的科研开发经费总和，这还只是该公司科研开发经费的四分之一。
美国大企业的发展与运作，与其特有的社会环境、市场环境是分不开的，政府的作用也不可低估。美国政府虽然不直接干预企业，但对企业的影响是很大的。政府是企业（主要是大企业）的最大客户，政府对大企业的影响，往往通过财政预算来体现。政府一年约消耗1.5万亿美元，仅国防装备订货去年就达到2500亿美元，占国民生产总值（GNP）的30%。政府每年还要花巨资支持一批大型研究开发项目，如美国航天计划（NASA）、国家基因工程（NSF），还有信息高速公路（DARPA）等。这些巨额订单和大项目只有大企业才能争取到手。政府往往也通过这种手段，补充大企业的研究开发经费，推动大企业技术进步。
美国政府对大企业的影响，特别表现在维护国内竞争格局和提高美国企业的国际竞争能力方面。政府对大企业的方针和原则，在国际竞争和国内竞争中，是有所不同的。在与国际对手的竞争中，随着世界大市场的形成和其他跨国公司的崛起，美国企业遇到了越来越强的挑战。为了保护美国的利益，国会和政府支持大企业的购并，以便与国际竞争对手抗衡。如波音与麦道公司的合并，按美国的反垄断法是不允许的，但出于与欧洲“空中客车”公司竞争的需要，合并得到了政府的默许。再如在对我国三亚机场导航设备的竞标中，美国商务部就曾拿出钱来支持洛克西德公司与法国公司竞争。但在国内竞争中，可能形成垄断时，国会和政府便使用法律和行政手段打破垄断，以鼓励竞争，提高效率，保护消费者利益。最近较典型的例子是AT＆T公司的分解。过去，这个公司几乎垄断了美国全部电话通讯业务，克林顿政府上台后，以保护竞争为由，强制把AT＆T公司一分为三，并鼓励其他公司参与国际电话业务的竞争。
另一方面在企业大型化的同时，企业小型化的趋势也在发展。小型化是适应生产经营专业化、信息化的趋势，提高经济活力的要求，而大型化则是适应世界经济一体化大趋势，增强全球竞争能力的需要，这种两极化发展的趋势并不矛盾。美国政府支持中小企业，着眼点是增加就业机会，政策偏重点是社会目标。扶持大企业，着眼点是增强竞争能力，政策偏重点在于经济目标。而企业大型化与小型化又都是建立在合理社会分工，相互依存基础上的，两种趋势相辅相成，构成了美国经济发展的总格局和大趋势。
美国与我国制度不同，经济发展处于不同阶段，文化背景也有很大差异，他们的做法，不一定都适合我国的情况，但其中一些带有规律性的东西，值得我们借鉴。
二
冷战结束后，随着全球经济一体化进程的加快，经济组织形式、竞争方式正在发生着深刻的变革。当今世界，国际经济竞争实际上不是在国家之间，而是在大公司之间进行的。目前世界贸易总量中，有一半以上是在3000多家大公司之间的交易。从一定意义讲，大企业就是一个国家的象征，代表了一个国家的实力。看一个国家的经济实力如何，最重要的是看其有多少国际知名的大企业。人们往往通过传媒和生活体验，从产品品牌和企业商誉认识一个国家。通用、福特、波音、IBM、沃尔马特代表的是美国；丰田、松下、日产、三菱象征着日本；提起德国，首先想到的是西门子、奔驰、大众；人们也正是通过现代、大宇、三星掂量出韩国的份量。这次美国之行，使我们对大企业的地位和作用，有了更深刻的感受。美国之所以雄踞世界经济强国之首，靠的就是一批辐射全球的巨型和超巨型企业。
在与美国各方面人士的接触中，我们有一个强烈的感觉，在美国和其它西方国家眼里，中国是一个诱人的大市场，但却很少有人把中国看作是现实的竞争对手。原因就在于，中国没有能与之竞争的大企业。中国500家最大工业企业的销售收入之和，还不及通用公司一家的水平。电子行业100家企业的销售总额，只相当于IBM公司的五分之一。全国零售商业百强企业的总营业额，还不到沃尔马特的十分之一。我们企业不但规模小，技术装备水平、管理水平、产品开发能力等，也有很大差距。当前，我国企业面临着越来越激烈的国际竞争。一方面许多产品的全球市场被国际大公司分割，20家跨国电脑公司控制了几乎整个世界的计算机市场；10大跨国化学公司、10大跨国半导体公司和20家跨国汽车公司，垄断了90%以上的国际市场。另一方面，世界知名大公司如可口可乐、东芝、松下、柯达、爱华、三星电子、摩托罗拉等，通过各种途径战略性地进入了中国市场，他们的着眼点，不是一时的利润，而是抢滩占地。随着我国进一步对外开放，尤其是加入世界贸易组织之后，我们将面临更大的冲击，不再可能依靠非经济手段保护民族工业，只有真正把我们的大企业搞起来，才能实施有效的自我保护。目前虽然中国的某些产品在世界市场上有一定的优势，但主要依靠廉价劳动力和资源的过度消耗，这种优势不可能持久。国际竞争的大格局和大趋势，不可能再允许我国企业如此分散地参与国际竞争。改变我国企业小、散、差的状况，尽快培育能在国际市场上具有竞争能力的“重量级选手”，已是我们非常紧迫、不可回避的选择。
改革开放以来，我们国家从国际竞争的现实和需要中，越来越迫切地感受到提高企业国际竞争力的重要性和必要性。对于培育大企业，国家十分重视，采取了不少措施。在企业的努力和国家的支持下，也涌现出了一批具有较强实力的优势企业。但是，能与国际驰名的大企业相抗衡的，可以说，目前一个也没有。造成这种局面的原因，是多方面的：条块分割，地区和部门利益刚性大，阻碍了企业跨地区，跨行业发展；现行的企业所得税征收办法，固化了由企业隶属关系而形成的利益分配格局，阻碍了企业的联合与兼并；投融资主体错位，不利于企业的自我积累和自我发展；企业特别是国有企业功能定位不清，企业办社会包袱沉重，拖住了企业发展的脚步；思想观念陈旧，宁当鸡头，不当凤尾，影响企业的重组与兼并；管理素质差，水平低，缺乏驾驭、运作大企业的能力，等等。
我们现有的培育大企业的一些做法，措施力度还不够，有的搞不好还可能带来一些负效应。发展企业集团，主观愿望是要解决企业规模小、经营分散的问题，但效果不明显。集团数量太多且不说，许多集团是在现有条块范围内“归大堆”搞起来的，徒有形式，产权关系不清晰，内部管理不规范，组织过于松散，核心业务和能力不强，没有形成真正意义上的大企业。培育大企业，非常必要，但如果各地甚至市县乡镇都要自己搞，“龙头”太多，力量分散，过度竞争，影响生产要素的积聚和集中，结果是谁也大不起来。鼓励企业兼并，目的是促进结构调整，现行的政策虽然可以解决部分困难企业的问题，对优势企业的扩张也有一定积极作用，但政策的重点是鼓励兼并困难企业，特别是在具体操作中往往拉郎配，使优势企业反而背上一个不轻的包袱。从培育有国际竞争能力的大企业来看，更需要的是鼓励和推动强强联合。结构调整，如果仍然依托条块分割的体制进行，虽然也可以解决一些问题，但不可能从根本上解决地区结构趋同、重复建设的问题，而且有可能给更高层次、更大范围的调整设置新的障碍。
培育我国的大企业，靠单个企业自我发展，在市场上“滚雪球”，虽然不失为一条重要的途径，但是，有几个问题，是不能不考虑的。首先，这种方式发展慢、难度大，需要一个很长的过程，与我国面临的国际竞争形势和加入国际贸易组织的时间表相比，远水难解近渴。而且，目前日子比较好过的国有企业，机制转换问题并没有解决，在减轻企业办社会负担、分流富余人员和离退休人员社会化管理等方面，从职工、企业到政府、社会，遇到的阻力比困难企业更大，企业为此而负担的成本更重，长此下去，这些企业的优势将大大减弱甚至丧失，改革开放以来，不少国有企业好景不长，由盛转衰，这是一个重要原因。其次，在对外开放日益扩大的今天，我国的优势企业和名牌产品，往往是国际战略竞争对手盯着的目标，有的不惜重金购买我们的名牌束之高阁，有的不惜低价倾销，企图挤跨我们的优势企业，在目前这样的国际竞争格局和态势下，我国的优势企业光靠自身努力，是很难成长为世界级大企业的。再者，现行体制也不利于大企业的发展。我国国有企业的“老板”是一个，有利于资本集中和结构调整，在较短时间内组织和培育出具有国际竞争力的大企业，这本来应该是我们的优势，但条块分割、各自为政的现行体制，反而成了大企业发育的障碍，连企业通过市场自我发育也难以做到，大企业的发展与现行体制发生越来越激烈的碰撞，在现行体制和经济环境下，我国的大企业是很难生长发育起来的。在这种情况下，按常规培育我国的大企业不仅太慢，而且很难走得通。必须采取非常措施，以强有力的行政手段打破条块分割的格局，促使企业进行战略性重组，尽快营造和培育一批能够称雄于世界经济舞台的大企业。
三
如何实施我国的大公司战略，我们认为，在继续支持鼓励优势企业自我积累、自我发展的同时，有必要采取超常规的办法，象当初创办特区那样，搞一些“特企”。所谓“特企”，一是特在采用资产划拨等办法，强强联合，有效重组，把规模迅速搞大；二是特在让其率先按照市场经济规律和现代企业制度的要求运作，最大程度地实现市场化。可以考虑选择若干实力比较雄厚、市场占有率高、有发展后劲、管理能力强的国有或国有控股企业，让其按照参与国际竞争、发展核心业务的需要，在全国范围内选择企业，扩张实力，由国家给其一定的“粮票”（国有资产扩张额度），涉及到国有企业，划拨资产，龙头企业不必实际出资；涉及到其它经济成份的，在其自愿的基础上，由龙头企业出资买购或组成多元化的股份公司。组织这样的大企业，要把握几个原则：一是以企业为主体，按市场办法来操作，政府只起推动作用；二是购并要按社会化、专业化的原则，强调核心业务的需要，不能搞大而全；三是既要有规模，又要有竞争，如在冶金、汽车、家电等竞争性行业中逐步形成三五家大企业相互竞争的格局。这些企业建立起来之后，在我国社会主义市场经济体制尚未完全建立、各项配套改革还没有到位的情况下，对他们率先采取以下措施：
首先，以效率、效益为目标，优先分离社会职能，分流富余人员。这些企业任务就是抓效益、占市场、抗冲击，功能定位就是追求高效率和高效益，他们的社会职能、富余人员和离退休职工等，要由社会保障体系优先承接下来，使其能够集中精力，轻装上阵，专心致力于企业的经营和发展。
其次，授予国有资产经营权，由国家直接管理。为便于组织、实施大公司战略，理顺各方面的关系，以这些企业实施必要的管理和监督，可以考虑国家成立“大企业促进委员会”，或指定现有的某一机构，代表国家行使所有者职能。包括任命董事长、派出监事会，确定分配原则等等。任何部门和地方，除象对其它经济成份的企业一样依法行使职能外，不得插手和干预这些企业的各种事务。
第三，率先实现投融资主体的转换，使其能够从资本市场上直接筹集发展资金。对这些企业，在股票上市、发行可转换债券、吸纳机构投资等方面，应当给予优先考虑；技术改造、技术开发、技术引进和优化资本结构等方面的政策，也应向他们重点倾斜。
第四，瞄准国际竞争对手，建立企业技术进步机制，根据这些企业的实际需要，提高技术开发费用的提取比例，使其具有较大的科技投入能力和技术创新能力。
第五，强化和规范内部管理，尽可能采取单一法人结构形式。这些企业不能搞成大而散，应当采取事业部制，实行高度集中的统一管理，提高企业的整体性和计划性，强化核心业务，增强竞争能力。
第六，调整各方面的利益关系，调动地方促大帮大的积极性。这些企业总部及其分支所在地的政府，任务是改善外部环境，为他们提供良好的服务。对于这些企业在组建过程中，由于地方企业划出减少的地方收入，由中央财政给予适当补偿，在这些企业分离、分流过程中增加的负担，由中央和地方合理分担。
营造和培育这样的“特企”，并不是给好处，给优惠，而是先给他们减负担，是在对其它国有企业还做不到这一点的情况下，使其先走一步，能与国内其它经济成份的企业和国际上的大企业公平地进行竞争。做到这一点，也是很不容易的，需要下大决心。有所不为，才能有所为。可以在一两个竞争性行业中先搞几个试点。力争经过几年的努力，培育起几个或十几个支脉遍布全国、伸向世界，有明显核心优势和较强盈利能力，能够跻身世界500强的大企业，使之成为在日趋激烈的国际经济竞争中内抗冲击、外拓市场的“航空母舰”。