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近年来，并购被视为施工企业快速发展、扩张的捷径。并购企业往往涉及到两个或多个企业的文化整合，文化的整合对企业形成持续竞争力有重要作用，因此成为并购的重要动机以及并购后首先要实现的目标。
施工企业并购文化整合的主要类型
融合式。这种整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。
替代式。这种整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可。
促进式。这种整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。
隔离式。这种整合模式主要指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。
并购施工企业文化整合存在的问题
对企业文化整合的认识存在偏见。有些企业高层管理者认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过中突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合。
企业文化整合存在表层化。在企业文化整合实践中，不少并购企业或注意改善工作环境，用统一的标识、符号、色彩等进行外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做企服、唱企歌，举行各种聚会等，这些做法无疑有助于企业做好并购中的文化整合工作，而且还要做好做实。但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃，这样的整合是起不到多少作用的。因此，难免使文化整合工作流于形式。
企业文化整合无法落地生根。并购企业在文化整合过程中，往往提出了符合企业发展战略的文化主张，却由于缺乏相应的规章制度而无法在企业内贯彻执行。制度是文化的载体，无形的文化通过有形的制度载体得以表现和发挥作用，两者是交织在一起的，而企业文化主张的贯彻也需要制度作保障。只有符合并购企业文化主张的制度才能加速员工的认同过程，引导和约束员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而使新文化落到实处，实现文化整合目标。而在并购企业的文化整合实践中，两者却被人为割裂开来，制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，甚至互相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。
企业文化整合模式选择单一。并购企业在文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的企业文化注入被并购企业，使被并购企业完全接受自己的企业文化。这种整合模式对并购企业来说，直接将自己的企业文化移植到被并购企业，这样整合速度快，效果明显，且整合风险小。例如某集团兼并了十多个企业且个个成功，其经验就是文化先行，但并不是任何并购企业的文化整合都适宜采用这种模式，这种模式有它的适用条件，即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。但很多并购企业在文化整合实践中，不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种“统一”的企业文化，使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累中突，尤其是当被并购企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时，就会使并购企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。
并购施工企业文化整合的对策
并购施工企业文化整合应遵循一定的原则
整体性原则。企业文化整合是一项系统工程，包括价值观、行为方式、制度、物质等层面的整合，各方面的整合工作应协调配合，做到形神兼备，整体一致，而非相互分离，使企业的规章制度和员工行为规范与企业文化倡导的理念和价值观保持一致，各种规章制度之间、对员工行为规范的各项要求之间，应保持和谐一致，避免自相矛盾；并购双方的企业文化都有其优劣势，在整合中，需扬优弃劣，相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，使部分成为整体的部分，表现为整体的功能，整体是部分的整体，表现着部分的统一。
平等性原则。在企业文化整合中，必须对被并购企业及其员工平等看待，避免并购一方以“战胜者”的心态对待整合。很多企业文化整合难以进行，并非两者的文化不能相融，而是并购双方员工的心态，尤其是并购方员工的傲慢态度，引起了被并购方员工的抵触情绪所致。因此，在并购中，双方都应保持平等，尊重对方的文化传统，在此基础上，合作共事，创造出一个大家都能认同的有益于企业发展的新企业文化。
方向性原则。企业文化整合的过程既不能脱离企业发展的实际，又要把握好市场经济条件下企业文化发展的大方向。一方面，企业要根据实际情况，量力而行，结合企业并购后的发展战略目标，确定企业文化整合中新文化的发展方向；另一方面又要立足于国情，把握当今社会文化和企业文化发展变迁的大方向，把握文化发展的规律，促进符合我国社会主义市场经济发展要求的企业文化的生成。
并购施工企业应做出恰当的企业文化整合决策
分析识别并购双方企业文化差异，为文化整合的顺利进行奠定基础。企业文化整合是在确认并购双方企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，进而形成一种新文化的过程，文化差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍，它既可能导致文化冲突，也可能创造文化价值，所以并购企业在文化整合中应对其进行客观准确的分析，明确双方企业文化的差异所在，这是文化整合工作得以顺利进行的基础。在分析识别文化差异时，并购企业应首先全面考察被并购企业的企业发展历史、企业经营管理状况、企业员工的素质及需求特点、企业领导者的管理风格、企业现有文化理念及其适应性等因素，以获得对被并购企业文化现状的全面准确的认识，然后将其与本企业的文化进行比较分析，明确差异所在。
确定企业并购后文化发展的理想模式，明确企业文化整合目标。并购企业在文化整合中，必须要提出一个明确的企业文化整合目标，使整合工作有的放矢。并购企业文化的理想模式应符合社会时代的大背景，具有鲜明的时代特征，还要与企业生产经营的内、外部环境相适应，体现自己的特色。从总体上看，随着我国市场经济体制的逐渐完善，中国特色企业文化的目标模式将具有以下特质：人本文化、团队文化、创业文化、创新文化、求实文化及服务文化。并购企业在确定未来文化的理想模式时，应把握这一企业文化发展的大方向；同时，也要根据企业所处的行业和地域、企业发展阶段及员工思想实际等因素，突出自己的特色。
选择恰当的企业文化整合模式，避免“文化强权”。当并购企业明确了企业文化整合的目标之后，就应考虑采取何种策略去实现这一目标，即选择融合式、替代式、促进式、隔离式，这四种模式各有其不同的特征、适用条件及优缺点。不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，并购企业应综合考虑各种因素，选择适合企业实际的文化整合模式，可选择一种模式，也可同时选择几种模式。
需要特别注意的是，并购企业在文化整合模式的选择上，一定要转变思维方式，避免“文化强权”，切忌不顾实际地一味采用吸纳式的整合模式，仿佛整合仅仅是把自己的企业文化整进来，把对方的企业文化整出去。实践证明，这种做法极大地影响了文化整合的实际效果。
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