美国国防部项目范围管理解析*
郭会中 赵咏梅 王新
(国防大学联合勤务学院，北京 100858)
摘要 ：基于美国国防部项目管理知识体系指南拓展，对美国国防部项目范围管理内容进行解读、分析，阐述其特有的范围启动、规划、定义、核实和变更控制管理过程，明确各阶段的输入、输出和工具技术，以期为我国国防项目范围管理提供借鉴和参考。
关键词 ：美国；国防项目；项目管理；范围管理
0 引言
美国国防部项目范围管理包括范围的启动、规划、定义、核实和变更控制5项内容，其项目主要包括两类：一是“采办项目”，是为响应作战或业务需求而进行的(《国防采办大学术语》定义)，旨在提供全新、改型或持续提供物资、武器、信息系统或服务的直接投资，可依法分为不同类别以便于分散决策、执行；二是“技术项目”，是为响应技术机遇、作战或业务需求而进行的，旨在提供新的能力的直接投资或增值投资。技术项目是“系统前采办”，并不在采办类别中，且先于项目启动(里程碑B或C)。技术是系统采办中的科学技术项目的输出。科技主管部门(里程碑A前)或里程碑决策部门(MDA，在里程碑A后)分别负责技术项目的相关决策。
20世纪90年代后期，美国国防部要求项目经理管理和降低项目总拥有费用(TOC，也称作生命期费用，LCC)，导致国防项目经理同时负责“项目”和“运营”两个阶段。截至2001年，海军F-14战斗机项目已经超过30年，F-18战斗机项目也超过20年，这两种装备到目前依然是海军的主战战机，其总拥有费用仍然由国防项目经理继续负责。
1 启动
美国国防部项目由需求进行牵引，其需求生成系统开始于作战需求的研究和分析，识别已经运用于联邦政府或民用工业的成熟技术。通过研究和分析任务范围和联合政策而进行的功能领域分析(FAA)，以确定非装备解决方案是否最佳、评估弥补作战缺陷的备选非装备方案，并在初始能力文件(ICD)中提出系统的特殊性能要求，参联会主席(CJCS)负责决定需求的政策和程序。
责任椎体判定：局部明显叩痛，X线片及CT表现椎体压缩，MRI显示T1加权像低信号，T2加权像及脂肪抑制像上高信号表现，影像学表现与临床表现一致。
任务能力决策以功能范围分析为基础，是一个持续的对现有战斗力构成(任务领域、人员和资源)满足威胁需求能力的评估过程，要综合考虑技术发展机遇、费用和国际政策调整等因素。任务领域有明确的分类，如陆军火力支援项目等。
一旦识别缺陷(如现有和计划能力与未来威胁之间不匹配)，需要立刻解决。由用户或战斗团体决定对条令、编成、训练、资源、领导力、人员和设施等“备选非装备方案”进行调整，这些调整成本相对较低、周期相对较短。若解决不了缺陷，国防部就将寻求装备解决方案。装备解决方案需求在初始能力文件中(ICD)阐述，该文件描述作战缺陷或者提供新能力的机遇(见图1)。
三是责任意识。责任就是份内应做的事情，也就是承担应该承担的任务，完成应当完成的使命，做好应该做好的工作。中层管理干部是上级和学校党委政策和决策的直接执行者，如果缺乏责任意识，遇事推诿，甚至互相扯皮，必将贻误学校改革发展事业。
图1 任务需求决策
国防部早期使用顶层需求文件(CRD)来描述任务需求中的顶层系统要求，如侦查监视或导弹防御，由此产生了“系统的系统”。CRD信息现在包含在任务范围体系结构中。然而，CRD将仍然被使用，直至一体化联合作战得以发展和执行。ICD的后续文件是能力发展文件(CDD)。CDD将宽泛的ICD需求转化为某一系统更加详细、精确的性能和特性要求。CDD还包含关键性能参数(KPPs)，它是系统成功的关键性能参数，如果低于最小值(称作“门限值”)将导致项目失败。
系统前采办由一系列正在进行的活动组成，其中有关于用户需求规划的，有先期技术研发和选择分析(AoA)的，还有关于科技项目中关于先进技术验证的。
为了建设新型农村经济合作组织，促进农村经济更加稳定健康发展，有关部门要采取相应的法律手段，建立健全相关的法律法规。在农村经济合作组织开展工作的过程中，政府部门要充分利用国家规定的法律法规，进一步规范专业合作社、家庭农场等新型经济合作组织的内部组织结构，让现代农村经济合作组织的经营模式能够更加健康、长远地发展。同时，应该始终坚持“平等互利、入社自愿、退社自由”的原则，充分利用不同的管理形式解决出资人、入股人和社员的利润分配问题，避免广大农民的个人利益受到侵害，逐步形成风险共担、收益共享的局面。在有法可依、有章可循的前提下，推动农村经济合作组织更加稳定、健康地发展。
在ICD通过后，MDA将对ICD进行审查，综合考虑技术可行性(如基础研究水平等)，并在进入方案决策阶段之前识别可能的选择。
例如范仲淹在《苏幕遮》中写道：“黯乡魂，追旅思，夜夜除非，好梦留人睡。明月楼高休独倚，酒入愁肠，化作相思泪。”这是一首写乡思离愁的词，借萧瑟的秋景来表达自己的思乡之情，在别人都睡下的时候，作者望着一轮明月，独自倚在高楼之上，写了一个“休”字，不要独自去倚栏。否则思乡之绪更浓，从侧面表现了作者登高望远的思乡之情。最后借酒消愁，却不料，举杯消愁愁更愁。酒后，他更想家了，最后变成了眼泪。本词深沉悲凉，真挚感人。
(2)技术开发(TD)阶段。在技术开发阶段后期，将制定CDD以支持项目启动，并确定系统中哪类技术将启动。国防部实验室和研究中心的技术，无论是学术界的，还是商业界的，都包含在国防科技项目中。国防部科技项目的任务是提供给用户现在或未来先进的、能够承受的技术用于支持相关任务，并且使其具备变革性的打赢能力。在技术进入采办过程前，科技项目在降低技术风险方面有独特的地位。分管科技的国防部副部长(DUSD-S&T)负责国防部科技项目导向、质量、内容和监管(包括软件能力)，并负责与其他联邦部门和民间团体的协调、合作与沟通。
为确保使用者与采办用户对创新概念和先进技术的转化和发展，国防部科研执行机构使用3种机制：先期技术演示(ATDs)、先期方案技术演示(ACTDs)、试验。这种转化机制的特定计划和过程在联合作战科研计划和国防部科研计划中被详细描述。科技活动能促进提高未来采办项目的竞争力(见图2)。
(3)系统研制和验证(SDD)。技术开发的成果得到MDA确认后，通过里程碑B进入SSD阶段。由于与装备解决方案相关，国防相关部门在进行系统采办之前希望在以下3个方面得到肯定答案：①采办项目是否支持联邦政府需要的核心/优先任务功能？②是否没有其他选择来支持该功能，而必须由国防部相关部门进行采办？③采办工作过程是否优化或者进行迭代设计以降低成本、提高效率，最大限度地使用了现有的货架技术？
1.1 启动的输入
1.1.1 产品描述
产品和系统在里程碑B阶段根据性能或系统特性进行定义，以设立系统功能基线，如系统在作战情况下必须满足哪种功能等。系统说明基于ICD和里程碑B后期的CDD阐述的系统性能要求而建立。里程碑B后，产品根据工作分解结构(WBS)进行进一步说明。
1.1.2 策略计划
在方案完善和技术研制期间，需要试验可选择方案，以满足规定任务需求，包括合作机遇、获得或修改相关系统或装备。另外，应进行有计划的技术评估，以确定关键系统的技术成熟度和转化至系统采办过程的可能性。MDA在里程碑B对初始系统方案及其特定变量或方法进行选择。该选择将综合考虑项目费用、进度、性能目标，技术互通性、安全性、环境适应性、可靠性、技术保护、保障性和系统间的基础结构要求，以及机会权衡和整个项目采办策略、测试和评估策略(包括研制试验与鉴定——DT&E、作战试验与鉴定——OT&E、火力生存试验与鉴定——LFT&E)。
图2 科学技术与采办程序的联系
在里程碑B进入SDD以前，MDA将斟酌项目的一些计划、分析报告和文档，许多文件都需要MDA的明确批准，分别是：
(1)目标。每个采办项目都要确立项目目标，包括门限值和目标值。门限值是描述项目生命期的最小费用、时间和性能参数。
(2)采办项目基线(APB)。每个采办项目都要在启动阶段建立APB。项目经理将基于APB对用户性能需求、进度需求和项目整体费用估计进行管理。APB应描述关键性能参数的门限值和目标值。
(3)相关部门应将项目目标与国防部策略计划和其他附属计划相衔接，这些附属计划包括结构和功能策略计划、信息资源管理计划等。
(4)费用独立变量(CAIV)。在确立现实目标时，用户需要将费用视为军事需求。
(5)项目采办策略(AS)。项目经理应制定和记录项目采办策略以指导项目执行，其中执行范围包括系统、子系统、组件、备件、超出初始产品合同奖励的服务和后期支持阶段。AS将经过反复迭代而发展，因而在描述项目关键部分关系方面越来越准确。AS不仅是在进入SDD阶段后需要不断进行定义，而且在项目取得完全成功之前都需要不断进行定义。持续采办是一种以运行有效性和压缩进度以实现保障能力为特点的方法，在以软件为核心的系统中更有效。持续采办交付未来能够明确达到或具备更新的能力。
本文首先对估计的位移值的不确定性进行重点评估，从强震数据开始，研究它们对震源反演结果的影响。尤其是，我们提出了一种检测推导数据集中离群值的新方法。这使我们可以在台网分布比日本稀疏时评估两种数据集联合反演是否代表有效选项。我们还对数据覆盖远稀疏于本文实例时检验了我们结果的有效性。最后，我们对高速GPS记录和强震记录得到的位移和速度地震图进行比较，并说明它们在宽频带上如何互补。
1.1.3 项目选择标准
里程碑A之后，技术开发工作将朝着功能基线发展和CDD进一步定义来进行。里程碑B之后，项目选择将遵守已分配工作进展和产品基线要求。CR和TD阶段的工作执行项目选择将得到试验鉴定、建模与仿真结果支持。
形成性评价是贯穿在整个自主学习的过程中的，通过各种方式如自我反思、口头评价、阶段性的目标完成情况、自我测试、档案袋记录等，考察某一阶段的学习中目标的计划和对知识的理解和掌握以及对所学知识的运用情况。而总结性评价则是考察在某一个阶段或是某一个目标完成之后，对这一阶段的学习情况进行评价，以期末考试、课程论文、等级考试的方式来进行，重点考察学生在学习的整体阶段的知识掌握情况和对知识的运用和创新能力。
1.1.4 历史信息
(过去或者正在进行)相似国防项目的经验、费用、可靠性和可维护性等数据对于评价采办策略的合理性有很大帮助。
1.2 启动的工具与技术
1.2.1 项目选择方法
近矿围岩蚀变强烈且普遍，蚀变主要为黄铁矿化、硅化、钾长石化、绢云母化、碳酸盐化等，构造破碎带规模和破碎程度决定了蚀变强度和宽度，从破碎带中心向两侧蚀变逐渐变弱，蚀变宽度一般不超过3m，通常几种蚀变叠加在一起，构成矿化围岩的特征蚀变。其中前三者与金矿化关系最为密切，当硅化、黄铁矿化较强且具多次叠加特征时，岩石致密坚硬，而且矿化较强。蚀变岩常含金，并在其中赋存富金矿体，是重要的找矿标志之一。
方案确定之后和方案凝练期间，选择分析(AoA)是从多种方案中进行决策制定的主要工具。AoA是CAIV过程的重要部分，通过指出风险和不确定因素描述相关选择结果的有利和不利方面来帮助和证明决策确定程序。另外，选择分析会体现每种选择在重要假设(如威胁)或变量(如行为能力)方面反映可能发生变化的敏感性。在适当情况下，应就项目组成/系统的互通性和通用性与国防部其他项目或联盟间项目进行对比。选择分析将帮助决策者判断是否有替代方法，包括对现有系统的改进，并提出项目周期费用能否提供有效的军事利益或经济利益。在AoA和系统要求、系统效能评估方法直接应有清晰的联系。在替代选择中用到的其他工具包括Kepner-Tregoe决策分析、决策树分析、鱼骨图分析层次分析、费用估算关联等。
里程碑A和B之后，通过使用基于仿真的采办、试验和评估、以系统采办策略为指导的试验和评估主计划(TEMP)将对项目发展起到很大的帮助作用。试验和评估一体化小组(T&E IPT)将系统建模、仿真、试验和评估活动加以整合，进行持续计划和实施，并整合所有试验活动、使用相关部门的试验数据和独立评估试验结果。项目经理或者指定的试验代理人直接负责建模、仿真和科研试验。
执行报告包括DAES和选择采办报告(SAR)、项目偏离报告(PDR)。这些报告用于通报APB中的过高授权和实际缺陷。需求报告在DoD 5000系列中有描述。在国防部内部，定期报告为MDA提供了足够的信息用于监控采办过程和制定必要决策。定期报告仅限于报告给MDA或规定机构。报告的框架在5000系列文件中有所阐述，其范围和格式由MDA确定。除上述报告外，还包括系统承包商报告。这些报告集成了基于费用、进度信息的技术完成情况，以及EVMS和CWBS的内容。
(1)方案决策(CR)阶段。经确认的ICD是CR阶段工作的指南，采办信息(如技术发展策略和选择分析)是进入里程碑A的必要条件。实际上，当技术开发策略(TDS)被MDA核准之后，项目将会在里程碑A进入技术开发阶段。新项目的启动并不是从里程碑A开始的，而是必须到里程碑B。在对各种可能性(包括联盟国的国际合作系统和合作机遇)进行完整分析前，项目将持续处于里程碑A。若选择国际合作系统，项目可能会直接从里程碑B和C中进入系统采办活动。
工业部门顾问、相关职能部门(矩阵管理)的专家经常被国防项目办公室召集起来就费用、进度、性能、风险问题提出建议。
1.3 启动的输出
里程碑B审查通过，标志着国防采办项目正式启动。在授权前，预算指导和书面规章将明确项目经理的权力、责任和为实现项目目标的义务。通常由项目执行官(PEO)或者采办官来宣布。对于ACAT Ⅲ项目，授权有时在系统项目办公室层级实施。
1.3.1 项目章程
里程碑B的核心文件是MDA下发的采办决策备忘录(ADM)。ADM表明新国防采办项目启动，并且批准以下内容(见2.3.3)：项目采办策略；项目采办基线，包括KPPs目标值和门限值；系统科研试验现行标准；DoD 5000系列的其他文件和信息。
1.3.2 确定/任命项目经理
每个采办项目都会在项目启动(里程碑B)前任命一个项目经理。项目经理应理解用户需求和约束条件，熟悉研发程序，具有必要的管理经验和技巧。对于装备采办，项目经理应熟悉国防部关于装备采办的法规。根据国防采办劳动改进法(DAWIA)规定，任命一个项目经理或者是ACAT I或II项目的代表，必须要求具备至少4年的相关工作经验。在里程碑B之前，CR和TD阶段的工作由IPT小组长直接领导并受ICD指导。当MDA指定项目为联合项目时，需同步任命首席执行官。
1.3.3 约束条件
约束条件见1.3.1。
1.3.4 假设
在现实数据不可用时，一些项目计划在里程碑A和B节点的核准是以假设为基础的。这些假设会在未来几年对项目工作和计划产生重要影响。这些假设应以可用的工程、经济和进度信息为基础。使用假设条件时必须谨慎，项目经理应保证MDA对所有的假设都非常清楚。
2 范围规划
2.1 范围规划的输入
其输入包括产品描述(见1.1.1)、项目章程(见1.3.1)、约束(见1.3.3)和假设条件(见1.3.4)。
2.2 范围规划的工具和技术
该部分的工具和技术包括产品分析、效费分析、方案识别(与通用项目管理相同)和专家判断(见1.2.2)。对于产品分析而言，主要指国防项目管理高度依赖系统工程领域的技术权衡来完成范围规划。同时，效费分析由AoA提供，国防部特别需要效费分析，如某些低速生产的决策、主要AIS系统、自测系统采购等(见1.2.1)。
2.3 范围规划的输出
(1)采办决策备忘录(ADM)。无论是否通过，各项目里程碑检查结果都由MDA公布。ADM与国防采办委员会(DAB)关于ACAT I和Ⅱ项目或特定利益项目规范同等重要。它包括MDA的各类决策、指示、控制、批复、标准、进度约束、性能要求和其他各种决策或会议纪要。
国防部采办项目管理范围和项目经理的基本职责见1.3.1部分。项目工作说明和可交付成果在合同中或者内部协议中确立。
美国国防部项目范围定义的工具和技术包括工作分解结构模板和分解两项，均与通用项目管理相同，并且在美国国防部工作分解结构手册(MIL-HDBK 881)中有明确规定。
与通用项目管理相同。
2.3.3 范围管理计划
了解学生的学习起点方法很多。例如，基于了解学情的实证研究，郜教授在文中提出，要为学习小数乘法做好准备，在更多的数学学习活动中为学习小数乘法做准备。文中提出小数乘法的第一课的做法，在小数乘法这个单元，起始阶段应当让学生熟悉在什么情况下会出现两个小数相乘，充分了解小数相乘的现实意义。文中罗列常见量，提出常见量的概念性和背景性的意义。
范围管理计划包含项目管理主要目标，其中有项目主要阶段，以及系统科研、试验和制造的整个过程。简单地说，ADM中有关范围管理内容和目标的阐述贯穿在每个里程碑检查点。
2.3.1 范围说明
(2)采办策略(AS)。每个项目经理都要形成并提出采办策略，从而指导项目从启动到维修保障的全过程。制定AS的基本目的是在满足需求的情况下节约时间、降低费用，并与日常认知和最佳商业实践保持一致。AS在迭代中不断完善，更加精确地描述项目重要部分之间的关系。这里的项目重要部分包括(但不限于)：开放系统、资源、风险管理、CAIV、合同管理、管理方法、环境决策和保障资源。
事件驱动和目标标准类AS应清晰指明项目科研、试验、生产启动和生命期保障等项目决策和项目完工之间的关系。合同中声明的事件要符合现行各阶段标准，并基于AS建立。事件驱动或目标标准应在AS中简要说明，并向MDA进行简报。
(3)采办项目基线(APB)。每个采办项目在项目启动之初都要确立采办基线以证明费用、进度、性能的目标值和门限值。性能应该包括保障性、可用性、环境要求。国防项目管理中，质量是性能指标之一。
(4)现行标准。在采办阶段，MDA应利用现行标准确立所有的项目目标。在每个里程碑检查点，项目经理都会考虑项目下个阶段的标准。MDA应该遵守现行标准。现行标准通常用来监测重要的技术、进度或风险管理领域。
3 范围定义
3.1 范围定义的输入
美国国防部项目范围定义的输入包括范围说明(见2.3.1)、约束条件(见1.3.3)、假设(见1.3.4)、其他计划输出和历史信息(与通用项目管理相同)。
3.2 范围定义的工具和技术
2.3.2 支持细节
现阶段甲状腺癌SLNB尚存在待解决的问题，颈部淋巴结交通支丰富，当合并淋巴管阻塞、术中挤压肿瘤周围淋巴组织、甲状腺癌淋巴结跳跃式转移及二次手术淋巴管破坏的患者，可能出现淋巴引流改变方向，使有转移的前哨淋巴结不能显示，造成前哨淋巴结假阴性，现阶段SLNB技术尚无标准的操作规范，因此，SLNB在甲状腺癌的应用，尚需更多循证医学临床研究的支持。
3.3 范围定义的输出
美国国防部项目范围定义的输出是WBS和范围说明更新，均与通用项目管理相同，WBS部分在MIL-HDBK 881中也有明确规定。
(2)纸浆洗涤过程t时刻的状态量为s(t)=[s1(t), s2(t)]。其中，s1(t)为洗后浆残碱，s2(t)为黑液波美度。
4 范围核实
除通用项目管理中提到的范围核实任务外，国防部还负有主要监督机构职责，需进行适当检查和采办项目过程检查，并完成阶段报告。例如，在每个里程碑或者项目审查中，MDA会确定被检项目是否运行良好，是否仍然需要在现行国防部战略规划下运行；试验和评估项目的建立需要整合不同部门持续执行的DT&E、OT&E、LFT&E和建模与仿真活动；国防采办执行概要(DAES)报告是ACAT I项目现行标准的状态报告。国防部长助理(指挥、控制、沟通和智能，ASD C3I)将基于DAES报告选定ACAT IA项目；APB只包含最重要的成本、进度和性能参数，这些参数没有达到门限值，MDA将重新进行方案或设计方法选择；EVMS标准给承包商和政府项目经理们提供精确的数据用于监控项目执行。EVMS会更加适合成本加成合同而不是固定价格合同，在成本加成合同中经济数据对项目管理非常重要。
4.1 范围核实的输入
美国国防部项目范围核实的输入包括工作成果、产品文件、WBS、范围说明和项目计划。工作成果除上述国防部内部程序和报告外，还会在合同中确定可交付成果。费用会在挣值或类似文件中报告，并且在合同发票中注明。在产品文件中，技术数据包应在合同中明确。其他内容与通用项目管理相同。
4.2 范围核实的工具和技术
美国国防部项目范围核实使用“检查”技术，是交付物合同中系统工程部分之外的国防部内部审查过程。
4.3 范围核实的输出
美国国防部项目范围核实的输出是“正式验收”，是交付物合同中验收过程之外的国防部内部审查程序。
在后面研究系统(2)和(3)时,为了方便,令其中α1-C1=a, α2-C2=d.文中所谓的共存解是指(u,v)满足系统(3)且u>0, v>0。
5 范围变更控制
国防部项目的范围变更控制程序包括几个内部控制方法，分别是：
(1)为实现费用目标，应最大化项目经理和承包商进行价格/费用/性能权衡的弹性区间。目标值和门限值之间的权衡无须高层许可，但需与操作层人员需求保持同步。操作层人员应依据需求文件和APBs严格控制目标值和门限值数量。性能门限值应依据性能文件中明确的性能需求而不是技术解决方案和规范来体现其真实的最小值。费用门限值应能体现真实的最大值，其目标值应作为管理工具使用。当项目有时间阶段性要求并使用渐进式采办策略时，每个节点都应有一系列门限值和目标值参数。
(2)费用/性能一体化产品小组(CPIPT，通常由项目经理领导)准许向项目经理提出性能或工程和设计变更，以便达到CDD和APB中提出的门限值。若需要对CDD/APB中提出的门限值进行变更，CPIPT组长应向项目经理和最高一体化产品小组 (OIPT) 通报，项目经理应在CCD和/或APB批准前确保变更能迅速展开。项目经理负责控制和整合所有效费权衡分析工作。
(3)MDA应在项目生命期内尽早建立各里程碑决策点，在各里程碑点或项目检查点，MDA应确保项目良态运行并处于国防部战略规划中。
(4)在采办中，各MDA应使用现行标准确立ACAT I和 ACAT IA项目目标。在各里程碑决策点和决策检查中，项目经理应提出现行标准是否适合下阶段或对项目是否有影响。MDA应在ADM中批准并发布现行标准。
(5)反应阶段特性的现行标准可追溯至重要技术、进度或者风险管理领域。现行标准就像一扇门，若能成功通过，则证明项目能够实现最终目标，可以继续执行该阶段的其他活动或者进入下个阶段。现行标准不会导致项目偏离，它不是APB的一部分，也不是用于重复或者替代APB要求或者DoD 5000系列文件中的特殊标准的。DAES应该报告现行标准的状态。
5.1 范围变更控制的输入
美国国防部项目范围变更控制的输入包括WBS、执行报告、变更申请和范围管理计划。其中，WBS与通用项目管理相同，范围管理计划见2.3.3。
1.2.2 专家判断
国防部内部的范围变更申请必须经采办首席执行官批准。批准的层级依赖于项目的ACAT。在ACAT I层次(MDAPs)，MDA作为国防采办执行机构或采办执行组成机构，负责审定变更申请。
5.2 范围变更控制的工具和技术
该部分的工具和技术包括：①范围变更控制，通用变更控制原则在5000系列文件中描述。不同的项目范围变更控制原则体现在项目AS、APB、WBS、CDD、系统规范、项目规章或者其他相关文件中。②绩效测量(见第4节和第5.2节)。③辅助计划(与通用项目管理相同)。
5.3 范围变更控制的输出
最终输出结果包括：
依据以上对各种类型、各种性质的电力负荷预测的原则，建立相应的数学模型，最终确定适当的增长系数，可以实现对各个单元区到目标年份的电力负荷进行预测，将各个单元区块的负荷预测结果进行疊加等方式的处理，就能得到准确的电力负荷数据。根据各个区块的电力负荷预测结果，就可以为城市的配电网规划提供更为有利的依据。
(1)范围变更。在适当情况下，MDA、联合需求监督委员会(JROC)、参谋长助理(PSA)负责批准变更，包括AS、APB、现行标准、WBS、CDD、系统规范和项目法规。
(2)纠正措施。与通用项目管理相同。
(3)经验学习。经验学习应当体现在政府国防项目办公室年度计划中，核心项目文件应备份于国防后勤署(DLA)管理下的国防技术信息中心(DTIC)，重大项目经验学习有时也在国防采办大学发布的文件中阐述。
组织相容性抗原在角膜上皮细胞、基质及内皮细胞均有表达。WHITSETT等[7]的研究结果表明，在年轻人的角膜中，这些抗原含量较年长人多。而PALAY等[8]的研究发现，来自年轻人的角膜植片在用于成年人的角膜移植术与发生排斥反应有很大的相关性，以此间接说明，移植排斥可能与供受体的年龄相关。然而在本次研究中，没有发现供受体年龄与角膜排斥概率有明显相关性。同时，也有一些文献认为供受体超过40岁，仍然是排斥发生的一个潜在危险因素[9]。
(4)调整基线。与通用项目管理相同。
6 结语
美国国防部项目的范围管理与通用项目管理的阶段相同、内容相似，但由于项目聚焦于国防采办领域，所以又有很多新的变化，主要体现在不同阶段的管理部门、管理层级和管理方法与手段等方面。基于此，本文尽可能地简化PMBOK®中已经指明的通用项目管理技术内容，重点就特殊之处进行阐述，以期对国防采购项目从业人员有所帮助。
参考文献
[1]DOD. U.S.Department of defense extension to: a guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide)[M]. Virginia：Defense Acquisition University Press，2003.
[2]沈建明.中国国防项目管理知识体系[M].北京：机械工业出版社，2017.
[3]翟源景.装备采办项目管理[M].北京：国防工业出版社，2010.
[4]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].6版.北京：电子工业出版社，2018.
[5]美国国防部.美国国防部2015年版5000.02指示[M].张代平，魏俊峰，谢冰峰，等译.中国国防科技信息中心，2015.PMT
*基金项目： 国家社科基金重点项目“军事装备采办项目管理制度创新研究(15AGL025)”。
收稿日期 ：2018-11-03
作者简介 ：
郭会中(1979—)，男，博士，采购管理教研室副主任，研究方向：装备采购、装备项目管理。
赵咏梅(1966—)，女，采购管理教研室副教授，研究方向：装备采购。
王新(1982—)，女，采购管理教研室讲师，研究方向：外军采购。
标签：美国论文; 国防项目论文; 项目管理论文; 范围管理论文; 国防大学联合勤务学院论文;