战略成本管理在网络财务模式中的应用&以余额宝为例_战略成本管理论文

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      由于云计算、大数据和社交网络等新一代互联网信息技术的快速发展，互联网企业靠其多年积累的海量用户活动记录数据，创新的互联网金融产品层出不穷，备受市场追捧，高盛预计2024年互联网企业年均复合增长率将达到41%。互联网金融的低成本、方便快捷推动了金融业的发展；虚拟性特点又存在很多不确定性，带来了新的金融风险。当前我国国内经济增长放缓、长期通货膨胀压力，如何保证促进中小企业发展，促进金融创新，对风险成本加强控制显得尤为重要。本文研究对互联网金融行业发展和企业创新实践具有重要的理论和实际意义。

      管理会计在西方有百余年的发展历史，英国工业革命、企业管理实践、工业机械化进程的推进，使管理会计迅速发展。但我国还没有形成完整的体系，尤其是战略成本管理理论实践应用的广度和深度还不够。本文针对互联网金融企业的特点，以余额宝为例，结合战略成本管理的工具和思想，对余额宝商业模式进行了深入分析，以明确互联网金融企业的优势与劣势，为建立持续的核心竞争力，推进管理会计的创新实践，有一定的推进作用。

      二、战略成本管理的特点

      战略成本管理思想有三个要点：一是目的不仅是降低成本，更着重于建立和保持企业的长期竞争优势；二是突破单个企业本身的成本管理；三是立足预防，从成本产生的源头对成本进行宏观控制。随着竞争加剧，互联网金融企业面临顾客品牌忠诚度下降，顾客群体变复杂，客户对价格、性能、质量、效率等多维度要求，企业需要并制定出一套综合管理会计系统，保持持续低成本优势和在有限的资源范围内对顾客群的快速变化做出即时反应。

      我国管理会计理论研讨和实践都处于初期阶段，作为其最重要的组成部分，战略成本管理的实践正在不断深入。随着全球经济一体化与国内经济转型发展的进程，尤其是会计信息化和互联网技术的飞速发展，新型管理会计信息系统为企业战略决策提供即时的、定量的财务决策信息，帮助利益相关者进行战略决策和精细化管理，保障企业维持长久的核心竞争优势提供了可能，而互联网金融如余额宝等商业模式，在战略成本管理方面进行了创新，更具有与众不同的特点：

      (一)外部性 将成本管理向前延伸至企业国际国内外部环境的变化，从研发与设计、采购环境开始，向后延伸至销售及售后增值服务环节，及客户全生命周期的潜在价值挖掘，不仅与上游各类供应商、还包括资金来源者加强联系，进行价值共创；还与下游客户和潜在客户进行价值挖掘，建立长期利益关系。加强行业价值链及竞争对手价值链分析，在全价值链上保持可持续的竞争优势。

      (二)动态竞争性 通过建立现代成本管理信息系统，建立实时的市场变化和竞争对手的信息反馈系统，进行管理战略的制定、实施，通过降低全流程的成本，提高有限资源的最大使用效率，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，形成持久、独特的竞争优势，实现企业的可持续发展。企业成本标准的制定、成本目标的考核和成本管理绩效的评价都围绕建立竞争优势来进行。

      (三)全面的长期可持续性 在现代管理信息化和互联网背景下，淡化会计分期概念，建立长期成本管理理念，成本管理的对象不仅包括内部价值链还包行业价值链，通过本企业成本优势协同供应商及经销商进行价值共创，以自己的核心竞争优势带动上下游实现“多赢”。对内部价值链的分析，全面分析各种潜在机会和成本，创造品牌价值和产品服务价值，提高盈利能力。

      (四)灵活性 根据不同的管理战略选择，运用不同的成本管理方法。成本领先战略，通过对供应链和产业链的整合，挖掘降低成本的潜力，实现成本最低，获得成本竞争优势；差异化战略，重在产品创新，在产品设计阶段体现满足客户个性化需求和性价比优化；与现代企业的弹性制造系统、目标成本规划法等联系，具有柔性特点。

      三、余额宝的成本构成

      余额宝的战略成本主要包括资金成本，运营成本，技术成本等。通过对战略成本进行全方位管理，余额宝成功实现了持续的低成本竞争战略，不仅是战略成本管理的成功创新，很多理念也将推动管理会计实践的发展。

      (一)资金成本 余额宝充分利用了支付宝的第三方结算功能，降低吸引客户的资金成本。支付宝拥有大量的客户资源和闲散的结算资金。支付宝用户随时可以将资金转入余额宝，没有任何手续费用和审核过程，即视为购买了天弘基金的增利宝货币基金，每天均可获取一定的收益；同时依然不影响网购消费、支付宝转账以及银行卡提现等交易活动。余额宝的这项投资理财业务增加了客户在支付宝平台的消费品类，强化了支付宝的一站式服务理念，使支付宝凝聚了更多客户。而余额宝借助支付宝强大的客户量和支付清算功能，基金销售无条件获得了支付宝客户的广泛支持。构成了两个平台无缝连接，互为推动力，可持续平稳发展的态势。

      (二)运营成本 从2013年以来的天弘基金年报费用数据比较分析，可以看出，余额宝大规模降低了日常运营成本，成本构成集中有效，所有成本中管理人报酬达到47%，接近一半；销售费用占40%左右；托管费12.5%左右。在管理人报酬中，天弘基金用技术创新取代了传统企业的一般管理开支，而设置了传统基金行业所没有的创新岗位，如宝粉网、电子机构业务、高端财富管理、对公业务等，这些创新岗位的人才不仅使传统运营成本大幅度降低，而且具有强大的价值创造能力，如表1。

      

      (三)技术成本 互联网基金的基本形式是货币型基金，但没有采用传统的门面销售模式，而是利用大数据、云计算等信息科学技术，及支付宝互联网平台积累的海量用户活动数据，建立评估模型。余额宝每日以自然人为主的客户数量往来交易量近百万笔，所有的业务需要大数据和互联网技术支撑，而节省了巨额的结算成本、人员成本和门面成本，而效率成倍增长。而互联网平台对货币资金的技术管理提出了非常高的要求，如黑客入侵、系统宕机等技术问题威胁资金安全，余额宝在初期研发、上线阶段投入了较高的费用，使之后的运行成本较低且不会随着规模的增长而激增，保证了低成本战略的可持续性。

      四、余额宝的战略成本管理

      余额宝首先对企业进行战略定位，确定企业在行业价值链中的地位，找出核心的最有盈利能力和吸引力的活动，从行业整体发展情况和自身的优势和劣势，确定成本管理战略。再对成本进行动因分析，从较长时期进行成本控制，实现长期的低成本战略优势。

      (一)价值链分析 价值链分析的核心是将本企业各种业务活动的成本，与竞争对手相比，确定本企业是否具有成本竞争优势，并采取对应的竞争战略。价值链管理在某种程度上决定了一个企业的核心竞争力。将价值链管理结合成本动因进行分析，是创造成本优势的一个最有效的途径。

      

      图1 余额宝资金流向

      图1是余额宝资金业务流程，对余额宝利润进行分析，其利润来源于基金公司利用余额宝资金进行再投资所获得的收益。余额宝资金的主要投向为银街的协议存款业务，大约占余额宝资金总规模的92%。协议存款是针对存款期限较长、起存金额较大的存款业务，存款利率较普通定期存款利率高，收益优势明显。余额宝资金来源于用户以活期存款的方式留存在银行里的大量闲置资金，活期存款利率只有0.35%。用户将活期存款转入余额宝，余额宝以协议存款的方式存回银行，从而实现资金增值。以5400亿规模计算，余额宝可以在一年时间内为客户创造228亿的增值收益。余额宝提高收益率回报的空间，吸引了大量的用户及资金。在保证收益的同时，余额宝还保证了很强的流动性，申购和赎回在任意时间点，最快可实现实时到账。余额宝可通过手机、电脑接入，实现提现、转账、生活消费等赎回方式，为客户提供了更多的自主性，提升了客户的满意度。

      (二)战略定位 取得战略竞争优势的前提是进行正确的战略定位。通过对内外部环境、行业和自身优势的分析制定有效的竞争战略，建立与之相适应的成本管理系统。2013年以来，余额宝采用了低成本战略定位迅速成功占领市场，是成功运用战略成本管理的典范。图2、图3是其第三方互联网支付交易和第三方移动支付交易规模的市场份额图。

      

      图2 2014年中国第三方互联网支付交易规模市场份额

      

      图3 2014年第三方移动支付交易规模市场份额

      余额宝通过降低产品投资要求，将客户准确定位于长尾人群。一是降低了产品的投资要求。余额宝将投资的初始资金降低到以元为单位，与历史上以几万、几十万为起点的投资形成鲜明对比，实现了平民化投资理财，极大的扩宽了客户覆盖面。这种颠覆性改变，是从自身资源、市场需要和业务线需要设计的。二是精准地以资金的长尾人群为目标客户。传统金融机构将目标客户集中在金融资产分布密集的人群。银行青睐的是资金规模较多的短头客户，其信贷资金一般投资到房地产市场、股市以及高起点银行理财产品等高收益率的项目，没有兴趣再去寻找其他增值渠道。而银行对长尾客户仅提供基本服务，并认为为其提供服务所吸纳的单位资金成本远高于短头客户，属于亏本服务。而资金规模较小的长期客户受到金融机构冷落。余额宝精准定位于这部分客户，借助互联网的技术优势，满足长期饥渴的需要，吸纳了大量资金。

      (三)成本管理策略 (1)价值链整合。在客户群体日趋复杂，需求向多元化发展和收益期望不断提高、客户和人才竞争日趋激烈的大背景下，对各类客户的利益进行全方位分析，在此基础上核算出单个客户所能提供的单位边际收益，据此评价该客户的价值贡献。并根据其贡献价值，挖掘其深度需求，针对此类客户，制定专门的个性化增值服务，极大地增加了客户粘性，在规模效应基础上使余额宝的整体利益得以提高。金融服务与消费服务相结合的优势，使余额宝具有丰富的多样性和灵活性，能有效地将金融服务延伸到原本无法服务的客户中去，极大地提高了余额宝服务的广度，并利用多层级立体式的金融环境全方位满足不同生命周期顾客的需求，从创业到运营，从发展到壮大上市，直到退市都有相应的金融机构提供支持。传统金融机构和互联网金融平台，都可以掌握部分用户的财富，如果财富管理用途过于单一，就会降低金融机构的账户价值，压缩金融服务机构未来的发展空间。如果用户停留在机构中的财富可以和日常生活随时互动结合，财富的使用价值就得到了最大化的提升。同时还可以横向对同质化非常严重的行业进行兼并，使互联网金融标准化、规模化的优势得到更好发挥。

      (2)战略定位：未来需要去除对协议存款的过度依赖，提高长期投资收益率。由于余额宝对银行协议存款的依赖性很强，从目前货币市场的利率情况来看，需要降低协议存款的投资比例。随着国内外经济形势变化和监管政策的变化，协议存款的需求量在未来可能会降低影响余额宝在该项资产上投资的收益率和监管风险，挤兑赎回风险等。互联网理财产品市场竞争日益激烈，余额宝增值服务优势下降。余额宝需要从客户分散、资金量小等特点出发，借助阿里巴巴对用户消费活动的监测数据，进行深度数据分析与预测，提前预估资金的赎回情况，并对投资产品的到期时间进行配比部署，以实现较高收益率的同时又能满足客户对余额宝的不定期赎回需求。

      本文研究了余额宝增值服务的独特战略成本策略，通过价值链分析，将长尾用户作为目标，让他们获得远超出银行活期存款的增值服务，从而获得充足的低成本资金；再根据成本动因和作业法，通过短期投资高回报策略，将大部分资金投向收益回报相对较高的银行协议存款，较好的资金配比获取了较高的收益率。在余额宝迅速蓬勃发展的同时，收益率从长期角度考虑将回归理性，管理当局需要重新运用战略成本管理方法，针对内外部环境的变化，进行价值链分析，尤其是注意有关资金风险、技术风险和政策风险的防范，注重长期收益的可持续性，建立我国金融体制改革的新格局。

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