21世纪全球化电子商业：在网络上随心所欲地购买，本文主要内容关键词为：随心所欲论文,世纪论文,商业论文,电子论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
整个零售业现今波澜起伏。在每家公司里，在每次贸易会议上，在每个产品类型中，电子商业及共深远意义都成为了主导话题。唯恐错过了此“开天劈地”之机会。投资家和公司总裁们匆忙地在网络销售上大下功夫，而谁也不完全明确此赌之机有多大。但尽管到处充斥着关于网络的评论和冲动的投资行为，零售业的未来仍旧布满疑云。
如果想预测哪家公司的因特网战略最终能够盈利，那将是再傻不过的事了。不过，情况似乎又很明白，从一个更加宽广的层面上来看，电子商业必将改变零售业竞争优势之基础。当然，该行业过去也经历过无数变更。从回顾这些变更，辨别其格局之中，我们将能掌握关于因特网时代零售业演变的大概脉络。
零售业的四次大变革
零售业本质宗旨一直有四个因素：将适当的产品以正确的价格在正确的时间送到正确的地方。零售商实现此宗旨之方式随着一系列所谓裂变技术的出现而发生改变。一项裂变技术使得富有创新精神的公司能够创造新的商业模型来改变其所在行业的经济运作机制。在零售业中，第一次裂变是商场的形成；第二次是邮购目录订单的出现；第三次是打折商场的形成。因特网成为第四次裂变。各类网络公司， 如Amazon.com和Autobytel.com零售店，Chemdex分销商，Travelocity.com旅游公司，及eBay拍卖行等，必将改变商品在共市场中买卖的方式。这些新手对实行传统商业模型的竞争对手形成了一种威胁。
虽然裂变可以改变一个行业的经济运行机制，它不一定会改变公司们的盈利能力。在零售业中，盈利能力主要由两个因素决定：商店所赚的差价和其存货周转的频率。一般来讲，一个成功的商场能赚到40%的差价，每年库存周转达到三次左右。换句话说，它赚了三个40%。一年从在其库存上的投资中得到了120%的回报。 而一般一个成功的打折商场能赚到23%的差价，一年能达到约五次库存周转。所以通过平衡差价和周转率，打折商场年均得到类似的投资回报。因特网零售商的利润率还没有汇聚到一个标准范围上，但如果像Amazon.com这样的公司能保持现如今的每年25次库存周转的话，它用5 %的利润率就能达到传统的行业利润水平。
商场是零售方式大变革的起点
零售业最开始是被当地商人所主宰。他们通过拥有大量库存，赊账销售和免费咨询来给客户提供服务和价值。这种高库存，多服务的商业模型造成了库存的低周转。有据可证，许多此类零售商费尽全力，一年能够达到两次周转就不错了，而且其成本昂贵。因此，这些零售商被迫抬高价格来生存。
该行业在十九世纪末，二十世纪初发生了裂变：诸如马歇尔·弗尔德（Marshall Field）和马西（R.H.Macy）等的商业领袖开发了商场经营的方式。这些商场不像当时已有的零售商那样提供那么多客户服务，但他们在其他方面的特点给其提供了竞争优势。尤其是他们确实出色地将适当的产品送到了正确的地方。他们将为数众多的不同产品放入一个商场，使得购买者更容易在一处选择更多的商品。这些商场为其自身的发展铺路设桥，他们知道，如果你走进了一个好商场，你很可能发现你还需要什么。
购买者和产品的聚集使得这些商场在价格方面比当地店有更大优势。以加速库存周转的办法，他们能在降低价格的同时得到同样的投资回报。
商场同时也注意弥补它们在客户服务方面的不足。正因为商场服务人员不能象当地专业店店主那样，对每位顾客的需求和偏好都有较深入的了解，商场一开始就将其商品组成定位在操作简单、客户熟悉的产品上。当顾客熟悉了这种新的商业形式以后，商场逐步推出了价位更高，样式更复杂的产品。商场的招牌也变成了产品可靠性的象征。
商场这种零售方式能发达起来之主要原因归功于一种新科技——铁路。有了铁轨之后，商场可以汇集到全国各地的物资，而有轨电车也可以将顾客从城边输送到城中心。商场地点的选择因而成为其有利的竞争优势，而该选择也越发讲究科学。商场雇佣了大批的“人流统计员”，统计一个城市中最繁忙的街区。举例来说，1914年，全美国最繁忙的街区是芝加哥市国家大道和麦迪森大街的交叉路口，从早七点到午夜十二点，平均有142000人路过。
正当商场雨后春笋般地在全美国各个城市成长时，另一种与其差异甚大的商业方式即目录零售也滋生起来。最开始目录零售是针对城外进城不便的客户。邮购目录依赖着城外免费邮寄的出现而成为可能。希尔士（Sears）公司称其目录为“地球上最方便的商店”， 并通过实行退款保证来弥补其对客户服务的欠缺。
早期的目录销售在本质上同今天的商场形式相同。就象我们现在看到零售业结成商业网一样，希尔士后来也突破目录销售，建立起了实体连锁商店。
来自商城和打折商场的冲击
另一种科技进步——汽车，促成了一场新的零售业革命。首先，汽车使得商城成为可能。虽然商城形成了对商场的威胁，它并没有改变其基本商业模型。商城是一种延伸变革，不是一次裂变。商城同商场做同样的事，只是比商场做得更好。商城吸引了足够的顾客，并云集起来象Gap Abercrombie & Fitch 和Williams-Sonoma这样的专业点， 达到了象商场一样的差价和库存周转率，但是在每一具体产品种类中，商城能达到更加细分的程度。商城出现后的前三个十年中，商场继续担当铁锚似的重要角色，用其有力的招牌来吸引购物者。但在促使购物者更加熟悉喜爱商城的同时，商场为自己设置了前进的障碍。今天，许多商业街和商城云集了专业零售店，它们同商场一样顽强生存下来。
在目录零售方面，另一种类似的变更也在发生。 当客户适应了邮购后，大量的专业商品目录也应运而生。它们从Sears＇和Ward＇s这样的综合目录商那里抢走了一批又一批生意。1985年，Ward＇s 停止了它的目录生意，八年后，Sears＇也效仿此举。
汽车的普及使得第二股创新浪潮成为可靠，60年代打折商场应运而生了！购物者流动能力的增强使得象KMart 这样的低价打折商场能够在地皮相对便宜的城边买地设店，与市中心商场的竞争优势抗衡。与商城不同，打折商场构成了一种零售业裂变。它们通过完全不同的商业模型来盈利生存。这种低成本、高周转的模型，使得成功的打折商场能达到一年五次的库存周转，而差价在20%至25%的范围内。
同商场早期的战略相同，打折商场一开始集中销售不需要推销的简单商品。在六、七十年代，主要打折商场内80%的空间用来摆放品牌硬件产品，如五金、厨具、书籍、行李箱和成袋个人卫生用品。因为每件产品的特征都能通过包装上的照片和厂家品牌反应出来，打折商场提供的客户服务比商场就更少了。
在打折商场入侵这方领土后，商场整体性地取消了其硬件部而向高层市场发展。它们集中销售衣服，家用装饰和化妆品等特征更繁杂、更加需要推销的产品。正因为软件品在低水平服务的打折商场中难以销售，商场能够维持其正常盈利和运行。
打折商场的失落
打折商场在其出现的早期十分成功。只要它们的定价比其竞争对手即一般商场低20%，它们就可以盈利。但当打折商场将一般商场赶到了高层产品市场中去以后，它们便开始与它们自己竞争起来。这种竞争使做硬件品牌产品生意的打折商场之价格和利润都被降低到了仅能维持生存的水平。
另外，重演历史的是，又一群高度专业化的零售商对打折商场开始进攻。 如CircuitCity,Staples,HomeDepot,ToysRUSBarnes & Noble,CVS和TowerRecords 等专业打折商店登上了硬件产品市场这个舞台。正如商城一样，这些专类“杀手”只代表着延伸型创新，并不构成一次裂变。它们提供某一窄类中更广、更深的产品选择，但它们的大销量允许它们加速库存周转以实行打折商场的23%X5的盈利模型。
面对日益激烈的竞争， 许多较弱的打折商场， 如Korvettes， Woolco，Zayre，Venture，GrandCentral，和Caldor退出了历史舞台。一些打折商场，其中最有名的是WaIMart， 利用其购买影响力和物流管理实力继续在硬件产品市场中竞争。但其他幸存下来的大部分打折商场都遵循过去商场走过的道路，逃离了在硬件产品上的竞争，而向上游产品市场发展。事实上，象Bradlees和Target这样的打折商场已将产品组成比例翻了个，其商场面积的60%到80%用来展销软件产品。与全价商场竞争要比与你死我活的专类商场竞争容易得多。
综合性和专业性的两种走向
以因特网为动力的第四次零售业革命正在进行。它毋庸置疑将象前面三次革命一样，彻底改变零售业之经营模式。
在零售业四大要素即产品，地点，价格，时间等方面，前三个因素因特网零售商都会有相当出色的表现。在产品适合方面，网页店可以提供从书籍到化学原料等各类产品，使传统砖瓦围成的商店无法类比。在价格正确方面，网页店有绝无仅有的差价灵活性。要实现125% 的库存投资回收率，象Amazon.com这样的网页店可以使库存一年周转25次，而每次仅实现5%的差价就可以了。
而在地点正确方面，因特网最具革新意义。因特网使得交易地点不再重要。任何人在任何时候都可以注册一个网页，变成一个全球性零售商。
依赖于这些优势，难怪电子商业吸引了如此多的注意力。但问题是，电子商业这场革命将如何演绎。
正如我们已经看到的，早期的零售业革命有两种格局。第一，综合商店和目录销售主宰变革，但最终它们被专业零售商场所取代。当新的零售形式大到一定程度，产生足够销量时，专类品零售商便会重登舞台，因为新形式下的销量容许更窄、更深的产品类汇聚在一起形成整体效应；第二，创新性的零售商场一开始销售有自我销售能力的简单品牌产品，这些产品明码标价，其包装图片即能说明其功能特性。然后，这些零售商场转移到销售差价更高、更复杂的产品上，以避开低市场中的激烈竞争，保持其原有利润水平。
现在，在网络销售中，我们似乎看到这两种格局都逐渐体现出来。
从综合商到专类商
处于行业领先地位的网页零售商，如Amazon.com已经快速向商场战略转移。这里的逻辑很清楚。网络是个巨大的迷宫，想知道谁在哪个网页销售什么产品很不容易。任何人只要有几千美元就可以开个网络做生意，就象十九世纪五十年代那样，任何人有点钱都可以开家小店。今天最好的网页索引引擎也只能搜集到现存各网站的一小部分，并且这些索引还十分不精确。再加上如此之多的网络广告，人们几乎无法记住哪一点站是具体提供什么产品或服务的。 结果， Amazon 捕捉到了RichardSears和MarshallField当年感觉到的机会。想找到某个产品，你不需要在整个网络这个灌木丛中四处寻找，你只要记住如何拼写“Amazon.com”，或点一下它的网签，你就会被带到你需要找的地方。
但是我们尚不清楚，这种趋势是否会象以前那样继续下去。即便是最大的砖瓦围成的商场也只能存售每一产品种类中周转率最高的产品。这一局限当年给专业店以可乘之机。网页商场不受这一局限，它在理论上可以具备专类商场的深度和综合商场的广度。
因此，很有可能，随着每一类别产品销量的上升，网页商场不会把市场份额让给专类零售商。但与此同时，一种反对力量也在生长。不言而喻，更先进的索引引擎会不断出现，连接千家万户的网路也会更加发达，因而消费者也能更容易地寻找到专业网页零售商。我们尽管希望能根据历史上的商业演化格局预测未来网络市场和专类零售市场各自发展的状况，但目前我们还无法做任何哪怕很简单的预测。这一商业革命背后的技术经济因素与过去十分不同。我们只能猜测性地说，类别集中的管理优势及网站间更便捷的往来，将最终使专类商占上风。假如网络商城能出现，并将网络摊位租给个体专类商，而专类商牌子过硬的话，这种局势将会更加不可避免。
向上游市场拓展
正如以前的裂变一样，网络零售最初集中销售简单产品，比如书籍，CD，股票，个人用品，商用化学原料等等。问题是，该行业将以什么样的速度向上游市场更复杂的产品和增值更高的服务转移。
我们其实已经看到向上游市场转移的趋向。一些网页零售商开始建立自己的仓库和商店，使客户能更快地接近实物，并能更方便更具人情味儿地处理退货和售后服务。这并不是说网页零售不实用。实际上，就象当年的Sears一样，这一步是预料之中的事。 当简单产品层中竞争加剧后，有能力的经营者会向价位更高、增值更大的产品转移，以保持其利润水平。
向上游市场转移这一发展现在比过去可能要快得多。传统的零售商一直在搜集丰富客户信息与照顾大批客户之间做选择。虽然当地小商家能与客户交流丰富的信息，但这意味着他们只能有精力照顾数量较少的客户。当商场选择面向广大客源时，它就无法销售许多需要大量客户服务的复杂产品。因而商场无法给客户提供大量的产品信息。因特网似乎可以打破这一局面，它可以使零售商向广大客户交流产品方面的信息。这种能力可以帮助网页销售商更快地向上游市场转移。
当然，有些产品适于网页销售，有些产品不适于。虽然网页零售商可以做到将正确的产品以正确的价格销售到正确的渠道，在实物按时运送方面它则处于不利地位。当客户立即需要某种商品时，他们会立即上车而不会立即上机。购物的亲身感受是因特网无法提供给客户的。即便网络容量增大，通过网页来传送衣服和家庭装饰品的直观感觉将十分困难。另外，对于那些喜欢现场购物感觉的客户来说，家庭微机是无法提供这种社交氛围的。
虽然这些约束条件显得让人气馁，它们不会减弱网络销售发展的劲头。历史告诉我们，专家们一贯低估裂变技术带来的后果。受新科技最初局限的负面影响，他们往往不能准确估计出创新动力使边缘商业方式转化为主导商业方式的那种巨大力量。
（李青据《哈佛商业回顾》编译）