建立宽带薪酬体系的要求与方法，本文主要内容关键词为：薪酬论文,体系论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业中，出色的专业技术人员可能比研发部部长对企业的价值更高；而顶级销售员也可能比销售部部长对企业的作用更重要，但在传统的薪酬体系中，他们的薪酬水平却不可能比研发部部长或销售部部长的高，这会影响他们的工作积极性，为此，更为灵活的宽带薪酬体系出现了，它能有效解决这一问题。
宽带薪酬体系就是企业基本工资等基本薪酬单元为宽带型结构的薪酬系统，在这个系统中，薪酬等级相对较少，而各等级薪酬变动范围相应较宽。薪酬等级的决定因素与各等级薪酬变动的决定因素不同，且有明确区分。宽带薪酬体系下，薪酬级差较大，相邻薪酬等级之间薪酬变动范围存在交叉。因此，出色的专业技术人员或顶级销售员的薪酬水平有可能比研发部部长或销售部部长的高，这便于理顺企业的薪酬分配关系，激励员工努力工作；同时，员工也易于了解企业的报酬决定因素及发展战略，使员工明确自己未来的发展方向，激励员工重视个人与企业发展的一致性，也便于企业调整薪酬战略，促使企业可持续发展，支撑企业经营及发展战略的实现。
近年来，薪酬宽带技术在企业，特别是高新技术企业的薪酬体系设计中应用得越来越广泛。与企业传统的薪酬体系相比，基于宽带结构的薪酬体系在企业的薪酬分配中具有明显的优势。因此，进一步探讨宽带薪酬体系建立的要求及方法，有利于“宽带”薪酬的结构设计方法在企业中得以更好的应用及推广，对我国企业的发展壮大具有重要的意义。
建立宽带薪酬体系的要求
宽带薪酬体系相对于传统薪酬体系有诸多好处，但它并不适用于所有的企业及员工，建立宽带薪酬体系必须在做好相关基础工作的前提下进行。
企业战略清晰
在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略。公司战略通常包括成长战略，稳定战略，收缩战略三种，而竞争战略则可被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业无论实施哪种发展及竞争战略，薪酬战略都是支持其实现的重要因素。企业采取的战略不同，企业的薪酬水平，薪酬结构等也必然会存在差异。宽带薪酬并不是基本工资中必备的技术手段，也不是一成不变的，它必须随着企业战略调整相应发生变化，使二者更好地融合在一起，宽带薪酬的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略。因此，企业实施“宽带”的薪酬结构必然要求企业战略清晰，做到有的放矢，以便更好地支撑企业战略的实现。
管理体系健全
薪酬管理是企业人力资源管理，乃至企业整个管理体系的有机组成部分。薪酬管理必须与其他人力资源管理职能，部门职能管理以及直线管理结合起来，才能发挥出最大的效用。宽带薪酬结构中，员工基本薪酬水平的高低首先由某几个薪酬决定因素确定的薪等决定。薪等确定后，再由另几个因素确定的薪级决定，即在各薪酬等级薪酬变动范围内决定员工的基本薪酬水平。如果“薪等”是由岗位价值等因素确定的，那么人力资源管理中的岗位管理直接决定了“薪等”的划分及数量。如果“薪级”是由绩效或技能等因素确定的，那么绩效管理、技能评估等工作就是建立宽带薪酬体系的重要保障。这些工作也都需要其他职能部门以及直线部门的参与，才能有效运行。没有职能部门及直线部门的配合，企业绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制就难以建立；企业技能评估机制也不能发挥作用。因此，企业建立宽带薪酬体系，首先需要建立更为健全的管理体系。
适应对象明确
宽带薪酬适合于技术型、创新型企业以及扁平型结构的企业，对技术、营销及管理类员工有较强的激励作用；相反，在传统型企业或直线型结构的企业中并不适用，对生产操作类员工来说，也没有必要。同时，企业处于不同的发展阶段，其组织方式、管理模式等都不一样，薪酬激励方式也应采取灵活多变的形式，才能取得良好的效果。因此，实施宽带薪酬，应因时制宜，根据企业内外部状况、企业不同部门的特点以及不同岗位的工作性质，明确宽带薪酬的适应对象，对不同部门、不同类型的岗位采取不同的薪酬结构及管理模式。
评估机制科学
在宽带薪酬结构中，不论“薪等”是由什么因素决定的，将岗位或者员工归入不同的薪等，关系到企业各个部门及员工的切身利益，处理不好，容易引发矛盾；同理，也不管“薪级”是由什么因素决定的，将员工划为不同的薪级，也关系到他们的切身利益。因此，企业采用宽带薪酬结构，应该事先建立科学合理的评估机制，确保按照“薪等”、“薪级”的决定因素科学评估员工对企业的价值，合理确定员工的薪等、薪级及薪酬水平，以保证宽带薪酬结构的顺利实施。如果评估工作做得不到位，员工的薪酬水平大起大落，就不能满足员工安全感和归属感的要求，从而影响团队合作和员工工作的积极性，造成不良影响。
沟通渠道畅通
企业建立宽带薪酬体系，需要企业沟通文化良好，沟通渠道畅通。一方面，需要员工清晰地理解企业引入宽带薪酬结构的用意，了解企业的报酬决定因素及发展战略，让员工看到自己未来的发展方向，激励员工重视个人与企业发展的一致性。另一方面，企业也需要了解员工的想法，集思广益，听取各方面的意见，不断修改完善实施方案，以确保宽带薪酬体系设计科学，实施顺利。同时，部门内部以及各部门之间也应及时沟通，明确责任分工，做好各部门以及各工作模块之间的衔接配合。
配套措施到位
建立宽带薪酬体系，企业相关的配套措施应到位。一是建立员工培训计划。宽带薪酬体系的建立为员工个人职业生涯的发展提供了更大的弹性，这种薪酬结构鼓励员工努力提高自身的技能和能力，以增强企业的竞争能力和适应外部环境的灵活性。因此。需要企业为员工制定配套的培训计划，使员工不断获得企业各“薪等”或各“薪级”所需要的新技能，帮助员工在宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间范围内不断满足薪酬增长的需要，同时企业也不断获得更具竞争力的员工队伍。二是建立规范，灵活的用工制度。如果企业人员进出不自由，职位晋升不规范，用工制度不灵活，一旦推行宽带薪酬体系，将不能达到预期的效果。三是建立薪酬与市场接轨的措施。如果薪酬发放没有与市场接轨，员工起薪的设立以及整体或某类员工薪酬水平的调整就会出现问题，容易因为对接不到位而引发矛盾。
建立宽带薪酬体系的四个阶段
企业建立宽带薪酬体系，并不是对所有员工都实行宽带薪酬，对不同部门、不同岗位的员工应采取最适合自身特点的薪酬激励方式。总之，这是一项复杂的系统工程，应分阶段、分类别、按部就班地进行，做好各项衔接工作。
决议阶段
刚成立或处于初创期的企业，所有权与经营权一般没有分离，掌握在拥有关键技术的少数人员手中。企业除考虑技术问题外，也开始考虑产品的市场化，人员少且身兼数职，适宜建立直线职能制或分部制等简单的组织结构形式，此时采取传统的薪酬管理模式，便能对员工产生良好的激励效果。随着企业技术不断发展，生产规模日益扩大，企业的组织结构越来越庞大，员工越来越多，此时简单的生产组织方式及激励手段已不适合甚至约束了企业的进一步发展。企业应根据内外部环境的变化，及时发现管理中存在的问题，找出问题产生的原因，调整企业经营发展策略，并采取各项措施，解决相应问题。对于技术型及创新型等行业及企业来说，此时适宜对组织机构进行扁平化改造，并进一步完善激励方式。
在这一阶段，应分析企业内外部环境的变化，找出制约企业进一步发展的原因，分析现行企业人力资源管理是否制约企业的发展，薪酬管理是否存在问题，是否要进行薪酬改革，以理顺分配关系，调动员工积极性，促进企业发展。同时，应分析宽带薪酬体系的特点，判断其是否适合本企业发展的需要，决定是否运用“宽带”的薪酬结构设计方法进行薪酬改革。
准备阶段
当决定纳入宽带薪酬体系时，企业应在前期做好一系列的准备工作。一是根据企业内外部条件及优势劣势梳理企业经营发展战略，并进行分解，制定企业薪酬战略。在企业薪酬战略中，应明确企业薪酬体系的基本要求，包括企业薪酬水平的确定原则、薪酬结构、薪酬形式的特点等。明确的薪酬战略是企业宽带薪酬体系建立及实施的必要条件及依据。二是明确改革责任机构，完善企业管理体系。一方面，应明确企业薪酬改革工作的责任部门及责任人，并组成企业薪酬改革专家及领导团队，开展企业薪酬改革工作；另一方面，应根据企业发展战略及组织变革的需要进行工作分析，明确企业各部门、各岗位的工作现状，并对组织机构进行扁平化改造，完善企业整个管理体系，以适应薪酬改革的需要。在此基础上，初步确定各部门及相应岗位在企业建立宽带薪酬体系及日后薪酬管理工作中的责任和分工，以便更好地完成宽带薪酬体系的构建及实施工作。三是进行初步调查研究，确定企业薪酬体系框架。从工作分析中收集了解企业各部门、各岗位的工作信息，按照部门工作特点及岗位工作性质，对企业各部门、各岗位进行分类管理，明确哪些部门、哪些岗位员工实施宽带薪酬，并确定其他部门、其他岗位人员的薪酬管理模式，初步建立并完善企业的薪酬体系框架。
设计阶段
对于实施宽带薪酬的部门、岗位及人员来说，首先应明确宽带薪酬系统中基本薪酬单元的结构，即员工的基本薪酬是由哪些因素决定的，怎么决定的。一般来说，根据企业薪酬战略及管理的实际需要，宽带薪酬系统中基本薪酬单元的结构都是二维的，一是决定“宽带”数量多少，划分薪等的因素；二是决定“宽带”宽幅（各“薪等”内薪酬的浮动范围）大小，划分薪级的因素。根据宽带薪酬结构对二者的要求，前者一般是岗位的价值度、职位级别等，后者一般是技能、业绩水平等。总体来说，基本薪酬决定因素是由企业薪酬战略及管理的需要决定的，同时，需要进行深入调研，分析企业的特点及所处行业的特点。以及实施宽带薪酬的部门及岗位人员的情况，从而才能最终确定基本薪酬的决定因素。
由于基本薪酬的决定因素不一样，建立并实施宽带薪酬的工作也有差别。如果决定因素是岗位价值、业绩水平等因素的话，那么在宽带薪酬体系建立过程中，首先应进行工作分析、工作设计、岗位评估等工作，通过岗位评估结果对各岗位价值度进行排序，并根据岗位价值度排序情况确定“宽带”（“薪等”）的划分及其数量，同时按照岗位价值度的大小确定岗位及人员的“薪等”。同时，企业还应建立绩效考核指标体系，形成绩效管理机制。并根据绩效考核结果确定并调整员工的薪酬级别（“薪级”）。如果决定因素是职位级别、技能水平等因素的话，那么还应建立职位级别的确定、调整机制，员工技能水平的鉴定机制，以及相应的管理体系等，才能最终确定员工的“薪等”和“薪级”。
实施阶段
在实施过程中。应做好如下工作：一是设置过渡期。按照宽带薪酬薪等薪级确定的薪酬水平，相较于原薪酬体系下员工的薪酬水平，总会有高有低，但不能相差太悬殊。设置过渡期，可以在过渡期内采取保留工资等办法逐步解决前后薪酬水平相差过大或员工利益受损的问题，以免造成员工思想情绪波动，不利于企业生产经营稳定。二是试运行。虽然设计方案反复征求了意见，也有相应的过渡办法，但为了以防万一，在正式实施前，最好试运行一段时间，以免实施过程中出现大的问题及纰漏。试运行过程中，发现问题，要及时解决，及时纠正。三是做好运行维护工作。方案实施后，应对新体系进行评估，总结经验与不足，应时刻注意存在的问题及出现的新问题，做好各种应对措施，尽量避免缺点，发挥优点，促进企业快速发展。