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目前，我国金融控股公司的主要形式分为三类：一类是纯粹的控股公司。控股公司为母公司，其本身不从事任何具体业务的经营，主要任务是投资管理。如国家级的国家投资开发公司、山东电力集团、平安保险集团等。第二类是事业型控股公司或称经营型控股公司。控股公司作为母公司，本身有主营业务，同时控股两个以上从事不同金融业务的金融机构，包括由金融机构形成的控股集团和产业资本投资形成的金融控股集团。如山东电力集团、海尔集团。第三类是管理性控股公司，基本特征是控股公司与被控股公司之间不存在严格的资本纽带，控股公司多是逆序组建，即母公司先投资设立或控股若干个金融机构，后投资设立金融控股公司，把对金融机构子公司的投资控股管理业务集中委托于金融性控股公司这一子公司，金融性控股公司和下属若干个金融机构之间没有直接的股权关系，它们都是母公司并列投资的两类公司。重组后的中信集团公司便是此种模式的典型。由于国家对此没有明确的监管制度安排，出于公司运作中的方便，国内许多集团公司都有仿照之势。
目前，金融多元化经营以及产融结合的形势越来越明显。一方面，金融板块之间展开合作。我国银行业、证券业和保险公司业务范围不断地进行扩大和相互交叉，很多银行已经开始介入个人委托、基金销售等新业务，不少银行已经可以提供存取、购买保险、基金、国债、住房信贷等业务的“一站式”服务；券商也积极行动，瞄准了各种过去并不在意的中间业务：代销开放式基金，涉足保险业代理，未来综合类券商将提供全方位一揽子服务，即根据客户资产状况、风险偏好、人生计划及市场情况，替客户拟订包括储蓄、保险、不动产、证券投资在内的整体资产组合策略；保险开始涉足贷款担保，增加保费。另一方面，实业资本也向金融靠拢，实现产融合作，包括参股券商、开发信托产品、成立产业基金等。其运作形式有：产业资本参股券商，2002年有10多家上市公司参股券商；以集团形式控股券商，如中国泛海控股民族证券、红塔集团发起红塔证券、复星集团控股德邦证券等，其最终目的不仅是想分取金融业高额的利润，更多图谋的是产融结合和资本运作；上市公司通过信托公司控股券商，如爱建股份通过控股爱建信托参股爱建证券达到50.02％比例，这样爱建股份就可以在实业资本和金融资本之间“进可攻、退可守”。此外，还有青岛海尔介入鞍山信托、明天系控股北国投等。
一、案例1：中国中信集团
1997年以前，中国金融业实行的是混业经营，出身为信托投资公司的中信拥有自己的银行和证券公司。亚洲金融危机之后，中国实行分业经营、分业监管。中信派人去日本考察，研究与金融控股公司的相关问题，希望参照国际金融业的发展方向进行改制。1997年中信在北京和香港分别注册两家“中信金融控股”，将海内外的金融业务分别纳入其中，两者没有直接的关系，但主要的领导是一样的，且海内外金融业务多是交叉控股。2000年2月11日，中信嘉银宣布将其全资拥有的嘉华国际财务公司、嘉佳证券有限公司、嘉华金融有限公司的各49％的股权以总交易额3.5亿的价钱出售给了中信公司，说明两大“金融控股”的股权合作与业务交叉，是早在设计之中的。
1998年，由于“金融风暴”和“红筹股风暴”把中信的海外金融业务拖入深渊，“加上嘉华银行管理层出现问题”，使中信国际金融控股的批复一延再延。到2002年，中信控股有限责任公司成立，它负责投资和管理中国中信集团公司所属境内外金融企业，通过投资和接受中国中信集团公司委托，管理银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业，强化风险管理，统一配置和有效利用资源，发挥品牌效应和协同效应，提供全方位服务，以实现效益最大化。中信控股的成立被看作是一个信号——中国金融业正由严格的“分业经营、分业监管”过渡到“法人分业，集团融合”。这是中国第一家国有独资“金融控股公司”，但公司名称中没有“金融”字样，其原因是中信旗下的金融子公司各自接受中国人民银行、中国证监会、中国保监会分业监管。而香港“金融控股”的设想则轻易地实现了。2002年2月，中信国际改名为中国中信集团，其功能定位于单纯的管理机构，其下控制三条主线——中信控股公司、中信香港控股公司、中信实业控股公司。金融业是公司重点发展的业务，其资产达3600亿元人民币，约占公司总资产的90％，但中信集团也没有单纯地舍弃非金融行业，因为“从净资产分配看，非金融资产占了2/3，很多非金融资产在国内同行业中有一定地位”。电信业务就是很好的例子。
战略步骤一：核心企业上市
作为中信金融控股公司的核心企业，中信实业银行和中信证券股份有限公司，在中信集团的发展中担负着重要责任。2002年底，中信证券顺利上市，充实了资本，改善了公司治理结构，成为新中信投资银行业务的龙头。
而占中信公司总资产8成以上的中信实业银行，则面临诸多困难。据悉，中信实业银行是在原中信公司银行部的基础上发展起来，在正常经营存贷款业务和其他中间业务的同时，还不得不扮演“中信财务公司”即融资的角色，造成了中信实业银行与中信各子公司、孙公司乃至重孙公司之间存在着大量的关联性信贷业务。其个别分支机构，不良资产比例相当高。但中信实业银行的上市也是早晚的事，目前正在酝酿过程中。
战略步骤二：整合海外业务
在中信集团的业务整合中，其海外业务亦有显要位置。它不仅仍是利润的来源之一，更是资本运作的重要平台。
譬如对嘉华银行（0183.HK）的整合。嘉华银行为香港联交所上市的本地银行，1985年嘉华银行陷入困境，1986年，中信公司向嘉华银行注入35000万港元，1998年更名为中信嘉华银行有限公司，2001年11月，中信嘉华银行斥资42亿港币收购香港华人银行，重组后的上市公司改名为“中信国际金融控股”，全资持有中信国际资产管理公司（前称“嘉华资产管理公司”）的股份，并持有中信资本控股25％权益，成为中国中信集团在海外的金融旗舰，其资产包括商业银行、投资银行和资产管理三大块。至此中信嘉华银行成为香港第四大上市银行，信用等级经穆迪投资公司评为Baa2。2002年2月，中信嘉华银行进行集团重组，并与中信实业银行签订长期合作计划。
除了中信嘉华银行，在中信香港控股公司的版图中，还有中信泰富（0267.HK，持28.87％的股权）和亚洲卫星（34.82％）。从中信公司近期的资本运作来看，电信业显然是除金融业之外的又一业务重点，其核心就是中信泰富。作为在港上市的大型企业集团，中信泰富收购了中信国安总公司，控制了拥有大量有线电视网络资源的中信国安（000839），又通过中信国安收购上海光大通讯，进而进入富庶的江浙有线电视网络市场并涉足该地区的电信增值业务，并且增持中国联通股份，均表现了中信泰富进军电信业的决心。2002年，中信公司重组长城宽带网络服务有限公司，其资金全部来自中信泰富，实际上是中信泰富在内地的代理人。此外，中信泰富为回避中国大陆电信市场的各种政策壁垒，采取外围迂回的战术，由中信公司专门成立中信网络管理有限公司，运作“奔腾一号”项目。有理由相信，中信香港控股公司就是中信电信控股公司的雏形，一旦相关的政策壁垒解除，中信香港控股将进入内地电信市场。中信与中国卫星通信的合作，就是中信公司在为中信香港控股的触电争取机会。
战略步骤三：处置不良资产
中信公司共有38家涉及不同行业的公司，其中既有房地产、电信增值服务、旅游等产业，也包括相当数量的夕阳产业，如钢铁、有色金属和采矿等，由于大量投资于自身并不熟悉的业务领域，造成中信公司许多投资并未产生效果，有相当数量是处于亏损状态。根据中信公司2001年年报，2001年度实现利润23.61亿元，相比其管理的4326亿元资产而言，资产利润率仅为0.5％，而且上述利润主要来源于中信实业银行、中信证券、中信香港有限公司（中信泰富的控股方）、中信国安集团公司以及亚洲卫星和中信嘉华银行股东红利，其他的30余家公司不仅不能创造利润，而且扮演着“蚕食者”的角色。此外，中信公司资产负债率一直居高不下，根据中信公司2000年年报，截至2000年12月31日，中信公司总资产3586亿元，净资产395亿元，每年均不得不支付大量的贷款利息。
2002年11月，中信资产管理公司注册，通过资产划拨的方式，将分属于各公司的不良资产划至名下，运用不同方式进行协商、讨债，完成类似于国有银行四大资产管理公司的任务，使其他子公司能够轻装上阵。其实中信公司甩包袱行动的重要性，在一定程度上甚至超过了中信金融控股和中信电信。
战略步骤四：内部整合
一是投入很多力量建立统一的数据库和信息中心，统一整个网络系统，建成中信金融网，实现各金融机构的资源共享。二是中信控股调集专门人员负责筹划、协调、发展金融交叉产品。金融交叉产品可以大大提高销售额，降低成本。中信控股的负责人员都从银行、证券、保险抽调上来，其素质和工商企业不一样。三是建立风险控制系统。原来隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构，难以制约分行行长的贷款行为，每个分行进行风险控制的标准也不同。所以，为了提高集团的抗风险的能力，中信把下属金融子公司的主要稽核力量上调到金融控股公司，在组织结构上，风险部门稽核审计部是最庞大的，占到一半以上。
整合后的中信集团被划分成金融控股集团和非金融控股集团，拥有38家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、荷兰等地的子公司。金融控股集团包括中信控股公司和中国国际金融控股有限公司（控股56％）；以中信实业银行（全资）、中信嘉华银行（控股56％）、中信证券（控股37.85％）等知名金融企业为核心，此外还有中信信托投资有限责任公司（全资）、信诚人寿保险有限公司（与英国保诚集团合资，控股50％）、中信资产管理有限公司（全资）、中信期货经纪有限责任公司（全资）。而非金融控股集团则以信息产业为主导，兼顾文化、体育产业、房地产业等金融外的传统业务，包括中信（香港）集团（全资）、亚洲卫星控股（11353.HK，控股34.82％）、中信国安集团（全资）、中国海直总公司（控股51.03％）。其中，中信国安集团公司还是平安保险股份有限公司的第一大股东。此外，中信证券还与长江证券、天津北方信托等机构在北京注册成立了长盛基金管理公司，中信证券为第一大股东。目前该基金公司旗下拥有同益、同盛、同智、同德4只封闭式基金和长盛成长价值开放式基金。
有人说，中信集团闪烁着美国花旗银行的色彩——4326多亿元的总资产，业务集中于金融、实业和其它服务业三大领域。为了利用中信的品牌，提供像花旗一样的综合性的金融服务，20多年来，中信集团从一个数千万资产的信托投资公司，发展为集金融、实业为一体的庞大企业集团，应当说很好地履行了它的使命。
二、案例2：光大模式
1983年5月，由中央拨款，王光英受命在香港成立光大实业公司（香港光大），以贸易为主营。最初主要经营国外“二手设备”的进口贸易。当时由于国内众多企业囿于进出口经营权限制，香港光大贸易业务带有较浓特权性质。到了80年代后期，一方面由于进出口的渐渐放开，另一方面香港光大内部出现偏差，导致集团出现亏损，业务难以为继。1990年11月20日成立的中国光大（集团）总公司注册地则为北京，注册资本2000万元，后增资到3.19亿元。光大集团于是形成了独特的香港总部和北京总部并立的“双总部”格局。1991年光大国际信托投资公司（简称光大国投）成立。1992年创立的光大银行是光大金融资产的核心，1996年完成股份制改造，首次增资为28亿元，引入131家股东，光大集团控股51％。2002年，第二次增资扩股，股本总额达到66.8亿股，股本金74.69亿元，股东增加到230家，光大控股45％，光大银行的增资目标是股本金总额达到80亿元以上。1996年上半年，光大证券正式成立。
除银行、证券外，保险是光大集团近年来寻求突破的业务。1999年12月，光大集团控股的香港上市公司光大控股与英国标准人寿成立合资人寿保险公司，光大控股占20％股权；同月，集团投资1亿元与加拿大永明金融服务公司签订合作协议，成立光大永明人寿保险公司，注册地为天津。
1999年初，光大看中了投资银行137家营业网点，从而整体接收中国投资银行。此次接收牵涉到的资产金额约有700亿元，接收后，光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到1500亿元左右，员工近5000人。
1999年6月，光大顺利收购申银万国证券公司18.67％股份，成为申万第一大股东。据介绍，截至2000年底，北京总部、香港总部、光大国投资产总计252.8亿元，占光大总资产的13％，净资产213亿元，但这些资产主要是被套的房地产、连年亏损的直属企业的净资产、长期无回报的参股投资项目。而北京、香港总部及光大国投实际负责总额293.7亿元，其中帐面负债254.8亿元，境外债务61.3亿元；或有负债43.6亿元，其中已确认18.3亿元；2000年度应付各类借款利息15.7亿元；工程欠款4.9亿元。由于北京、香港总部及光大国投资产变现困难，经光大集团多方努力，由人民银行再贷款60亿元用于偿还外债，而余下的230多亿元的内债，光大集团提出三条解决办法：申请人行再贷款；延期偿还原已占有的人行再贷款；核销部分贷款和应付未付利息。
光大集团的发展目标是建设规范化的金融控股集团，大力发展金融主业，主要是银行、证券和保险业。2000年10月转由金融工委管理，表明光大集团正式由企业集团转变为金融控股集团。与些同时，由中央金融工委人员组成的16名监事进驻光大。2001年，光大集团的金融业务份额已占到整个集团的96％以上。
经过近20年扩张，形成了规模庞大的“光大系”，仅北京总部控股企业就达11家，如光大银行，光大证券，光大国投、光大国际饭店物业管理有限公司等；参股企业6家，如申万证券、南方证券、丽珠股份、海南航空等；全资企业10家，如光大房地产、光大旅游、王府饭店等，香港总部控股三家香港上市公司：光大控股、光大科技及光大国际。
目前，光大集团的短期目标是光大银行、光大证券的上市，更包含着市场化的公司治理结构。当然，这不仅是光大，而且也应该是中国所有金融企业必须追求的高度。
但是，对于光大逐步扩张的金融控股模式，业界也有不同的声音，认为：光大下属各家控股公司的单个业务并未做精，若强行组合一起，容易形成较大风险，而光大历史上此类风险并不少见。其次，光大集团这类改革开放后成立的国有金融公司，长期以来被认为具有“新机制”，其实是享有极大甚至超常的“企业自主权”；最极端的状态是外部毫无约束，内部难以制衡，几百亿上千亿元的企业一个掌盘，数亿元资金的调度，投放，一个人或几个人说了算。过于简单的“放权让利”，很容易形成“内部人控制”机制。
三、案例3：平安等保险集团模式
保险具有银行业所嫉妒的特点，保险客户总在合同开始产生时就支付保险商保费，而银行总是首先要“支出”其贷款，然后再努力支收回利息和本金。因此，大多数欧洲国家银行今后几年要染指保险市场，拥有人寿保险市场30％到40％的份额，国内行动更早的是银行业和一些大型的实业集团，像光大银行，中信集团早于几年前涉足保险业，在境外收购保险公司，在内地与外资保险合资成立控股人寿保险公司、而像海尔、中海油、中粮、五矿、中化、首创这样中国实力企业都希望通过涉足保险业将产业资本与金融资本链接。
从趋势上看，从风险保障性的传统保险产品到混合了风险保障和储蓄理财的混合保险产品，从与资本市场连接的多功能保险产品，到真正的资本投资正在成为现实，将保险业务扩张为综合性服务，也许只是一个先后的问题。在这点上，平安保险走得最早，其后表明态度的是太平洋保险和新华人寿。2003年2月，中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）有限公司，集团控股的子公司及子公司控股的子公司包括平安产险、平安寿险、平安证券、平安信托，基本涵盖了除银行业务的所有金融业务。平安集团发挥其最重要的竞争优势：利用同一品牌，整合产险、寿险、证券、投资等各方面的客户资源，积极在内部拥有的“网络”进行产品渗透式分销，既降低了综合成本，同时也给客户带来整合型的金融产品。
而在涉足综合金融业的战略上，太保集团中长期发展规划是要把太平洋保险集团建成太平洋教育产业等各种经营实体组成的国际化金融控股集团。2002年底，太保集团完成新一轮增资扩股，募集资金57.34亿元，其中新增资本金22.94亿元，资本公积33.54亿元，资本实力达到90亿元，吸引了包括宝钢集团及民营企业大连实德这样的新股东，从而使股东结构多元化。资本金的扩容为金融控股集团的形成提供必需的体能，同时为集团上市扫清了最后的障碍，还为公司向新的《保险法》允许的领域拓展提供了财务上的支撑。下一步，便是实施从资产管理阶段向资本动作阶段的跨越。
新华人寿虽然还仅仅是一家全国性的寿险公司。它的金融构想却具有一些雄心韬略。2002年9月份，新华更换其形象标识，从气质和风格上向金融靠近。2001年底，新华保险引进新股东包括苏黎世金融集团和国际金融公司，运用资本运营手段启动了构建金融服务集团的梦想。2003年新华人寿保险公司正在多方涉足其它金融业务，其中包括筹建专业健康险保险公司、参股财产保险公司、保险投资部向独立的资产管理公司模式过渡，甚至做好向非保险业务的其它金融领域迈进的准备。
中信、光大、平安等股份制金融机构具有共性：他们本来便处于业务多元化的状态，并非单一的商业银行；其产权和国有银行并无明显的差异，但在经营网点和民众亲和力方面更弱；与可以作为“壳”资源被参股或收购的金融机构上海银行、南京银行等相比，他们显得太庞大，财务信息也不够清晰。在这种状态下，这些股份制金融机构以组建金融控公司的形式发展，既是基于业务创新的考虑，也是基于体制创新的考虑。
四、案例4：首创的金融板块模式
1994年，荷兰国际集团（ING）和北京首创集团在香港共同发起成立了ING北京投资基金，并在香港挂牌上市，筹资5.4亿元港币。1995年以来双方又在产业基金和土地基金管理上进行了成功的合作，2002年7月18日，ING旗下的荷兰保险公司和首创共同成立了合资寿险公司，这是金融控股公司中重要的一部分。而荷兰国际本身便是混业经营的金融服务集团，设立合资寿险公司，正是其在亚洲战略步骤中的一环。至此，首创已涉足了除商业银行之外的大部分金融业务，主要分为有价证券、基金、保险、资产管理、投资顾问、期货等各个领域，逐步形成一套比较完备的金融服务体系，众多的金融业务加在一起构成了一个金融控股集团的雏形。
首创把金融业务定位为“大投行”，集团的最终目的是以融资为载体，产业为主导，把产业资本和金融资本链接起来。他们把金融板块看作是金融工具，形成一个互动的集团三角，依次为金融工具、上市公司、产业带。其特点为：1.首创充分利用其地产、基础设施、水利、酒店这个产业带的优势来做投行业务。比如资产评估、投融资顾问、财务安排，都包含着整个的交易过程。2.旗下的各家金融机构角色不一样，有专做顾问的，专做方案的、专做重组的、专做承销的、专做交易的，整个的金融活动是价值链的延长，蕴含的机会较大。3.资产规模不一定很大，但全面、有自己的特色涉及资产管理、资产重组、并购、上市、下市、收购、反收购、融资顾问、财务安排等。
五、组建金融控股公司的对策建议
金融控股集团在我国金融业发展中前景广阔，通过控股公司的架构，既可保持原来各核心金融业务的独立性，又可通过设立其它金融业务的子公司发展具有潜力的新业务、分离优质资产或用于其它特殊目的。而且大多数金融控股的推崇者认为，各种形式的，“金融危机”发生时，由于金融集团的风险比较分散，客户基础和产品基础也较为广泛，因此，收益的波动给它带来的影响较小。但也有一些企业看好金融的高盈利和回报快，进入金融业，却对其具体做什么并不怎么清楚，容易产生大量的不良关联交易、资本金不足风险以及高财务杠杆等风险。这种情况下，企业集团搞金融控股公司，存在风险。
1.遵循不要贪大求全、盲目投资。在组建金融控股公司的前期规划中，主要以整个金融集团未来发展目标为出发点，并设想未来整合的方式及规模，寻找和评估子公司，确立金融控股公司的扩张策略。一些产业资本适度参股金融企业期望得到丰厚利润，是可以理解的，但不能视同做金融控股集团。尤其是一些企业集团，自身还欠着国有银行不少贷款，既无所谓闲置的产业资本，也无运作金融企业的经验，却要组建金融控股集团，而银行业在国际上已经是夕阳行业了，中国资本市场和保险业自身的风险也十分惊人。在这种情况下，涉足金融业未必就能释放或缓解风险。
2.以提供多元化金融服务为发展方向。金融控股公司主要制定公司发展战略，审定金融子公司重大投融资行为，主要职能是监督管理，具有投资功能，但不搞经营。但金融的本质是一种服务业，所以其利润更多的应是来自它的服务业，而不是投资所得的利润，金融控股公司应当向着以服务为主体的金融类公司发展，而不是以投资类为主体的方向。
3.建立市场化的公司治理结构。金融控股公司，应做到决策层与执行层分工明确。作为大股东，金融控股公司可以通过控制或影响子公司董事会，推举董事长，并通过子公司董事会确定合适高层经营管理者。同时，子公司董事长或总经理应为金融控股公司的董事或高层管理者，以便参与制定并准确理解集团发展战略和重大决策，并有效贯彻到各自金融子公司的决策和经营管理中。这样，形成股东大会、董事会、监事会之间的相互促进和制衡机制，条件成熟后推向上市。
4.建立具体的经营管理机制。建议金融控股公司总部主要设人事、财务、审计、法律等部门，人员精简。子公司完全是一级法人单位，独立开展各项业务，子公司是经营实体，管理部门的负责人履行本公司的岗位职责，但要接受集团的考核和监督。
5.在战略步骤上，逐步推动核心企业改造或上市。控股公司上市是长远目标，可以通过集团内部企业先改制上市，然后进行资产重组达到上市目标。对于集团内独家股东发起的企业，可首先走股份制改造的道路，第二步再进入股票市场。
6.鼓励业务创新，由专人负责金融交叉产品的开发和推广。把集团下属的各家控股公司的单个业务做精、做强，形成强强联合，增强竞争能力。
7.内部整合。统一整合信息资源、电脑资源；统一整合内部审计稽核资源；产业整合；人员整合。
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