（山东电力建设第三工程有限公司 山东青岛 266100）
摘要：国华宁东发电厂二期2×660MW机组工程由我公司和河北院以EPC联合体方式承建，工程建设中引入了重庆电建、上海电建等成建制单位。成建制管理是一种大包模式，他们有自己的管理体系，自我管控能力相对较强。但由于组织机构、企业文化等诸多方面的差异，工作协调难度加大，制约了工程施工，项目管理也经受了一定的考验。本文通过国华宁东项目的管理实践，对EPC总承包模式下成建制单位管理谈一点粗浅看法，以期抛砖引玉。
关键词：EPC模式；成建制；管理；思考
1 前言
国华宁东发电厂二期2×660MW工程由我公司和河北省电力勘测设计研究院以联合体形式承揽，为公司最大的国内EPC总承包项目。工程于2015年9月6日开工，至工程竣工历时843天。#3机组2017年8月31日顺利完成168小时满负荷试运行移交生产，成为神华集团2017年投产的第一台机组；#4机组同年12月26日圆满完成168小时连续试运，高标准移交生产，实现了年底双投目标，成为国家能源投资公司集团成立以来交付商业运行的首台机组。
项目执行过程中，采用成建制分包模式，引入了重庆电建、上海电建等中国电建集团六家成建制单位参与工程建设，通过背靠背合同、外发程序、计划管控、安全质量月度评价、合同履约审核及专项监督、管理例会、专题会等形式实施管控和协调。
国华宁东项目部通过优质高效的运作，积极探索成建制单位管理模式，创新EPC项目管理思路，取得了较好的效果，圆满实现了各项既定目标。
2 项目组织管理的亮点
2.1 EPC联合体模式，强强联合，优势互补。国华宁东项目采用EPC联合体模式，矩阵式管理。通过强强联合、优势互补，统一管理、统一指挥、统一配合，按照“计划、组织、协调、监督、服务”的职能原则，实现经营决策、项目管理、劳务操作的三层分离，确保职能明确、接口清晰、策划到位、指挥快捷。
2.2打造国内EPC样板工程，创建同领域可复制模式。借鉴三公司丰富的海外EPC管理经验，结合国华公司管理要求，建立了适用于国华宁东EPC项目部的管理体系，共编制业主、监理、EPC和各参建单位共同执行的 8个管理手册、121份管理程序和制度，包含EPC与调试各个环节，并经业主、监理共同审核发布，确保了项目执行管理要求的统一；
2.3整合优势资源，带动中国电建成员企业成长。利用集团公司长期合作的优势，择选施工经验丰富、技术力量雄厚、资源配置优良的电建施工企业参与工程建设，全力推进项目执行。通过整合优势资源和良好的项目执行，带动中国电建成员企业共同成长。
2.4争创标杆引领，实施对标管理。项目执行中积极开展对标管理，通过对寿光、九江等项目的参观学习，对比获得国优的布连电厂，设定标杆，对比分析，查找不足、总结提升。结合现场施工管理，持续改进工作方法、挖掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成绩，保障工程安全、质量、进度的齐头并进、可控在控。
3 成建制单位使用的优点
3.1成建制单位的使用能更好的降低项目成本、实现施工统筹安排、缩短建设周期、保证工程质量。
3.2合同关系比以往传统分包商模式简单，组织协调工作量较小，责任明确。
3.3作为EPC总承包来说承担风险较低，实现了风险转移。
3.4挖掘了成建制单位的潜力，减少了项目管理接口，降低了项目管理成本。
3.5可有效减少人力、机械等各类资源的投入，促进项目部管理模式的转变，
为公司管理转型积累经验；
3.6大宗材料由成建制分包商采购，可减少项目部及总部物资部门的采购工作量，同时可减少项目部大宗材料仓储管理人员；
3.7采用成建制分包商模式，项目部的管理模式由施工型转为管理型，能够为公司管理转型积累第一手资料和经验。
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4 成建制单位使用的难点
4.1成建制单位管理过程中，因组织机构、企业文化等不同，导致管理接口过多，易出现沟通不畅、信号衰减现象，工作协调难度加大，制约了工程施工；
4.2成建制单位管理过程中，在因设计、设备等原因对正常施工造成影响时，仍会出现等靠要的情况，依赖心理同样存在。
4.3成建制单位管理模式下，对其下属承包商的管理增加了管理层级，在信息传递过程中层层衰减，执行力下降。
4.4相对于常规项目对专业管理人员的个人综合能力要求更高，当EPC总承包管理人员的水平低于成建制分包商人员时，就无法进行有效管理，容易引起逆反心理，增加管理难度；
4.5成建制分包单位的索赔意识较强，对合同管理的要求较高，遇到问题时首先从合同中找依据，若合同中界定模糊，其往往会向总包方办理签证，因此对公司的合同、采购、设计、进度管理，对EPC管理人员的反索赔意识和能力等方面提出了更高的要求；
5 成建制单位管理的几点思考
5.1成建制单位管理不是简单的复制粘贴，而是有机的融会贯通
成建制单位管理不能简单的将公司现有管理模式复制粘贴就甩手不管了，成建制单位是否认同和适应才是关键，沟通至关紧要。受企业文化、组织机构、内部模式、专业分工等影响，会导致前期的“消化不良”，以至于沟通不畅和各级信号的衰减。
宁东项目执行过程中，除高层之间的定期交流外，项目部各专业、部门还通过沟通座谈及每天的碰头会、专题研讨会、专业小组活动、金牌班组建设等手段，全面推进各层级之间的沟通交流，加强与成建制单位的有效融合，分析重点难点、紧盯关键路径，确保了节点目标主线有序推进，带动了工程整体施工进展。
5.2成建制单位管理不是机械的补强短板，而是全面的链条管理
成建制单位的管理不能只看到其长处，也不能不理会其短处。无论从设计、设备、施工和资源的协调管理，在具体的运作过程中，成建制单位因其企业文化及技术力量配备的不同而不同，都会有所差异进而影响或制约工程施工的推进。
在这种情况下，我们不能只补强了短板而忽视了全链条的管理，不能头痛治头、足痛治足，不去追究病因，顾及全身。就如同看到了安全管理的薄弱，就一味的加强安全管控，而忽视了对进度、质量等要素的管理，淡化了对问题产生原因的排查与分析。全链条管理就是全方位的梳理、协调、解决，就是安全、质量、成本、进度、技术、创新的齐头并进、综合平衡。
5.3成建制单位管理不是盲目的制度约束，而是规范的合同约定
成建制单位管理与当初公司自己施工的不同就是不能仅仅依靠制度和规定来约束其行为，更不是领导意识。在具体的操作过程中，要把任何一项施工任务的各类需求明确到各自合同里，然后检查其是否按合同执行，这就是公司所提倡的“内包靠制度、外包靠合同”。成建制单位的管理同样如此，项目的执行过程中，检查考核虽然也会起到一定的作用，然而最终的关键还是合同条款的约定。
6 结论
国华宁东工程是公司在国内以联合体牵头方身份联合集团多家兄弟单位一同参与的第一个EPC项目，在中国电建集团尚属首次。不仅带动了集团成员企业共同发展，提升了中国电建品牌影响力，也对公司进一步探索、积累、形成一套成熟的国内EPC项目管理模式，赢占中国电站EPC市场奠定了坚实基础。诚然，项目在实施过程中也曾遇到了诸多的问题和难题，但也积累了一定的经验和教训。成建制单位管理相对于公司来说还是一个全新的课题，需要我们积极去探索和思考。
参考文献
[1]宁夏国华宁东发电有限公司、山东电力建设第三工程公司、河北省电力勘测设计研究院；《GHepc项目管理手册》.
作者简介
李全祥，工作单位：山东电力建设第三工程公司国华宁东项目部 职务：项目执行经理。姓名：李国锋 工作单位：山东电力建设第三工程公司国华宁东项目部，职务：项目总工。姓名：李金泉，工作单位：山东电力建设第三工程公司国华宁东项目部，职务：项目工程部副主任。
论文作者:李全祥,李国锋,李金泉
论文发表刊物:《电力设备》2018年第20期
论文发表时间:2018/11/13
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