博世：创新无止境，本文主要内容关键词为：博世论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2008年5月15日，投资总额达1.2亿欧元，集研发、形象展示、培训等诸多功能于一身的博世集团新总部大楼奠基仪式在上海隆重举行。这标志着博世在中国历经10年风雨之后，已经渐入佳境。博世公司董事、亚太区业务负责人孔陆德表示：“投资新建具备研发功能的总部大楼，是博世在中国乃至亚太地区长期发展战略的重要组成部分。”
工业先锋 德国制造
博世集团于1886年诞生于德国西南部城市——斯图加特，公司创始人是罗伯特·博世。公司最初的定位是“精密机械和电气工程车间”，专业生产内燃机的点火系统——这一技术成功解决了奔驰汽车公司的创始人卡尔·本茨先生眼中的“难题中的难题”。从此，这个小车间走上了迈向世界顶级企业的漫长道路。
今天，博世集团已经成为全球最大的汽车零部件供应商，公司2007年实现销售收入460亿欧元，同比增长近6%。目前博世旗下拥有工业品、消费品及建筑智能化两大部门。前者主要涵盖自动化技术、金属技术和包装技术三大业务；后者则包括电动工具、热动技术、安全技术和宽带网络，以及博世西门子家用电器有限公司旗下的家电业务。
事实上，博世全球业务的增长在相当程度上得益于其在亚太市场尤其是在中国的良好表现。目前，中国已经成为博世在全球最重要市场之一。2007年博世在中国的销售额高达183亿元人民币，比2006年增长41%，超过14000名中国员工在博世集团下属各部门工作。不过，今天的风生水起并不代表曾经的一帆风顺，“水土不服”和“成本难题”曾经是博世在华挥之不去的梦魇。
全球扩张 试水中国
博世公司成立之后，在德国本土和欧洲市场的发展一直是顺风顺水。但其快速发展的势头却在上个世纪80年代遇到阻碍。这一方面是因为欧洲市场趋于饱和；另一方面，博世骨子里的“德国基因”——恪守产品本身的技术优势，几乎完全不考虑外观与时代的适应性，这使得博世离消费者偏好渐行渐远；此外，竞争对手的崛起也令博世的行业“老大”地位受到潜在威胁。博世深谙全球化时代的企业生存法则——你首先必须是一支全球力量。从此，博世开始了自我嬗变，将触角向全球延伸。
博世首先进入了最具挑战性的美国市场并获得了成功。然而，随着近年美国经济下滑和次贷危机的影响，汽车业跌至15年来的最低点。这对零部件供应商的冲击非常严重，许多公司濒临破产。随着欧美市场的日渐式微，博世增加了对新兴市场特别是亚太市场的投资。
与中国的不解之缘
博世在中国的历史可追溯至20世纪初，早在1909年，博世产品就已进入中国市场；紧接着，1926年博世在上海成立第一家维修服务站，开始为中国消费者提供优质产品和高水准的技术服务。1989年，博世公司中国代表处在北京成立，为与中国进行全方位的合作奠定了坚实的基础。
中国加入WTO后，国内汽车市场“井喷式”增长和巨大市场潜力给博世公司带来了新的机遇。国务院发展研究中心预测。2010年国内汽车拥有量将达到5669万辆，2020年将超过亿辆。这些数字像魔石一样吸引着跨国汽车巨头和零部件厂商到中国淘金。时至今日，博世集团的所有业务部门均已落户中国。博世在中国的品牌包括联合汽车电子，蓝宝音响(Blaupunkt)、布德鲁斯（热力技术）、博世力士乐（面向传动和控制领域）、易特驰（提供汽车电控单元开发和维护的各种集成工具和解决方案）等。
投石问路 阻力重重
博世虽然对中国市场格外重视，但中国市场层级多、地域广、第三方物流体系尚未建立等特点以及博世独资阶段及并购企业所产生的过高运营成本（如原材料成本和人力成本）却成为阻碍其前进的“绊脚石”。
水土不服
博世刚进入中国之时，对中国市场缺乏了解。为了降低风险，博世曾经考虑“投石问路”——与中国企业成立合资公司，利用中国企业的渠道资源打开局面，待时机成熟后再伺机大规模进入。1995年5月，博世与神州燃气热水器有限公司“喜结连理”，联合成立广东神州燃气用具有限公司。公司成立仅3年后，双方就因在企业文化和经营理念上的分歧难以弥合，最终分道扬镳。
成本的烦恼
与神州“分手”之后，博世开始独资经营。1995年，博世在杭州成立博世电动工具（中国）有限公司，主要经营其传统优势产品：专业电动工具和家用电动工具及附件。这一战略属于工业品企业拓展市场的常规手段，即以传统强势产品，倾力打造自己的区域性样板市场。博世这一策略取得了良好的效果，其在中国市场的销售额稳定增长，品牌知名度和美誉度也大幅提高。站稳脚跟后，博世开始拓展汽车部件、火花塞、柴油喷射等新的业务领域。
正当博世在中国跃跃欲试时，新的烦恼又接踵而至——高成本。随着中国市场汽车价格步步下挫，钢铁等原材料价格却一涨再涨，而在供应链中处于从属地位的配件厂，却因成本过高难以下调价格，陷入两头受压的窘境。相对国内其他企业，博世面临的问题更加突出，一方面，公司所用的原材料大部分需要进口，产品价格和运费较高，另一方面，博世中国区高级技术与管理人员大多来自德国总部，人力成本也缺乏竞争力。这导致了博世在中国陷入了销售收入越来越大，利润却越来越少的窘境。
立足本土 拨云见日
高昂的成本，一度让博世在中国陷入瓶颈期。痛定思痛的博世对中国市场认真分析后认为，未来汽车零部件产业的竞争焦点将主要集中在成本、技术等方面。因此，博世意识到只有在传承自身技术创新优良基因的基础上，推进本土化战略，用创新性营销手段改变自身在消费者心智中的刻板形象，才是摆脱困境的不二法门。正是这三件“法宝”，帮助博世在中国打了一场漂亮的“翻身仗”，进一步奠定了其在全球市场的霸主地位。2004年博世销售额超过美国德尔福公司，成为世界上最大的汽车零部件制造商。
法则一：技术创新
技术创新和质量第一历来是博世的核心竞争力。
120多年来，技术创新使博世始终走在时代进步的前沿：无论是1902年发明的具有高压电磁点火系统的火花塞，还是首台博世多功能电动工具的诞生，或是高压柴油喷射系统和ESP@电子稳定程序的问世，都推动着博世始终占据着工业时代前沿阵地。
1974年，博世制定了3S准则（来自德语，意为安全、清洁、经济）：第一个S是安全，是博世公司非常重要的价值观，主要体现在为客户提供质量过硬的产品；公司创始人罗伯特·博世说过：“我最不能忍受的是在产品中发现任何瑕疵，所以我总是努力制造出在各方面都经得起最严格检验的最出色的博世产品。”第二个S是清洁，即清洁生产。在过去的30年中，博世非常严格地贯彻了这个标准；最后一个S是经济，要用最少的能源创造最大的价值。30多年来，博世始终恪守3S的准则。它不仅体现了博世长期坚持不懈的创新精神，而且蕴含了博世对人类社会和环境保护的坚定承诺。
博世在中国保持了其重视产品质量和技术创新的传统，不断加大研发投入。截至2007年年底，博世在中国已经拥有4个技术中心、1个冬季试车场以及21个生产基础设施，总投资额达到10亿欧元。2008年～2010年，博世将在中国市场追加投资85亿欧元，努力实现研发本土化、生产本土化。
技术领先的产品和不断拓展的销售渠道使得博世品牌在中国市场的占有率不断攀升，这大大增强了博世对于未来的信心。博世电动工具全球执行副总裁PeterRibinski表示：“即将在北京举办的奥运会以及2010年上海世博会和广州亚运会，都将带来大量的商机。我们将继续扩大在中国的投资。我相信，在未来几年，博世在中国的业务将会继续保持现有的强劲增长势头。”
法则二：本土化经营
本土化经营在相当程度上降低了博世的运营和生产成本，提高了博世产品的竞争力。博世的本土化战略主要体现在3个层次上，即供应商本土化、生产本土化和人才本土化。
就地取材
为了有效降低成本，博世不断加大本地供货商的比例。2006年博世公司在华采购了价值3亿欧元的零部件，只占公司每年200亿欧元全球总采购预算的1.5%。足以说明博世在中国本土的采购业务还有较大的提升空间。据悉，2008年博世在中国市场的采购额将占其其全球总采购额的18%，而到2013年，这一比例将超过80%，中国有望成为博世在全球最大的采购基地和生产基地。此外，博世还将建立渠道向欧美销售来自中国的汽车零部件产品。
事实上，以博世为代表的汽车零部件产业巨头的本土化对中国企业而言不仅是挑战，同样是机遇。一方面，我国汽车零部件产业存在整体技术含量较低、研发能力欠缺、企业规模小等薄弱环节，在国际竞争中处于劣势；另一方面，随着跨国公司在中国采购力度的不断加大以及其产品提升国产化率的必然要求，我国零部件产业又面临着新的机遇。
目前，博世正在中国当地寻找可满足公司全球化标准的供应商，为保证全球各大汽车制造商的正常运作，博世公司已从中国采购印刷电路板和机电零部件，而且还找到了信誉较好的滚珠轴承和橡胶零部件供应商。博世相关负责人称：“博世中国采购计划的主要任务之一就是发展机械零部件供应商。”博世公司还在中国寻找降低成本的最佳时机和最佳二级供应商。博世将通过筛选以减少供应商的数量，加强优质供应商基地建设，以期以较低成本得到更好的质量和服务。
本地造才
因为前期业务的迅速膨胀，人才匮乏的问题至今仍是博世发展的羁绊。为此，博世在中国制定了持续性的人才培养计划，来弥补较大的人才需求缺口。其人力资源战略主要包括三个方面：实施广泛的人力资源项目、培养管理培训生以及深入高校教研合作。
广泛的人力资源项目
博世历来重视人才，一直把全球25万名员工看做公司最重要的财富，并努力促成各国员工间的知识和经验交流。博世在中国实施了广泛的人力资源项目，其中包括最新启动的，博世国际发展项目的一部分——毕业生管理层培训项目。该项目以及其他国际发展项目旨在完善集团内部网络并传承博世的企业文化。这一文化源自博世的创始人罗伯特·博世，并在过去的120多年中不断推动着公司的进步，其贯彻始终的企业核心价值为：“面向未来，追求利润”、“责任”、“自主与坚持”、“坦诚与信任”、“公平”、“可靠、可信与合法”以及“文化多样性”。
除了针对毕业生的培训，IDP在过去几年中还在中国培训了许多拥有2～3年工作经验并深具潜质的青年。他们在被博世聘用后即被派往德国进行为期2年的培训。此外，博世为在职员工提供了很多短期海外培训机会；比如博世汽车柴油系统自2004年在无锡成立以来，已经先后将80多名中国员工送往德国培训。
除此之外，经理人培训项目(MDP)也是博世中国人力资源发展项目的重要组成部分。该项目旨在培养管理人才，通过“领导力”培训来挖掘有潜力成为部门经理人的团队带头人。该项目可以帮助员工提升沟通能力、项目管理能力、领导能力以及使用博世管理工具和流程的能力。
培养管理培训生
毕业生管理层培训项目旨在为博世中国培养未来的经理队伍。在上万名应聘者中，首批44名优秀的中国毕业生目前已被纳入培训项目中。从今年开始，他们将在中国接受为期一年的岗位培训，然后将有机会去德国的博世公司总部或各分支机构工作两年，并在此期间参加各种富有挑战性的实践项目。
“本着对中国市场和经济发展的长期承诺，博世致力于通过技术和人才的本土化实现在中国的可持续发展，”博世（中国）投资有限公司总裁彭德园表示，“为了在中国建立强有力的管理、技术和研究团队，博世将继续加大投入，对中国学生和专业人才进行培养。”
深入高校教研合作
多年来，博世与多所国内高校开展了全方位合作。从1999年开始，博世与国内几家顶尖高校合作开展了一系列活动。博世不仅为学生提供实习机会，还赞助高校的研究项目，提供实验室设备和专业技术以确保研究顺利进行。这一产、学、研合作模式增强了大学与产业的联系，加快了科研成果产业化进程。
从长远来看，博世在中国的成功发展必须依靠素质高、事业心强的本土员工。博世集团董事长弗朗茨·菲润巴赫(FranzFehrenbach)于去年11月访华时表示：“未来两年，我们将增招3800名员工（其中博世柴油系统1000名，电动工具部门2200名，博世力士乐600名）。换言之，每个月都会有170名新员工加入我们的公司。”
虽然目前在博世的管理层中，外籍经理依旧占了大多数，但公司今后的目标是提拔大批的本地人才，通过自身的人才培养机制达到降低人力资源成本的目的。
法则三：创意营销
作为一家工业品企业，博世在中国的品牌知名度并不高，这与其地位很不相称。近年，博世加大了在中国的品牌推广力度；博世品牌推广旨在展现公司拥有的先进技术和树立良好的社会形象。具体的推广手段主要包括：参加大型展会、举办以节能、环保、社会责任为主题的公益活动并在家电营销领域采用的双品牌战略。
展会营销
大型的产品展览会，历来是博世推出新产品的绝佳舞台，因为它们是博世展示产品和与客户交流的最佳时机。在刚刚结束的2008北京国际汽车展上，博世的创新性的汽车环保及汽车安全整体解决方案成为博世展台的亮点，其展出的新产品包括全新的电子稳定程序ESPPIus和ESP Premiu技术，以及本地化的清洁柴油选择性催化还原系统（氮氧化物净化系统）。同时，博世还首次向中国引入了可有效减少汽车燃油消耗的起动／停止系统，该系统油耗和二氧化碳排量比现有系统降低了8%，目前在欧洲已经成功应用。
做社会责任大使
博世一直将清洁与节能作为公司的创新标准之一，在中国经常举办以绿色环保为主题的公益活动，这种强调社会责任的营销策略极易在广大消费者心目中产生共鸣，拉近品牌与消费者的距离。
早在2001年，博世就组织了由近20家新闻媒体组成的记者团，参观采访了博世在中国的几家独资和合资企业，旨在宣传降低汽车废气排放、倡导环保的“博世环保之旅”活动。
凭借产品和营销中节能、环保等主题的广泛运用，博世集团董事长弗朗茨·菲润巴赫荣获了2006年度“最佳环保经理人”奖。该奖由国际环保组织世界自然基金会德国分会与《资本》杂志共同颁发给对环境保护、可持续发展以及资源节约等领域做出杰出贡献的商界人士。弗朗茨·菲润巴赫成为该奖项首位汽车行业获奖人。
双品牌策略
双品牌营销策略就是把企业知名品牌作为主品牌，用其涵盖企业的若干产品，同时给各自的产品再设定一个副品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形象。白色家电领域里的博世西门子，就是运用该战略的经典例子。两者均是冰洗行业的巨擘。西门子（主品牌）为了拓展冰洗市场，在众多的竞争对手中说服以制造汽车配件闻名的博世（副品牌）为自己新的合作伙伴，双方强强联合、取长补短，共同打造冰洗业的第一品牌。1967年，博世家电与西门子家电合并，成立博世西门子家用电器公司(BSH)，携手开始了以德国为原点的全球化扩张之路。博世西门子1994年正式进入中国，但直到2005年4月，博世家电才正式进入中国市场。虽然采用与西门子同样的营销渠道，但博世西门子对两大品牌采取了截然不同的营销战略，其中为中国消费者所熟知的西门子家电继续保持高端品牌形象，而新进入的博世则被定位于面向年轻消费群体的时尚品牌。有意思的是，为了迎合中国消费者的偏好，这种定位与这两个品牌在全球其他地方的定位恰好相反的。正是这种个性化的定位使得博世西门子成为为数不多的在华获得成功的双品牌外资企业之一。
注重服务 华丽转身
一家企业仅靠产品与运营上的成功是不够的，高品质的服务环节同样是不可或缺的。博世品牌如果想在客户心目中永葆青春，就必须有高质量的售前与售后服务与之相配套，同时，以良好的服务建立良好的客户关系。品牌与服务，两者相辅相成。品牌为服务提供方向，而服务产生的价值恰恰为品牌提升创造条件。
博世从2006年开始实施“柴油系统伙伴项目”，以此来凸显其与传统竞争对手的迥异。依照这个计划，博世公司将在遍布中国各地的机动车辆维修服务场所设立服务点，为柴油车用户提供更加便捷的服务。在中国，以柴油作为动力的车辆绝大部分是商用车，一旦因故障停运则意味着经营上的损失。博世贸易上海有限公司技术服务部高级经理袁旭明称，博世的服务点将拥有专业的柴油系统故障诊断设备和技术，对客户车辆诊断后服务点将会以最快的速度将诊断结果通知客户并更换故障部件。此举意味着博世在中国正加大力度将业务直接延伸到消费者面前。
在近日举行的博世贸易（上海）有限公司十周年庆典上，博世宣布：公司2013年前将在中国新建800余家博世维修站。目前，通过遍布全国的650家维修站，博世正为中国客户和车主提供高质量的全系列汽车零配件和专业的诊断服务。其中的100多个服务站点专长于柴油技术。“以博世在华每年增长20%的速度计算，博世的服务站点将在2010年达到600个，而这些站点将是博世在华进一步扩张的基础。”
博世在中国的发展历程，是跨国公司在华又一次成功的实践。精准的市场定位为博世的市场拓展提供了方向，持续的技术创新巩固了其传统的领先优势，本土化经营又为其降低生产和运营成本，而注重节能环保的社会公益营销则拉近了其与消费者之间的距离，服务配套的覆盖广度也提升了其在中国市场的口碑与品牌力……一系列完美的动作，一个个华丽的转身，绝对是值得本土工业企业学习借鉴的教科书。博世在中国市场上之所以能从众多的竞争对手中杀出重围，甚至在电动工具或汽车零部件等领域一骑绝尘，与其不断创新、本土化、采取恰当的营销策略等一系列环节密不可分。
大道无形，博世正是通过不断自我否定和创新，才成就了企业和品牌发展的新高度！本土企业在深入学习博世先进的技术和管理经验，弥补弱点的同时，也不能妄自菲薄。事实上，与跨国公司相比，中国企业也有自己的优势，深入分析并发挥自身优势，才能在国际竞争中不落下风。我们有理由相信，随着更多中国本土企业（如联想、海尔等）走出去，国外优秀的工业企业（如博世、西门子等）走进来，我们对企业发展的认识将不断深入、不断提高，未来必将有更多的中国企业成功跳起国际化之舞。