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2006年4月， 地处东北的华泰实业有限公司（简称华泰实业）的老板找到立正管理咨询公司，他开门见山，非常想做精益生产咨询项目，因为他所经营的企业目前遇到了前所未有的窘境：资金周转非常困难、人员效率低、生产成本居高不下。他迫切地想知道病因在哪里。
次日，立正公司派我去华泰实业进行实地调研。
华泰实业是一家私营企业，主要从事塑料袋的生产和加工，目前产品90％以上出口日本。从最初的十几个人发展到现在的1000多人，营业额从原来的一百多万增加到近1个亿的成绩，他们只用了短短的5年时间。5年的发展过程中， 这家公司在生产管理方面一直面临着各种问题，但鉴于经营策略正确及政府扶持政策的优势，前几年一直都有盈利。然而从去年开始，随着行业竞争日趋激烈，公司越来越难以赢利了。
华泰实业的老板文总直言不讳：
“我最想解决的是资金问题，也是成本问题，现在我的流动资金严重不足。”
“为什么呢？”我反问道。
“由于出货总是不及时，经常发生等货现象。”
“是因为生产不过来吗？”
“不是，仓库到处都是成品、半成品、原料以及不合格品。”
“目前有多少库存金额？”
“成品大约有600万，原材料有400多万。”
“半成品呢？”
“有很多，但是没有统计过。”
“哦！我们有没有专门的生产计划及调度人员？”
“有，而且是从知名国有企业挖过来的，从事计划与调度工作已有10多年的工作经验了。”
“管理人员的能力怎么样？”
“哎！已经换过好几个生产副总，现在的杨副总是从一家国有企业的老厂长下岗后聘过来的。”
很多企业的老板都存在共同的问题：企业遇到什么难题或困境，首先想到的是部门领导人能力有问题，换掉再找一个能人就完事了；其实不然，很多企业的问题是由于缺乏系统、科学的管理方法，因而空降过来的管理者也难以发挥应有的作用。
通过现场调研诊断发现，华泰实业主要存在如下几个问题：
成品，半成品、原料堆积如山
当我在现场中走过时，印象最深的就是此路不通——全被成品、半成品、原料或其他物品堵住了。试想，比菜市场还拥挤的现场生产效率还会高吗？生产周期还会短吗？还会不频繁发生异常问题？这种状况下，不出现无法交货的现象才怪！
经过统计发现所有的库存金额已经是当月销售额的好几倍，而资金周转率大约在2.7个月转一次，每年才周转4次，这正是企业流动资金不足的症结所在。
生产计划精度差、形同虚设
从库存金额如此之大出发，发现华泰实业的生产计划存在严重问题：只是做了车间的周次大计划，而且是凭经验做出来的，完全起不到计划的作用，更不用谈准确性，有时还起到反作用——误导生产，即紧急的没生产，不急的倒“优先生产”。领导一看紧急订单没有完成，下发紧急生产通知，开通绿色通道——赶工，这样必然会导致大量的WIP（在制品）及FG（成品）。紧急订单多了，互相插挤， 更加混乱。
布局不合理、物流不畅通
不管是整体布局、局部布局还是作业台布局，都存在各种各样的问题，这些必然会在劳动密集型企业里形成繁荣的“市集”现象，可是最终结果只有一个：吃力不讨好，白干！原因在于做了太多的无用功，比如：搬运、倒箱、整理等无价值的浪费作业。
基础管理薄弱
由于没有系统地整顿过基础管理，华泰实业的基础管理一向比较薄弱。品质管理及分析的相关数据较少；作业标准化不彻底、不完善；没有有效、准确的标准作业时间；现场无一目了然的目视化管理；没有在制品定额标准及各类产品的生产周期时间。这些都是导致库存量增多、品质不稳定、作业效率不高的原因。
针对以上四大类问题，结合华泰实业最高领导人的决心、意识以及全体员工学习能力、执行力强的特点，我建议在华泰实业开展精益生产，并提出以下实施要点：
举办精益生产培训班
请专业的顾问来企业授课和带队实习，这批核心的骨干力量对精益生产的全面工作（培训员工、实施改善）的开展将发挥重要的作用。
周密策划、全面展开精益生产
对整个精益生产工作的全面展开进行详细的策划。从外部顾问支援到公司层面推行，从公司推行到部门主导，从部门主导到班组自主管理，从班组自主管理到融入员工的日常工作，这一系列过程非常重要。
重新设计生产布局
根据企业生产工艺特性、产品结构以及“一个流”的柔性生产方式，重新设计生产布局，包括整体布局、局部区域及作业台的设计等，理顺企业生产骨架（框架），彻底消除先天性缺陷。
改善基础管理的薄弱环节
通过改善基础管理的薄弱环节，从而填充并完善企业生产体格的肉体部分。比如：按目视化管理要求改进并完善作业标准化；采用MOD 法（模特法）来制定各类产品的标准时间以及相应的生产周期时间；按“一个流”的生产方式，逐步完善并降低各工段间、工序间的在制品。
制定合理的生产计划
根据科学、精确的标准时间来制定生产计划，使企业的生产有条不紊地进行，彻底改变目前的生产计划体系及制定方法。在日生产计划中，体现出每个机台或作业线的投入时间及数量、完成时间及数量、WIP定额量、转出时间等（图1）。
关键指标挂钩考核
把库存周转率、生产效率、产品合格率、交货期遵守率等作为管理指标，与各级人员的绩效考核挂钩。
改善提案制度
采用行之有效的改善提案制度，为员工提供展示才华与智慧的舞台，调动全员的主观能动性，充分挖掘企业的内在宝藏。形象地说，就是设法使企业花小钱赚大钱。
文总完全采纳了以上建议，并计划先用6个月的时间来降低库存金额， 然后再用6个月的时间来提升生产管理，最终达成精益生产的目标。
经过半年的努力，华泰实业取得了巨大成就，库存金额、生产效率发生了翻天覆地的变化。从图2可知，华泰实业的在库金额从当年4月份的1950万元降到年底12月份的370万元，库存金额降低达81％，周转率由原来2.7月／次，加速至0.41月／次。
更可喜的是员工的积极性活跃起来了。每位员工最关心的不再是个人利益而是集体利益。另外，以前企业最怕的就是客户来参观，觉得“家丑不可外扬”；现在已经是今非昔比，企业现场井井有条、一目了然。
在一次亲切交谈中，我了解到了文总心情的变化及感言：“以前我总是担心客户投诉（最主要的是交期问题）以及资金周转问题，所以只要有空，不管休息日还是深夜，都要到生产现场看一看、走一走，心里才踏实。做精益生产就是好！可以真正解决企业的实际问题。现在我已经很少打理生产上的事情了，腾出的时间，我主要放在企业的战略经营方面以及打高尔夫球了，呵呵。”规范化、标准化、精益化，华泰实业一步步走来，走出了企业发展过程中难免经历的窘境。
（企业管理，2007.5）
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过量制造的黑洞
过量制造的直接结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，这些过剩的库存需要管理人员；需要重新摆放；若现场容纳不下，需要建仓库；需要仓库之间的搬运；需要清理修复等等。倘若我们沿着这些纷繁的枝节分析下去，过量制造将前序“不完全”的搬运、库存、动作、不良品、加工的浪费全部吸纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，不可逆转地大幅度提高了成本。
人们习惯于大批量地生产，而不习惯于——对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费；会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费；然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。
在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，这需要我们不断去除浪费，迈向准时制造。