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企业的成功都必然是执行的成功，企业的失败必然与执行的失败有关。
一、执行力缘何引起人们的高度重视
“执行力”是管理学上的一个概念，它要求“对企业现状、行业环境及人员心理有综合理解”，“将战略与实际、人员与流程相结合”。它“不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的流程”。简言之，执行力就是合理利用现有资源，协调一致，把组织目标化为个人责任行动并获得与战略目标一致的成果的能力。由此看来，执行力应是一种文化，属于企业文化的一部分，融入在企业生产经营的各个方面。
执行力是企业生存发展的关键。柳传志说：“决定一个企业成功的要素很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。”“如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”对于一个企业来说，决策处于核心地位，但决策之后最根本的工作就是执行。华润集团总经理宁高宁说：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”有人认为，企业的发展和成功20％靠的是战略和策划，80％靠企业各层管理者的执行力。事实上，在战略上完全踏空而导致失败的企业并不多，较多的却是在几乎同样的战略方向下，在经营竞争中逐渐拉开了距离。由此可见，战术的执行力在公司的发展中起了更持久的作用。企业具有了卓越的执行力，不仅可以到位地执行战略，而且可以在执行过程中巩固、优化战略；执行力差的企业，由于执行的效果不好，反而可能引起员工对战略的怀疑，导致企业战略战术两误。
执行力如此重要，但却往往是管理系统中“缺失的一环”。这是因为执行力作为一种文化力是制胜于无形的力量，相对于企业的战略和远景，“执行”的过程往往是波澜不惊、平淡无奇的，常常不被人们所关注，而形成企业管理中的“黑洞”。调查显示，中国企业只有3％具有较好的执行力，有97％左右的企业执行不力或执行不到位。相当一部分企业有着很好的战略规划，决策也是正确的，但发展仍然不尽如人意。这种情况往往就是执行力不强或在具体执行中出了偏差的缘故。有这样一个例子：东北某大型企业因经营不善导致破产，被日本一家财团收购。人们盼望日本人能带来生产经营的高招，出乎意料的是，日方除把几个要害部门的高级管理人员换成本国人外，其他根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的高招其实就是提高执行力。
二、出版社执行力状况及形成原因
目前，出版社的执行力状况同样不容乐观，甚至有些出版社执行力弱到难以维系生存。造成这种状况的原因总体上有三点，一是执行者对出版社经营理念、价值观念的认识在思想上存在着不一致性；二是改革中长远利益与现实利益、全局利益与局部利益的冲突，影响了执行者执行力的发挥；三是执行者缺乏执行能力。具体而言，大致表现在以下几个方面：
1.制度的制定本身存在问题。一是有些出版社制定的制度不合理，缺少针对性和可行性。比如，凡获奖的重点书，社里给予奖励，否则成本自负。此举本意在于促使编辑加大重点书的工作力度，却引起了编辑们的逆反心理。有的出版集团为整合出版资源，形成核心竞争力，出台了很多规定，这些规定与先前的实际运行制度存在抵牾，使集团内部相关部门或出版社之间矛盾重重，在执行上大打折扣。二是出台制度不够严谨，未经认真论证就仓促出台，执行中又朝令夕改，让员工无所适从，导致了制度、规定难以有效发挥作用。三是在改革中把西方或国内其他先进出版社的管理制度全盘照搬，结果导致了水土不服。不同的出版社有不同的文化氛围和出版理念，那些不适合本出版社环境的制度，其执行难度可想而知。四是某些管理制度不适合生产发展要求，例如，有些图书的市场时效性很强，早几天出书和晚几天出书市场情况可能发生根本性变化，而选题报批程序等管理制度与市场之间往往存在矛盾，最终影响了制度的执行效果。因此，科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要前提。
2.制度的执行缺乏常抓不懈。制定一套好的制度不易，持之以恒并且坚定地推行下去更难。管理制度的常抓不懈是出版社负责人的重要工作。大的方面是始终如一地坚持政策、纪律的执行，不能走腔变调；小的方面是依据制度对工作常有布置、常有检查、注重落实。工作中要严于律己、宽以待人、做好表率等。出版社要想强化执行力，必须使各层管理者高度重视每个方案的出台，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先垂范，做出表率。
3.缺少科学的监督考核机制。大部分管理者都乐于布置任务，但真正有效的管理者却擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。没有有效的监控，仅靠管理者的魅力和激励手段想要员工长期执行和完成任务，是有难度的。目前出版社在监督和考核上存在着两大问题：一是没人监督。有些事情只要做了，做得好与坏没人考究。二是监督或考核的机制不合理。例如，一些出版社为了提高职工的积极性而采用了编辑定量完成利润的绩效考核评估办法：每个编辑定量使用书号，定量完成一定指标的利润，超额奖励，完不成扣罚工资。这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化，每个编辑各自为政，使本来资源共享、互相合作的团队精神逐步丧失。
4.没有真正形成学习型组织。近年来许多出版社开始重视员工的培训和学习，从管理到技术，从技能到心态等，无所不包。这一方面反映了出版社对提高员工能力、增强出版社凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了培训中的形式主义。出版社大多不能够给员工提供学习的环境，注重口号甚于注重实际，不是从出版工作的实际出发制定系统的学习培训计划，把最重要的岗位上的人员先送出去培训，而是根据领导的兴致安排培训，使学习培训处于临时和无计划状态。这样的结果是，想提拔谁就让谁去学习，其他员工对学习缺乏压力、动力和兴趣，又何谈学习型组织的建设？
5.缺少精诚合作的团队精神。出版社内部各部门之间缺乏和谐合作精神，各部门以自己为中心，缺乏共同工作目标，“铁路警察各管一段”的现象比较突出。有些出版社，为了使各部门工作相互协调，社领导每月都要召开工作协调会，编辑室和各个管理部门都来参加，可结果是各有怨言、相互埋怨，难以取得一致意见。由于缺少共同目标和精诚合作的团队精神，造成执行不力，社里规定也得不到很好地执行。
6.缺少真正的企业文化。相当出版社不知道自己的企业文化是什么，或者说出版社的企业文化没能有效地取得广大员工的认同。有些出版社提出一些激励职工的口号，误以为就是本社的企业文化，实质上是对企业文化的简单化理解。企业文化是增强执行者执行力的有效方法，它通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改进自己的行为。要强化一个企业的执行力，必须充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，对执行者进行正确的引导。靠制度约束可以让执行者做到60分，而且工作从现象上看无可厚非，但若注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的成绩。
三、如何提升出版社的执行力
执行力的强弱在出版发展中具有重要的作用，那么如何才能提升企业的执行力？
企业战略和目标的落实最终是要靠人去执行、实现的，但企业的执行力却不是每个人执行力的简单相加。企业的执行力是一个系统，是整体大于部分之和或小于部分之和的问题。一个企业也许拥有许多个人执行力很强的管理者和操作者，但是这个企业的总体执行力不一定是最强的。因此，不能只重视个人执行力而忽视组织执行力。企业执行力的组成因素包括企业领导的素质和执行力，企业组织的执行体系、各部门之间、上下级之间的协调和沟通，执行流程及手段和方式，人力资源建设，执行文化等，一个企业组织的执行力就是这些组成因素的有机集合。
针对以上因素，提高出版社执行力要从以下方面入手：
1.领导要以身作则，身体力行，充分认识执行的重要。有效的执行是一项需要领导亲力亲为的系统工程，这是建立执行文化的前提，因为只有高层领导者才能确定、影响并形成企业文化的风格。企业领导者的倡导对企业文化的建立具有决定性的作用。因此，领导者必须付出巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营中去，带领员工去面对和解决一个个执行中的问题。执行是一个系统，渗透到出版社战略、目标和文化等各个层面，出版社的领导者必须同时又是积极的执行者，而不应该把所有的执行工作都交给下属。
2.要有一支好的管理团队。要在管理团队中努力营造一种团结协作的氛围。要通过创造民主的氛围提高员工的责任意识，团队的核心人物不要一切大小事务全由一个人说了算，要明确管理层的责、权、利，让管理层工作起来精神饱满，有效地发挥每个人的作用，形成“普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心”三心合一的最佳组合。同时，团队成员也要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我中心”，要按程序办事，按制度办事，按客观规律办事，执行程序的人要对事负责而不是对人负责，遵守业务流程，实现有序管理，提高管理效率。
3.要有好的管理机制，进行有效管理。管理是追求企业价值、员工价值、客户价值三者和谐共赢的一种控制过程，这依赖于管理者对人、对事正确而深刻的理解。一是要建立一套行之有效、公平透明、贯彻始终的管理制度，将管理制度化、职能化，避免“多头领导”，并且在执行中不断完善制度，使大家以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标，提高管理效率和执行力。二是要合理设置组织结构。合理科学地设置机构是保障出版社执行畅通的基础。三是要有监督、激励机制。监督检查的最好办法是建立一种与战略目标相一致的绩效考核制度和奖励惩罚制度，要保证被奖励的人都是真正认真执行的人，受到惩罚的人都是执行差的人，要防止激励机制与战略要求背道而驰的情况出现。四是要完善出版社执行流程，把战略细化为可执行的任务，将任务正确地分配到员工，并确保每个员工能准确地理解个人任务与出版社战略的联系，它是保证出版社执行力的基本要素。如果执行程序不科学不合理，也会降低或削弱出版社的执行力。
4.加强员工培训，打造学习型组织。出版社人员的整体素质对出版社执行力的影响很大，打造有较强执行力的团队，必须从提高学习力入手。要把出版社建设成一个学习型组织，提倡员工共同学习，及时了解、掌握新知识、新技能，不断提高员工的综合素质。同时，由于出版社所处的环境、自身经营的策略在变化，对执行力的要求也会随之变化，这就要求出版社将新战略、新目标的要求转化为培训方案，帮助员工迅速获得新的思路、信息、知识和能力。学习和培训始终是提升员工执行力的有效途径。
5.加强沟通与交流。与领导、属下、同事以及客户迅速达成共识的沟通能力，直接决定着执行能力的大小。要建立顺畅的沟通渠道，确保企业成员适时地从多渠道获取全方位的信息；要避免领导和有关部门对信息的截留和剪辑筛选，避免各级管理层与一线员工信息的不对称和自上而下沟通中信息的失真和损耗。战略确定后，执行是否到位，是否能够达到战略规定的目的，与各执行层面接受、理解的程度，落实的方式是分不开的。为了确保接受者了解的信息和发送者的信息完全一致，有效的沟通手段与规范的沟通渠道必不可少。“如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不能建立起一种真正的执行文化。”通过沟通可以使人们对战略及每个人的任务达成共识，激发出员工执行中的积极性、创造性，起到凝聚团队、提升团队战斗力的作用。同时，畅通的信息渠道，还可以使执行过程中各方面信息得到及时、快速的反馈，有利于执行效果的进一步修正，保证战略与实际的吻合。
6.构建出版社的企业文化。企业文化是一个企业的全体成员共同认可的理念、价值观和行为准则，如果这种文化被全体成员所接受，就会统领全体成员的思维方式、行为方式、工作态度、工作作风，成为强大的精神动力。优秀的企业文化可以改变人的认识从而改变人的态度和行为，使大家都按照共同的价值取向去行动，把“要我做”变成“我要做”，充分发挥人的主观能动性，产生更大的工作动力，执行在这里已经成为执行者的自觉行动，使广大员工不但要做正确的事，而且能正确地做事。
总之，企业的成功都必然是执行的成功，企业的失败必然与执行的失败有关。真正优秀的出版社，一定是具有优秀“执行文化”的出版社。因此，加强出版社执行力的研究是具有重大战略意义的。