无缝开放创新：基于小米案例的网络生态产品创新模式探讨_小米论文

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      1 引言

      产品创新模式是一个如何进行新概念和新技术的发现和探索，选择创新机会并设计和制造合适的产品和服务，最后推向市场的过程，它关乎企业价值创造，是企业商业模式的重要组成部分，也是其核心竞争力之一。这个问题是企业家和学者们长期关注的问题。快速发展的互联网新生态环境为今天的企业提供了前所未有的技术手段、市场和客户景观，使得很多互联网服务型公司和软件公司在产品和服务创新模式方面取得了很多突破，最近一些硬件厂家也开始探索如何依托互联网生态实现产品创新，这个问题迅速成为企业家热谈的话题，但相关学术研究滞后。

      成立于2010年4月的智能手机企业小米在短短四年多时间，从零成长为预计2014年销售额达800亿人民币的大型企业，备受世界瞩目。小米公司创始人雷军在谈及小米的成功经验时，常以“互联网思维”作为核心要素，引起了企业界和学术界的热烈讨论[1]。本文将以小米为例探讨在互联网生态环境下硬件企业如何进行产品创新，以及这种模式的理论意义及对其他企业的启示。下面简介与本文有关的概念和理论。

      产品创新管理是产品创新过程的制度化体现。目前有六代创新管理模式被广泛实践[2，3](见图1)。第一代以技术创新为源头和动力线性驱动产品开发；第二代以市场需求为动力拉动产品开发；第三代：公司各部门更主动地参与产品创新过程；第四代：价值链上下游在创新过程中合作；第五代：客户参与部分创新过程；第六代即“开放式创新”[4，5]。前三代创新模式基本是封闭的，完全由公司内部完成产品创新过程。后三代模式在创新过程中逐渐加入更多的外部元素，因此开放程度越来越高。这几代产品创新模式的形成和演化并非意味着单向进步，仅反映了企业为了适应环境所做的创造性变种，每种模式都有它自身的长处和短处。事实上，目前这6代创新模式都在被不同的企业所采用。

      

      图1 六代产品创新模式

      Figure 1 The six generations of product innovation models

      产品创新过程是一个产品从策划到最后发布的完整流程。传统的产品创新过程是线性的，一个流程走下来，可能要花费1-2年的时间[6]。一般说来，产品创新的过程主要包括图2所示的几个阶段[2，3，7]。其中，产品策划的任务是产品的初步创意的形成，并对创意进行筛选；产品设计需要把经过筛选后的产品创意进一步设计成比较完善的产品概念，全面确定整个产品策略、外观、结构、功能，并确定生产系统的布局；产品开发是产品从设计转化为具体产品的阶段，主要任务包括产品关键技术的研发，进行产品开发和解决工艺问题；产品测试包括产品功能测试，客户和市场测试；产品发布将完成以上流程的产品用某种方式推向市场，实现规模销售。

      

      图2 产品创新过程和阶段

      Figure 2 The product innovation process and phases

      最近出现的“精益创业”理论认为在新产品和新技术市场前景不确定时，有效的探索方法是小步试错、快速迭代，创造者应该就产品提出价值假设(即预设的当顾客使用某产品或服务时所感受的价值)和增长假设(即预设该产品在市场上传播的方式和速度)，然后用实证进行验证，从而循环往复。因此提出了一套严谨的方法指导企业家管理新产品开发中的不确定性、在产品开发过程中不断循环提出假设和验证客户反映，从而减少产品开发失败的风险，使产品快速升级换代[8，9]。其要点是尽早邀请客户参与产品研发、用最小可行产品试探潜在客户的真正需求、用最合适的指标测量价值假设和增长假设、迭代开发产品、最终找到契合市场的产品，并认为好产品需要有自增长特性、如果在这个过程中不能找到产品市场位置就转型。这个模式由敏捷软件开发演化而来，互联网为实施这些迭代创新模式提供了优越的条件[10]。

      产品创新最关键的一个步骤是创新灵感产生。Chesbrough认为公司不能仅依赖本公司的研发力量，应该公开地从全社会获取创新灵感，同时对本公司不使用的发明，也应该通过一些措施让其他人使用，这既所谓的“开放式创新”[4，5]。互联网为开放式创新提供了新的平台，使得消费者创新热情和能力彰显出更大的能量和商业价值，以“用户创造”为代表的创新民主化成为新趋势[11，12]。Mahr等认为通过网络虚拟社区，企业可以以较低的成本获得对的领先用户。这些具有专业知识的领先用户可以参与产品的改进而不是仅仅提出自己的需求，从而有效地参与到企业产品开发中[13]。

      一些学者注意到，一些公司利用互联网为平台把由员工执行的工作任务，经由网络以自愿方式外包给非特定的大众，也即“众包”[14]。Shirky运用认知盈余概念解释在互联网时代用户参与众包的动机[15]，认为有大量受过教育，并拥有自由支配时间的人，他们有丰富的知识背景和强烈的分享欲望，这些人将碎片时间汇聚在一起，将产生巨大的社会效应。他还强调“领先用户创新”思路，认为应该由产品最活跃的使用者来推动产品创新，而非产品的设计者。在追求“个性化”的时代，消费者越来越不甘于只做单纯的消费者、产品的接受者，他们越来越希望加入到产品的创新、设计、制作等过程中[16，17]。网络技术的发展为众包提供了技术条件和平台，在缩减与用户之间时间与空间距离的同时也降低了参与的成本与门槛。

      2 研究方法

      本文采用单案例深入研究的范式进行，拟回答下列问题：(1)互联网生态环境下产品创新的过程和方式；(2)在产品创新的过程中客户参与产品创新的机理；(3)案例企业产品创新模式的特点和创新。

      本文选择的案例是小米公司，案例选择的理由如下：(1)小米公司是成功的新创企业，该公司在产品创新模式方面的经验对于其他企业具有重要的借鉴意义；(2)小米公司已经成功实施了数个软件和硬件产品的创新，有比较完善的工作流程和管理经验，可以提供较完整的信息；(3)小米公司在产品创新过程中较充分利用了互联网生态环境，这对于互联网时代企业的产品创新有较大的借鉴意义；(4)课题研究成员与小米公司的高管是校友关系，便于进行深入调研和访谈。

      本研究的数据来源包括一手数据和二手资料。一手数据来自研究成员赴北京小米公司总部和本地的小米之家对小米的高管、中层和普通员工、以及客户进行了面谈和电话访谈，以及实地调查。2014年3月至6月，从初始数据收集到最后研究报告形成，历时约四个月。一手资料包括：(1)对公司高管(总裁、副总)和项目负责人的访谈和记录；(2)对小米员工的访谈和记录；(3)现场参观并即刻整理和记录；(4)对一些客户进行访谈并记录；(5)由小米公司提供的相关资料例如公司发展历程、产品资料等。二手数据主要包括：(1)报刊、网络上发表的书面材料，包括小米高管采访视频和文章、高管撰写的文章等；(2)其他材料，例如小米公司的网站、论坛等。对于所有的一手和二手资料，研究团队成员进行分解和归类，将所有涉及研究问题的资料提炼出来，从而论证本研究所提出的问题，最后归纳和提炼出规律和结论。

      我们将对小米产品创新的过程按策划、设计、开发、测试、发布这几个阶段进行分解，并对每个阶段小米的战略思路、用户参与、公司行为描述，以及评析进行列表，然后综合案例公司的产品创新过程，归纳出在互联网生态环境下小米产品创新的模式。

      3 小米产品创新模式

      3.1 产品策划

      小米创始人雷军是一位手机发烧友和互联网领域创业的老兵，创始人团队其他成员也在软硬件开发方面具有丰富的经验，他们认为，发烧友乐意体验和参与手机新产品的开发，并成为口碑销售的推动着，从而让更多的人知道并认可小米手机，因此把核心用户定位于发烧友。小米副总黄吉江说：“为什么发烧友那么重要？原因很简单，因为我们一上来就挑了一波最严格、最挑剔的用户，你过不了他们这一关，就不用继续了；但是你过了他们这一关，他们会成为你最大的口碑推动者。”

      小米在产品策划阶段充分考虑用户的价值和参与感，把发烧友当成“领先用户”作为一种创新资源和小米产品的共同创造者，而这正是开放式创新和认知盈余理论所阐述的互联网时代的客户参与企业产品创新的景况。领先用户有几重主要价值：1)明确的需求信息，他们可以清晰地描述出他们的需求，这是一般用户难以做到的；2)帮助公司开发的新产品和服务的原型和概念；3)最后是加速新产品的开发过程，并帮助公司降低成本。互联网让企业从世界范围寻找领先客户并保持与他们的密切沟通变得快速和低成本。

      小米公司在产品和功能的策划阶段注重提出产品价值假设和增长假设。这一过程首先从找到发烧级“早期使用者”开始，他们对不完美产品和产品错误愿意接受，而且渴望给厂商提供反馈意见。如果产品的价值假设是正确的，发烧友们会积极地介绍给其他客户(口碑)，从而实现增长假设，否则厂商则需要根据领先用户的反馈进行调整。随着小米的发展，后来的产品(如红米手机)开始定位于大众用户。表1列举了小米产品创新策划阶段的特征。

      

      3.2 产品设计

      基于为发烧友打造的高品质低价格智能产品的定位，小米在产品设计阶段重视用户的需求，邀请客户的密切参与。小米认为重视用户的想法、让他们的期望快速实现是对客户最大的尊重和回报。

      就软件来说，小米手机操作系统是基于Android改进的用户界面(MIUI)系统。MIUI团队在原生的Android系统上不断进行功能增添和改进，设计人员在设计过程中通过网上平台与客户密切讨论，每天推出一个内测版供荣誉组核心客户试用以确定该功能是否符合他们的真正需求。在客户的参与下，小米推出了200余项符合国人使用习惯的设计。小米经常用投票方式征集用户意见，然后根据用户反馈来决定功能的去留。另外，小米设置了爆米花奖，由用户投票选出最好功能，让客户直接决定员工的奖励。

      小米手机硬件研发也基于市场的最新最好的标准元部件进行组合，在同一个大版本的平台上，推出几个小版本，并在每一个批次销售的硬件中提供微改善，从而兼顾核心设计的稳定性同时快速适应市场的变化和不同客户群的需求。手机硬件的内部和外部设计都由小米团队完成，他们从用户体验出发进行设计，在易用性和个性化上重点发力。在手机新功能开发之前会通过论坛提前向用户透露一些想法，或者在正式版本发布前几周，让用户投票选择需要什么样的产品，从而及时调整。

      小米如此广泛邀请客户参与产品设计，最后呈现出来的是适合不同用户的不同使用习惯的功能集大成产品。功能集大成产品是为按长尾分布的消费者提供更多价值的一种方式，另一种方式是做很多个性化产品来满足不同客户的需要，这两种做法在互联网时代都可以做到物美价廉。精益创业的思路也体现在小米产品设计的过程中，设计人员不断就产品某个功能提出价值假设，然后及时与客户沟通以验证或否定该假设，与客户共同设计契合市场需求的产品功能。表2列举了产品设计阶段的特点。

      3.3 产品开发

      对于处于不确定环境下的企业，“小步快跑、快速迭代”的产品开发方式是一种很好的选择，这与小米提倡的“专注，极致，口碑，快”不谋而合。小米的“快速迭代、随做随发”产品开发方式来源于软件“敏捷开发”模式，这种方法的基本假设是任何产品推出时不会是完美的，所以要迅速让产品接触用户，从而找到真实的需求。对于传统软件开发模式，小米副总黄江吉说：“微软一直在追求‘最完美’的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式……首先花几个月时间做计划；然后是设计，设计又是几个月的时间；然后开发，开发这个过程可能仅仅占整个周期的24%甚至更少。最后的测试也是一个浩瀚的工程，在微软，没有测完的产品是不可以发布的……这个流程1-2年完成一次。”

      而小米在产品开发阶段，既把客户当“产品经理”，也当“体验评测员”，设计了多种平台和工具多渠道收集和分析用户的反馈，既基于大数据进行分析，更看重用户的网上吐槽，根据用户的最大痛点去判断到底什么方面要修正和提高。同时，小米完整地建立了一套依靠用户的反馈来开发和改进产品机制，包括建立员工与客户互动的互联网平台，建立激励机制鼓励员工与客户交流、激发客户参与开发的热情，从海量的用户反馈筛选有用信息，紧盯重点反馈、及时解决问题。

      参与产品开发的发烧友对产品在功能和技术上有深刻的认识，并愿意参与产品的开发。按照客户的兴趣和参与程度，小米推动建立了一些客户组织例如开发者团队等。客户所参与的绝大部分工作都是以志愿者方式无偿奉献，有少量的产品开发工作(例如适配更多机型)小米会外包给客户完成并向他们支付报酬。表3列举了小米产品开发阶段的特点。

      

      

      3.4 产品测试

      小米公司在产品测试阶段大量地卷入了客户做全方向的测试。据小米估计，软件中约80%的问题是客户找到的。在这个过程中，小米有很多创新之处：一是按客户的兴趣和能力建立客户组织；二是建立内部的容错和快速修正机制；三是建立风险控制机制。

      针对每个小米产品，都有一个客户组成的荣誉内测组，这是一个该产品测试的核心组织，完全由客户自治，他们选举自己的管理委员会，制定操作规则，自主发展成员。例如MIUI荣誉内测组成员每天都有数千人参与小米MIUI当天发布的软件测试。通过了内测的产品，才会被推广到更大的客户群，例如MIUI每周推出的开发版，会有几百万在“开发组”的客户使用，最后每月的稳定版有几千万普通客户使用。洪锋说：“迭代开发具有极大的容错机制；如果你一上来就面对所有的用户，就让你不敢创新，因为创新如果犯错，代价太大了。通过三个版本的迭代，可以极大地降低犯错几率[18]。”

      面对日益快速增加的巨大客户群，为了控制产品瑕疵带来的风险，小米采取“灰度升级”的方式，首先通过一些条件选择1%的用户让他们升级，然后观察他们的使用，测试确保他们没有遇到问题之后，再分步把产品分层次逐渐推广至其余客户。同时小米会让用户知道他们是哪个级别的用户，这一“尝鲜”的策略吸引了部分客户成为小米的测试人员。

      小米把做软件的思维也用在做硬件上。在每一代小米硬件产品正式发售之前，小米都会推出工程测试机，让荣誉内测组的资深发烧友试用。拿到工程机的客户必须按照小米的要求进行测试并写出报告。小米论坛专门开辟出版块收集米粉对测试机提出的建议，MIUI.com也设有专门的BUG库。所有问题汇总后，工程师会在下一批量产前改进。小米产品测试阶段的特点如表4所示。

      

      3.5 产品发布

      小米既把产品发布当成营销手段，也当成回馈粉丝并与粉丝互动的方式。小米有两种典型的产品发布方式，一种是线下方式，例如每年一度的新产品发布会；一种是线上方式，例如经常更新的MIUI软件。

      小米年度新产品发布会是一场精心设计的“秀”，充满仪式感，小米非常重视产品发布会的每一个环节，既有新产品看点，还有现场台上台下的互动。新产品的线上发布是小米的常规产品发布方式，大部分新版硬件产品和几乎所有软件产品都是用线上方式发布的。例如MIUI每天发布一个内测版，每周发布一个开发版，每月发布一个稳定版。线上发布除了成本低廉，并且可以及时收集客户反馈。表5列举了小米产品发布的特点。

      小米团队秉持“开发就是为了发布，发布就是为了反馈，反馈就是为了指导下一步的开发”的原则，在产品发布后开发团队又快速地开始跟踪客户反馈，进入下一轮的产品策划、设计、开发、测试的循环过程。

      

      3.6 无缝开放式创新

      产品创新流程和模式的创新必须与公司组织管理融合与匹配。小米有关研发的组织创新体现在两个方面：其一，与其他公司按产品研发流程的阶段性功能进行员工组织的方式不同，小米研发团队分成两个层级，大产品团队(例如MIUI，手机某型号)以及下面的若干个产品功能团队。产品功能团队是日常运作核心，每个小团队包括产品经理、设计师、开发工程师、测试、运维、论坛客服等职能，少则3人最多10人，完成一个功能从策划到发布的完整过程，每个步骤之间实现无缝对接。小组开发出“最小化可行产品”后，然后卷入用户全程参与策划、设计、开发、测试和发布的全过程，从而不断改进产品从而实现产品的快速迭代升级。这种创新方式已经有几个版本的变种，例如敏捷开发、精益创业等。小米的产品快速迭代模式最重要的特点是在产品创新的全过程实现众包。其二，小米创造了一套线上线下寻找、管理、激励领先客户和发烧友的机制，包括搭建了高效的互联网平台、构建了自我管理的客户组织，并形成了一套让客户和员工互相激励的措施等。小米搭建的网上平台让客户以极低的成本参与企业产品创新的过程，在实现自我价值的同时也为企业聚沙成塔创造了巨大的价值，从互动协作中使企业和用户之间出现了与传统企业和客户所不曾有过的新特征，例如平等、受尊重、为社会创造额外价值等。

      基于对小米产品研发各阶段的分析以及整个产品创新管理过程的综合考察，我们认为小米模式与目前的六代创新模式相比体现了崭新的特征，因此把这种模式命名为“无缝开放式创新”(Seamless Open Innovation)。因为：1)小米产品创新全程对客户开放，利用互联网打通了公司产品团队和客户之间的墙，让员工与客户无缝合作，而不是像传统的“开放式创新”仅主要解决创新思路来源和创新成果利用的问题；2)小米产品创新过程的迭代开放和循环往复性，让产品创新过程的每个步骤无缝对接，而不是传统产品创新管理的阶段性、线性化过程。表6显示了小米无缝开放式创新与传统开放式创新及传统产品创新管理流程的特征比较。图3显示了小米“无缝开放式创新”模式的机理。

      

      

      图3 小米产品创新模式：无缝开放式创新

      Figure 3 Xiaomi product innovation model:Seamless Open Innovation

      4 主要研究和结论

      本文研究了在互联网生态环境下产品创新的新模式，提出了“无缝开放式创新”的概念，具有一定的理论意义。小米的产品创新模式既延续了目前几代产品创新模式的一些做法，也有其独特而明显的创新，有如下特点：

      (1)开放众包充分利用客户认知盈余：小米在很短的时间里建立了一个高质量的粉丝文化群，不断从中挖掘、集聚和利用其价值，让客户在产品创新的每个阶段都起到重要作用，建立相应平台和组织构架以实现产品创新团队与客户的无缝合作。这种依靠粉丝热情、能力和时间碎片来帮助组织发展的做法已经成为互联网时代公司的新竞争点，小米是在这个方面最早成功的硬件公司。

      (2)迭代循环创新快速推出新产品：小米产品创新采用小团队完成从策划到发布的全过程，实现全流程每个步骤的无缝对接和管理，迭代开发、循环往复，速度快、容错性较好、成本低。

      (3)充分利用互联网生态环境：小米聚焦互联网新生代客户群的生活方式，充分利用互联网工具和平台，让产品设计、制作、发布以致销售的过程都在互联网环境中高效而低成本地完成。

      另外，客户通过互联网参与企业产品创新的过程正在逐渐成为一种趋势，本文的深度案例研究为新生态环境下企业如何与客户合作进行产品创新提供了借鉴思路。当然，本文的研究也有局限性，首先，本文采用的是单案例研究，需要进一步采用多案例和大样本研究才可以从理论上夯实“无缝开放式创新”的共同规律。其次，研究的对象选择的是智能手机企业，这一模式是否对其他行业的企业适用需进一步探索。最后，该创新模式本身也具有局限性，因为该模式更多的体现在从用户那里寻求微创新灵感，那么企业如何创造出重大的颠覆性产品创新呢？面对互联网时代瞬息万变的技术和市场，这也正是所有采用“紧贴客户、快速迭代”产品创新战略的公司的共同挑战。

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