基于价值链的企业综合预算管理系统的构建_预算管理论文

基于价值链的企业全面预算管理体系构建，本文主要内容关键词为：价值链论文,预算论文,管理体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、企业旧有全面预算存在的问题

       (一)管理架构设计的欠缺其实，企业的预算管理是非常重要的工作，因此需要设立预算管理委员会来负责工作的开展与后续跟进，但是现在很多企业根本没有预算管理委员会。即使有的企业成立了预算管理委员会，但并没有成立专职的预算机构，只是简单的在财务部下面组建了一个部门。企业负责编制预算的工作人员基本都来自于财务部门，编制预算的依据就是企业统计出的各项财务数据，同时预算管理所参考的数据必须是进行过数学处理的财务数据，有机综合企业的发展战略目标，因此，不再仅仅作为一项简单的财务数据。如果企业长期由财务人员来进行预算的编制，那么就会导致预算的目标与企业的发展目标脱节的情况，预算完全就是在填表格和数据，虚有其表、没有实际意义。当然，预算管理是一个完整的过程，编制只是一个方面，之后的实际执行、监督控制等同样非常重要，但是，受限于编制人员的数量和职业素质，预算管理的实际执行情况并不理想，而且提交的执行报告通常与实际情况相去甚远，并没有很大的指导意义。至于实时控制预算的执行，当前我国还没有几家企业可以真正做到。

       (二)信息流通与共享机制的欠缺不少企业为了自身的发展都构建了全面预算管理体系，可是对于整个体系来说，其能否发挥出应有的功能在很大程度上取决于其提取信息的精准性、信息的实效性以及运用信息指导经营活动的能力。不难看出，企业在完善自身全面预算管理体系的时候，还需要完善自身的信息系统，从而做好实施全面预算管理的铺垫工作。图1表明：有63.1％的企业在自身的预算编制过程中没有引入信息化，另外36.9％的企业尽管进行了相应的信息化建设，可实际的应用情况并不尽如人意。对于企业来说，其架构中垂直的是级别层次递进的部门，水平的是负责不同具体业务的部门，所以信息的流通以及共享就特别关键。如今，企业的全面预算管理仍然是围绕财务部来开展的，其他部门积极配合财务部门的工作，如果未建立高效的信息系统，数据的精准性与传输的畅通性就存在一定的不确定性，可能会为企业的经营带来一定风险。纵观当前我国企业的工作情况，全面预算管理层面的信息还未能通过信息化网络高效传输，所以相关的工作无法将最新数据或者信息传输出来。

      

       图1 企业实施信息化预算的比例

       (三)科学编制方法的欠缺随着预算管理理论的发展与完善，编制预算的方法也有了很大变化，除了旧有的固定预算，企业还引入了弹性预算以及零基预算等新方法。如今，我国绝大部分企业还是使用着固定预算法进行预算的编制，相关的调查显示我国几乎有超过6成的企业使用固定预算法，其他的弹性预算等新方法使用的比较少。尽管固定预算这种方法非常简单，操作起来相对容易，可是其只可以实现企业最低的经营要求，到了预算执行的后期随着市场环境以及企业自身情况的变化，预算很容易严重拖慢企业的发展步伐，这无疑是这种预算编制方法最大的不足。

       (四)执行力度的欠缺不少企业都常犯这样的错误，在执行预算的时候，只重视预算执行的结果，不重视预算执行的过程，这直接导致了相关人员会在预算执行的时候造假，扭曲了的企业发展观大大减弱了预算执行力度。在预算的执行中，总是会有一些不道德的行为出现，但是对这类行为企业却几乎无从防范。通常有以下情况：(1)如果已经实现了当期的预算目标，为了最大化自身的利益，销售人员会将销量拖慢一些尽量延伸至下一个销售周期，从而可以减小自己下期的销售压力。(2)盲目追求达到预算的要求，而削减掉对企业发展影响重大的费用，如是新产品或者技术的研发费用、人力资源统筹费用等。(3)实现销售目标之后，为了防止后续的预算会被削减，而挥霍当期剩余的预算。(4)因为信息不对称以及人员之间沟通存在的问题，使得部分工作人员进行一些非正当的操作，如是不及时反映市场的变化情况、有意压低预期的销售量等。(5)出于降低原材料投入的考虑，在生产时购买劣质的原材料。如果长此以往，上述种种情形势必拖低企业的生产效率，导致企业的发展受阻。

       (五)考评体系的欠缺业内人士2008年进行了一次调查，如图2所示：我国企业当前还没能有效实时监控自身的全面预算管理，仅有略多于1成的企业有采取相应的措施，绝大部分企业都将注意力聚焦在了预算的编制方面，并没有建立起科学的预算监控与信息反馈机制；对预算考评的分析结果显示，超过4成的企业把预算的具体执行情况和员工的薪资待遇进行了对接，从而提升对全面预算管理的执行与监督力度。虽然不少公司建立了全面预算管理的考评体系，可是选取的指标却几乎都是财务指标，没有给予非财务指标足够的重视。以现代管理理念的角度来分析，这种考评模式完全无法满足企业自身的发展需求。非财务指标对于衡量企业的预算管理执行情况来说至关重要，其能够全方位反映出企业预算的真实执行情况，并加入很多以企业长远发展为目标的元素。当然，从企业长远发展的战略角度来看，进行预算编制时还需要结合企业具体的人员情况、内部管理情况以及市场环境等。

       二、基于价值链的A企业全面预算管理体系构建

       A企业是很有市场地位的龙头企业，按照其当前的具体情况，基于价值链管理理念设计了全面预算编制操作流程，如图3所示。

      

       图2 企业实行预算实时监控的比例

      

       图3 A企业的全面预算编制操作流程

       (一)营业预算的具体编制

       1.企业的销售预算。基于价值链管理理念的预算编制将顾客作为核心，所有的编制工作都以这个核心展开。对于企业来说，编制销售成本以及销售费用的预算，除了涉及到基本的成本之外，还涉及到销售的费用。如果以作业成本法来拆解销售费用的话，那么就需要将销售活动分为若干细节操作，然后再按照实际的作业将其细化到成本之中。对于销售成本这一项的编制来说，主要采取比较传统的方法，纳入基本的组成元素进行核算，具体见表1。对于A企业来说，其实际的销售活动就包括上表中的各项业务，借助这样的有效分析，A企业可以合理安排各项资源从而实现销售作业流程的最优化，同时完全控制产品整个流动周期各个环节的成本。

      

       2.基于企业自身内部价值链进行的预算编制。综合考虑了A企业当前的运营情况、发展阶段以及市场环境，认为主要应该做好人力资源、技术研发以及后勤保证方面的预算编制。

       一是人力资源。企业内部的价值链管理中，人力资源是重要的一环，是企业不可或缺的部分。旧有的全面预算认为人力资源无非就是企业的后勤，基于价值链的预算则将每项开支都细化到各个作业中去，具体编制见图4。

      

       图4 人力资源管理预算编制思路

       二是技术研发。基于价值链管理理念的全面预算将技术研发作为一项重要的管理内容。为了实现自身的发展目标，A企业必须投入相当的人力与财力进行高新技术的研发，因为只有优秀的研发能力才能实现产品的创新，才能推高企业的销售成绩。所以，必须单独核算技术研发相应机构的实际费用，借助作业思想把企业的可控资源合理配置到产品上面，实际操作情况见表2。

       三是后勤保证。虽然企业的后勤部门好像并没有带来直接的销售收益，但却是企业重要的运营保证部门，所以需要对这部分预算进行深入的研究与分析，从而科学地进行相应的管理与控制。基于价值链管理理念的预算管理，会将后勤机构的作业细分之后，分配进产品的成本之中。外部后勤相关作业的编制思路具体情况见表3。

       内部后勤相关作业的编制思路具体见表4。

      

       3.基于价值链的供应商采购预算编制。因为主营产品的生产需要投入大量的钢铁资源，所以A企业每年都要进行批量的购买，将所需的钢铁分成若干批次，这样就需要合理设计每次的采购量。基于价值链管理理念的预算管理重点核算的是成本以及费用，成本当然就是购买时的价格，费用通常会细化到具体的作业中。具体的编制思路见表5。

       通过表5不难看出，对于A企业来说，其采购活动可以细分到具体的作业环节，这样能够有效提升预算编制管理的效率，并更加清晰的掌握企业在采购环节中有待完善的工作，从而提升企业的经营效率。

      

       (二)资本预算的具体编制基于价值链管理理念的资本预算具体有：寻找并确定可以进行投资的商业机会、搜集并整理有关数据进行投资决策、深入评估并及时调整已经进行的投资项目。基于价值链管理理念的预算管理，会将那些能够最大化企业价值的项目作为优先考虑。因为企业的资本支出往往涉及庞大的金额，并且会长期处于这种情况，因此会直接影响企业当期以及未来的实际收益，对其的预算规划不可或缺。编制资本预算的时候，不但应该综合考虑其拥有的财务可行性，还应该以企业整体的发展视角考查其具有的实效性，这样才能保证最大化企业的价值。

       (三)财务预算的具体编制由于A企业是分不同的批次生产产品的，因此其在计算产品的制造费用时，应将其划分为直接与间接两类，间接的制造费用就根据产品的实际生产量以及具体作业核算，同时未核算任何的辅助费用，所以可以直接将其作为生产作业中心的具体预算。过往我们选取的指标未能很好地反映企业的相关费用，因此这次可以将一些以前没有纳入的指标加进来。

       1.现金预算的具体编制。这部分主要是要考虑企业的现金流入与流出，并将上述过程中涉及到的具体作业统统纳入到预算指标体系之中，并以此为基础编制预算的各项内容。

       2.报表的具体编制。因为每个具体的报表都有不同的处理，所以操作时要根据实际情况处理编制方式与方法。下面我们就以预计利润表为例，拆解编制的基础与具体过程，基本思路见表6。

      

       三、基于价值链的企业全面预算管理体系控制及考评

       即使建立了再完美的预算管理体系，如果没有科学的控制以及考评进行管理也是不行的。A企业属于普通的制造企业，因此应加强对生产成本环节的控制以及考评，具体应从以下方面入手：(1)尽量减小考核人员个人因素的干扰。进行预算的考评过程中，应将执行部门和对其进行考评的部门分开，从而确保考评的结果公正客观。(2)设定科学合理的考评指标。考评指标应该起到提升员工的参与热情、工作积极性、工作主动性，以及增强员工对企业归属感的作用，因此选择的考评指标应科学合理。(3)灵活安排考评的周期，设立相应的考评子系统。应根据企业的实际情况灵活确定考评预算管理的周期，假设企业所处的环境发生了本质性的改变，那么考评周期也要做出相应的改变，从而实现考评的最终目标；另外设立考评子系统的时候，应综合考虑企业的整体预算管理情况，做到既全面覆盖所有作业环节，又有考评的重点。

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