企业集团边界变动的增值机会识别与有效性评价，本文主要内容关键词为：边界论文,变动论文,企业集团论文,有效性论文,评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1002-3321（2004）03-0032-05
企业集团是由经济上与业务活动方面统一控制、协调而法律上又各自保持独立的法人所组成的联合体。其主要特征可以概括为一大七多，一大即规模大；七多包括：（1）多法人与股权分立；（2）多层次控制与管理和协调；（3）多单位；（4）多种联接方式但以资本联接为主；（5）产品与业务多元化经营；（6）多功能；（7）多国化经营（毛蕴诗、李新家、彭清华，2000）。按市场经济的内在规律，其形成有两种途径：一是各个独立的市场主体为了实现一定的经济目标在自愿的基础上联合起来；二是一些有实力的企业通过收购、兼并等手段使其他企业成为其控股、参股企业从而组成企业集团。企业集团在各国经济中占有举足轻重的地位，是税收来源的主要提供者，是科技创新的开拓者，更是一个国家经济实力和国际竞争力的体现者。随着信息时代的来临，经济全球化的进一步发展，市场竞争进一步加剧。为了扩大规模，占领市场，降低成本，实现规模效益、互补优势以及协同效益，企业间的联合、兼并及收购会此起彼伏，企业集团的边界处于不断变动中。怎样认识和解决企业集团“边界”的变动问题，成为当今学术界的一热门话题。
一、历史的和现代的集团“边界”变动的分析框架及其局限性
1.历史的分析框架及其局限性。
从历史上来看，企业集团的边界变动研究是从互相结合起来的寡头垄断企业群在经济社会中拥有什么样的“权势”这一角度进行分析的。认为企业通过谋求“权势”的扩张，以直接或间接地拓展其“边界”，从而创造影响力的。从企业“权势”问题来分析企业集团的边界变动，要求从较为广泛的社会角度着眼，从单个企业的组织层面开始分析，经过企业组织之间的层面，包括社会背景层面，直到阶级层面，囊括进来多种问题。这种以企业“权势”观来分析集团“边界”的变动，所得出的集团影响力正在减弱的结果与集团拥有很强影响力的情况不符。在这种情况下，人们必然渐渐失去对它的注意。
2.现代的分析框架及其局限性。
成为现代分析框架出发点的，是交易成本经济学。它假设了企业是从效率观点出发内生性地决定其“边界”这样一种分析框架。从R.科斯到O.威廉姆森的企业理论设计了这样一种分析框架，即企业在比较“交易成本”和“组织成本”的大小后来决定企业“边界”的。
这种交易成本理论的分析方法虽然开辟了分析的新切入点。但是，这种分析方法仍不免有其固有的局限。正如持有批评意见的专家、学者常常指出的那样，交易成本是一个笼统的定义，它的内容只能列举说明但难以做出明确的定义和具体量化。同时，也缺乏具有说服力的实证分析。另外，这种分析从所谓市场交易和企业内交易这一固有的对比中选择最佳组织形态，具有处理问题静态化和简单化的倾向。在动态的经济中，多数情况下的交易模式都不是既存的，而是尚在形成之中的。由此，交易成本分析作为事后说明姑且不论，但作为论述今后企业边界变动的战略理论则基本上是无说服力的。
以上两种分析框架，对评价集团“边界”变动问题虽有一定的作用，但它们却没有触及诸如相关性、共享、协同、价值增值、以及一体化整合的必要性等方面的问题。而现实中，资本运作方式（合并、资产出售、杠杆收购等）层出不穷的变化正使人们更加关注相关性、共享、协同、以及具体企业的特定角色等比较富有综合性色彩的企业群整合方面的问题。因此，如何从增值机会识别与有效性评价角度来分析企业集团“边界”的变动问题就成为实际运用中的一种需求。迈克尔·波特的关联理论为我们开辟新的分析视觉，提供了启示。
二、分析集团边界变动的新视角-基于关联的增值机会识别与有效性评价
集团公司战略管理的一个重要目标就是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持续的竞争优势。其目的不是去向孤立的项目进行投资，而是去发展结构合理的企业群，以便为股东带来持久的收益。为了实现这一目的，集团公司的经营者必须研究和慎重对待集团的边界变动增值效果问题。作为集团组合中的一个企业要能够比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力，而不是取得低于单独运作时的赢利能力。边界变动的增值效果如何，首先从识别集团中出现的增值机会入手，然后在评价增值机会与母公司特点的适应性中取得。
（一）基于有形关联的共享成本、收益分析以及增值机会识别
由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的有形关联存在，会使相关业务单元之间的价值链活动产生共享。因此，基于有形关联的增值机会来源于五个方面：生产、市场、采购、技术和基础设施（包括人力资源管理）。给这些分类十分有用，因为它们分别涉及共享中各种不同类型的问题；但每个方面的活动能否形成机会（即产生增值）则取决于共享所取得的各种收益和成本的对比。
1.市场的增值机会识别
市场关联涉及与顾客有关的各种基本价值活动的共享，那么，有关市场增值的机会可能会产生于共同的客户、分销渠道或者市场区域。就共享利益而言，可能来自于以下几个方面：共享地域市场会带来集团势力范围的扩大，可获得更广泛的信息资源，可在更广范围内实现资源的优化配置，扩大利润来源；因追求规模而产生的成本降低，包括共享促销手段、销售渠道，促销队伍、售后服务体系等；因存在产品的互补性而带来销售上的范围经济。即实施交叉互补战略，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品，来促进销售赢利更多的互补品，共享服务网络所带来的速度经济。由于技术的改进和更密集的服务网点使服务更先进或是更富于反应能力，从而加速交易过程，提高交易效率，降低成本。共享的成本则表现为以下三个方面：因协调制定销售工作计划、确定工作重点、人员资金安排等而带来的成本；因存在产品形象不一致、产品定位不同、顾客购买行为不同、促销的适当时间不同和形式不同、需要的服务不同等，而采用一致方式运作会产生妥协成本；第三种成本是刚性成本，包括对竞争变化的反应速度下降以及难以从一个没有竞争优势的业务整合中退出等。
2.生产的增值机会识别
生产关联涉及一些诸如供应后勤、零部件制造、装配、检验和维护、场地基础设施等上游价值活动的共享，增值的机会可能来源于：共同的原材料产地、相同或者相似的生产程序、相同或相似的质量控制程序、以及相同或相似的生产活动辅助需求等。共享的收益包括：共享供应后勤系统会降低运输和材料处理成本；把产品结构相近、工艺相似的零部件组合成大批量专业化生产，会获得规模经济；共享间接活动（包括维护、车间日常管理、人事部门、食堂等）而带来的成本降低和活动质量的提高；共享检测和质量控制系统可能带来检测成本的降低；另外，共享的技术可以增加检测的广泛性，提高质量控制水平。
生产关联共享的特点是要求将活动在空间上进行集中，如果参与共享的业务单元的供应商或客户在地理位置上有很大不同时，地点集中就可能产生妥协成本；共享供应后勤系统，会因投入品的不同物理特性使能处理所有投入品的后勤系统必定是次优的；业务单元对零部件设计、质量、精度要求不一，会因共享而造成差异化的降低；生产的集聚有可能导致劳动力短缺而造成雇佣成本上升；另外，建造适应不同类型零部件要求的通用生产设备比专用生产设备技术要求更难、成本更高。
3.技术上的增值机会识别
技术关联涉及对贯穿整个价值链的技术开发活动的共享，因此，技术上的增值机会可能来源于：在那些对产品或相关工艺成本、独特性都有重要贡献的技术开发共享，以及对有技术衔接关系产品的界面设计共享。
在收益上：由于共享技术开发，可以集中优秀的人力、足够的物力和财力，加快开发速度，提高技术上的创新性。而技术上的创新性有助于形成行业技术标准，从而带来企业技术垄断上的利润；技术开发的规模化可以带来产品或工艺设计成本的降低；开发成果在不同产品间的转移可以增强产品的差异性程度或是能较早进入新的技术领域；共享技术衔接关系的产品界面设计，不但可以降低界面设计成本，而且还可通过卓越的专利界面操作实现差异化，使产品间的兼容性问题得以较好解决。在成本方面：可能由各业务单位应用技术的利弊得失不同而造成协调上困难和一定程度上的妥协。另外，技术上的捆绑可能会给集团带来捆绑式运做的风险，为采用集聚战略的竞争对手提供了进攻上的缺口。
4.采购上的增值机会识别
在采购上，因不同业务单元共享共同的投入品而使企业存在增值机会。共同投入品的联合采购，会提高集团的市场势力和谈判能力，并由此导致投入品的成本降低和投入品质量的提高。面对压力，供应商也会进一步加强和提高对集团的供货及时性等方面的服务水平。
共享共同投入品的采购，会因不同业务单元对投入品的质量或规格要求不同，以及对供应商的技术支持和运输要求不同而带来协调成本与妥协成本。另外，集中采购减少了生产与采购环节之间的信息流动，会使集团在充满诱人机会的谈判中失去随机应变的能力。
5.基础设施上的增值机会识别
最后一类关联涉及公司的基础设施，包括财务、法律、会计、人力资源管理、以及公共关系等活动。表现在财务上，增值的机会来源有两个：联合筹措资本和共同利用资本（主要是流动资金）。联合筹措资本可以实现筹资上的规模经济，而利用各业务单元在资金使用上的反周期，可为集团不同成员提供有利的资金筹措条件，从而提高了资金利用效率。融资共享产生竞争优势的主要限制因素是资本市场的效率。因为在高效率的资本市场上，企业的融资成本差别不大，并且可以用商业票据和其它工具贷出过剩资金，这使得共享融资的价值弱化。
对于其它形式的基础设施关联，不同的行业有不同的利用价值。由于基础设施在通常情况下，并不是影响集团成本与差异化的主要因素，所以现实中不会过分注重基础设施关联所带来的增值机会。
（二）基于无形关联的成本、收益分析与增值机会识别
无形关联涉及不同价值链之间的传播。尽管有些业务之间没有业务活动可以共享，但知识和技能可以被处于相似知识领域的企业共享。因此，无形关联的增值机会源于业务单元间在多种基本属性方面的相似性，如基本战略、客户类型、价值链形式等。现实中，无形的关联随处可见，但真正有价值的无形关联并不是那么容易被认识。因此，在分析无形关联的增值机会时应格外小心。无形关联的共享收益来源之一，是知识和技能的传播成本小于该技能和知识的重新开发成本。另外，知识和技能的传播使受让业务单位在战略管理等方面重新定位，会带来竞争上的优势。在风险与支出上，知识和技能的传播会涉及到技术人员传授的时间成本，同时，存在专有技术信息被泄漏的风险。而且，受让业务单位在接受这些知识和技能时，会与原有的文化制度、管理方式等发生冲突，产生过程的调整成本。
无论是基于有形关联的增值机会分析或是基于无形关联的增值机会分析，都要考虑到边界变动的整体性反应。因为集团往往包括多个业务单元，一个竞争性的行动往往会波及到公司在其它行业中的业务，所以集团边界的变动，必须从整体上考虑集团的增值效果。
（三）增值机会的有效性评价
一项关联活动即使有增值的机会，但并不意味着此机会有生效的可能性。因此，在识别增值机会后，必需进一步考察增值机会的有效性（即关联活动实际发生的意义）。增值机会的有效性是与母公司的特点相联系的。因为集团母公司实际上通过产权纽带控制着子公司的行动，所以只有当母公司的特点影响并增加关联活动的价值创造时，这样的增值机会才有形成实际的价值。前述增值机会分析只是考虑了业务单元因素之间相互影响，并没有涉及母公司特点对关联价值创造的影响。为此，增值机会有效性评价时，还须考虑到母公司的特点。
母公司的特点可以划分为四类：
（1）母公司的愿景，包括价值观、宗旨、战略导向及处理业务时的成功准则。它们形成了母公司提高业务绩效及感知机遇的能力，包含了母公司对不同业务活动的理解和自动反应的能力；
（2）母公司的结构、制度、程序以及资源实力。它们是母公司创造价值的机制和能力，对有效性增值机会形成具有决定性影响；
（3）母公司管理者的特点、经历和技巧。公司母体是由管理者来操纵的，他们的个性、阅历及领导技巧形成了关键性的差异，在一定程度上决定边界变动的发生与否；
（4）母子公司之间的权利分配契约。它确定了哪些问题由母公司来施加正常的影响，哪些应交给子公司的管理人员。
评价增值机会发生的有效性，增值机会有效性评价矩阵图是一个有用的分析工具。矩阵水平轴代表了母公司特点与增值机会的适应性，纵轴记录了增值机会的高低。增值机会的高低是通过前述对比关联活动的成本收益后得出的。增值机会高意味着变动能创造很强的竞争优势（变动的收益会大大高于成本），增值机会低意味着变动所带来的竞争优势弱。增值机会的高低并不能代表变动发生的有效性，只有与母公司特点适应性的分析相结合，才能决定变动发生的有效性。
1.中心地带区。位于图形右上角的边界变动发生的有效性程度高。在这个地带，变动既有很高的增值机会，又能与母公司特点相适应，因此，边界变动能加强集团的竞争优势。例如，对于一项增值机会很高的技术关联，如果母公司能为关联活动提供资金保障、人才支持，设计出使这项关联活动费用保持最小的连续经营的平面结构等，那么，该项技术关联活动形成事实的意义就大。
增值机会有效性评价矩阵图
2.边缘地带区。对于一些增值机会的有效性来讲，做出清晰的判断是很困难的。一些增值机会与母公司特点相适应，但增值的机会不高。另外，一些增值的机会很高，但有些方面却与母公司的特点不相适应。在决定这些变动割舍时，是难以下决定的。有时，通过环境的变化而提高后的增值机会，或者改变母公司特点的适应面（通常情况下，母公司的特点难以改变），会使该变动由边缘地带区进入到中心地带区。
3.外围地带区。一些活动的增值机会虽然很高，但与母公司特点相适应的程度弱。要改变母公司特点的成本会抵消变动所创造的价值。实际中不乏存在着这样的例子，母公司试着学习来改进适应程度，最终掉入陷阱而丧失核心竞争优势。另外，一些增值机会虽然与母公司的特点相适应，但活动带来的增值机会低。对于这些边界变动也应该引起足够的注意，因为这些变动一旦发生，也会从整体上破坏集团的价值。例如，作为资深管理者偏好的活动项目，很容易使该项目成为事实，但该项目几乎无有增值的机会。
三、增值机会识别与有效性评价对我国集团边界管理的启示
我国的企业集团是在改革开放以后，80年代初期开始逐步形成发展起来。它们已经成为我国国民经济的骨干和中坚。从数量上看，据统计，1996年经国务院确定的512家重点企业的资产、利润和实现利税分别占全部国有工业企业的55％、69％和85％。而120家国家级试点的大企业集团，大多数都在512家的范围之内，而且是其中最具实力的。从质量上看，大企业集团在国民经济关键行业中居主导地位，发挥着龙头作用。例如，电力行业6家国家级试点大企业集团，它们的发电量占全国的一半以上。冶金行业中宝钢等8家集团在全国钢产量中约占40％。汽车行业中，上汽集团一家市场占有率就高达48.39％。在看到这些成绩的同时，应该清醒认识到我国在组建和运作企业集团过程中仍存在诸多问题，需要重新认识，加以改善。
（一）存在的问题
1.组建企业集团的目的不明确，方式不规范。组建企业集团的目的是要把企业“做大、做强”。但是，我国一些企业集团的组建严重违背市场规律。其表现为：一是政府出面重组资产并设定集团；二是行业主管部门摇身一变成为母公司（集团公司）组建集团。
2.“一业为主，多角经营”的战略不明。“一业为主”是指集团要有自己的核心竞争优势，没有一个主业，集团的发展容易迷失方向，失去依托。“多角经营”是指企业抓住进入新领域的机遇，来分散经营风险。但是，在实际经营中，有的集团只搞一业，不注意同时开展多角经营；有的集团则放弃了主业，只搞多角经营，结果都做不大。
3.建立现代企业制度流于形式。表现为：企业内部人控制问题相当严重，权责失衡。法人治理结构还不完善，不能发挥应有的监督和制衡作用；内部管理不规范，没有形成科学的管理体制和程序。
4.国家对企业集团的管理关系尚未理顺，各项社会政策配套滞后。目前国家的经济管理体制中条块分割依然存在，企业集团处在行业壁垒、部门壁垒、地区壁垒之中，无法发展壮大起来。
（二）增值机会识别与有效性评价对我国企业集团发展的启示
当前，我国虽然加入了WTO，但还未有建立起足以应对全球化竞争的强大“联合舰队”——企业集团。怎样改变当前这种不利局面，增值机会识别与有效性评价对我国企业集团发展提供了启示。
1.增值机会识别与有效性评价可以改变当前偏重于追求数量上的简单叠加和形式上的规模倾向，集团边界的变动只能依据母公司特点与增值机会的适应性来决定，这是按照客观经济规律办事的市场行为。那种靠简单数量叠加拼凑起来的企业集团，只是在搞一种“物理反应”，不会产生出1+1＞2的效果来。
2.边界变动的发生应该加强，至少不应对主业经营产生负面影响。“一业为主，多角经营”是企业集团追求的战略。该方法为集团边界变动提供了清晰的思路，可以使企业在一业为主的前提下，择定若干相关行业，联动发展。
3.母公司特点与增值机会的适应性分析，会提高对完善现代企业制度重要性的认识。因为建立科学的公司结构、管理体制和程序，会减少母公司特点与增值机会不相适应的成分，从而有助于增强边界变动发生的有效性。
4.理顺国家对企业集团的管理关系，完善各项配套政策，会改变条块分割、政出多门的现象。这将减少集团边界变动中的行政制度成本，增大增值机会，壮大和发展企业集团。