团队作业结构的分类及其特征研究，本文主要内容关键词为：作业论文,特征论文,团队论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题提出
自团队作为基本工作单元广泛应用于现代工作组织以来，如何提高团队有效性、获得更高的团队产出，已经成为组织行为学研究的重要问题。众多研究者在团队IPO(input→process →output)理论模型中都强调了团队设计因素的重要性。COHEN等[1]指出，团队有效性受到环境因素、设计因素、团队过程、团队心理特质的影响，而团队设计因素可以通过心理特质、过程变量(如沟通、协调、后援等)间接地影响团队有效性，同时也对团队有效性产生直接影响。在团队设计因素中，常被研究者所关注的变量就是团队互依性，即团队成员在工作中相互依赖的程度。KOZLOWSKI等[2]指出，团队工作设计所体现的互依性对于团队的作业过程提出了一定的需求和限制，只有作业过程适应和满足了这些需求和限制，才能创造有效的团队工作。KATZ-NAVON等[3]指出，互依性影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会过程和心理过程。由此，通过改变团队设计中的互依性，进而干预团队过程，是有效影响团队产出的一种重要手段[4]。然而，既往研究大多用团队成员对互依程度的主观感知来表征团队互依性。互依性如何才能客观操纵？它如何通过团队过程影响团队产出？在这方面，相关的理论阐述很少，更缺乏有效的实证研究，仅有一些研究者强调过类似的研究需求[5,6]。
WAGEMAN[7]曾指出，团队互依性的一个重要的客观来源，就是信息、技术和资源在成员之间的分布，以及团队成员执行作业的方式。同时，团队内部的作业分配也具有相对的自主性和灵活性[8]。也就是说，可以通过不同的作业分配方式，将团队作业设计为在不同的互依性水平上执行。由此，本研究认为，将团队作业分解以及在各个成员之间进行分配后，所形成的团队工作组织模式(本研究将其称之为团队作业结构)导致了互依性水平的差异，这也是互依性的客观本质。不同的团队作业结构在其各方面特征上存在水平差异。例如，成员个体目标之间的制约性、作业进程上的制约性不同，团队绩效对个体作业整合的要求不同等。对这些特征的客观操纵，可以实现团队互依性的变化。那么，实际工作组织中存在哪些作业结构，不同的团队作业结构在哪些特征上存在差异？如何根据给定的团队作业特征进行优化设计，操纵有效的团队作业结构？本研究将通过访谈研究对此进行探讨。
此外，团队作业结构的不同，导致互依性的差异，同时也限制和约束了成员之间的协作需求，使得团队过程存在差异。本研究也将对这一问题进行探讨。需要说明的是，既往研究者对团队过程的认识并不十分一致[9]。例如，MARKS等[10]认为团队过程包含10个核心要素，并且根据时间特征区分为3个阶段：转换阶段、执行阶段、人际互动阶段(贯穿于前两个阶段)，其中转换阶段包括任务分析、目标细化、策略形成与计划；执行阶段包括过程监控、系统监控、团队监控与后援、协调；人际互动阶段包括冲突管理、激励与信心建设、情感管理[10]。其他研究者见解也各有不同，但普遍认为，各种团队过程以成员之间的沟通为基础，会出现在所有团队中，只是出现的水平不同而已[11]。由此，本研究首先通过分析团队沟通来探索团队过程的内容及分类，然后探讨它们在不同作业结构下的差异。
2 研究方法
2.1 研究工具及对象
本研究采用半结构化访谈，根据预访谈的情况，采用关键事件法设计了正式访谈提纲①，其中问题2～4是为了获取团队作业结构的信息。问题5和问题6是为了获取团队过程的信息。
为获得可靠的研究结果，本研究先后接触了12个实际工作组织，对于进入访谈的团队进行了如下筛选：①结合工作组织的推荐，选取年终考核或上级评价为优秀的团队接受访谈，这些团队在其所在工作组织中，其绩效水平普遍高于同类其他团队。②为了能够清晰理解团队工作的性质和工作过程，本研究选取的访谈团队规模均小于10人。
最终进入访谈的共计23个工作团队，其中隶属于外资企业的10个，合资企业的4个，国有企业的7个，私人企业的2个。这些团队从事的作业各不相同，有金融销售、软件开发、市场调研、疫苗开发、工程管理、外科手术、建筑设计等。
对于每个被访团队，访谈其内部1～3个成员不等。最终接受访谈的对象共计46人，其中男性26名，女性20名，平均年龄为29.59(SD=5.28)岁。
2.2 研究程序
个体访谈时间为40～50分钟。将访谈录音转化成文字，通过对访谈记录抽样分析，并结合文献综述，由研究者自上而下整理形成初步编码本。在此基础上，请3名编码专家利用初步编码本对随机抽取的访谈记录进行编码练习并讨论，进一步合并删减编码项目，分别获得关于团队作业结构和团队过程的两个正式编码本②。
随后，抽取4个团队的11份访谈记录进行编码，进一步统一专家的编码标准，再对剩下的访谈记录集中编码并讨论。编码者两两之间的一致性系数采用皮尔逊相关，并通过Fisher z转换，获得最终的3名编码者一致性系数为0.979。
3 研究结果
3.1 团队作业结构的分类
通过文献分析和对访谈记录的抽样分析，团队作业结构的编码本包括5个描述团队工作组织模式的项目：集中掌控程度、作业分配的灵活性、个体绩效整合程度、个体目标制约性、个体进程制约性③。请3位编码专家阅读访谈记录，以每个团队为对象，在这5个项目上进行等级编码，编码等级为1～3级，1为低水平，2为中等水平，3为高水平。根据编码结果，对23个团队进行对象聚类，相似性测度为采用欧氏距离平方，聚类方法为组内关联，结果显示，23个团队可以聚合为3类，这3种不同团队的作业结构(见图1)，以及其作业结构在5项特征上的水平差异，见表1。
图1 3类团队作业结构图示
第1类团队作业结构涉及金融销售、软件开发等8个团队。从表1可知，这一类团队作业在分配时具有较高的灵活性，同样的任务可以交给团队中任何一个成员执行，而且团队成员之间都知道他人的工作如何做。团队成员之间无论在个体目标上还是个体进程上，相互的制约性很低。由此，可以将这一类团队作业结构命名为平行结构。需要注意的是，采用平行结构的团队作业，成员之间的互依性虽然很低，但在作业过程中并不完全等同于独立的个体工作，团队绩效也并非是各个成员工作产出的简单加合。例如，软件开发团队的工作，一般是将总设计分解成若干个模块，再将各个模块的开发任务分配到各个程序员身上，但团队成员的个人作业完成以后，必须要将所有模块集成在一起进行调试运行，才能最终形成软件产品。也就是说，在平行团队中，各个成员的工作成果必须要汇总在一起，并相互做出某些协调，才能获得最终的团队绩效。
第2类团队作业结构涉及市场调研、疫苗开发等5个团队。从表1中可知，这一类团队作业在执行过程中，成员之间的进程制约性最高。这种团队作业结构是按照工作流程分解和分配作业的结果。应该说，前一个成员作业执行的进程对后一个成员的作业进程有着重要影响，也在一定程度上影响着后一个成员工作目标的实现；对于这样的团队作业，团队领导对作业相关计划与决策的掌控程度较高；此外，此类团队的绩效并非是成员个体绩效的简单加合，而是在每个工作阶段中，递进式的整合了成员个体的工作结果而成，成员之间的互依性程度较高。由此，将这一类团队作业结构命名为继行结构。
第3类团队作业结构涉及硬件开发、外科手术等10个团队。从表1可知，在这种团队作业的执行过程中，团队成员之间的目标制约性最高，也就是说，成员个体目标的最优化可能会对其他成员的个体目标达成造成妨碍，这就需要成员之间相互兼顾和协调；同时，团队成员在作业进程上存在相互制约，最终的团队绩效高度整合了个体绩效；此外，团队领导对作业相关的计划和决策保持高度的集中掌控。在这种作业结构下，成员之间的互依性非常高，协同性最强，因此，将这一类团队作业结构命名为协同结构。
3.2 不同作业结构的团队作业特征
本研究对访谈者提及的团队作业特征进行了归纳，其中3个特征提及频次最高：工作负荷超出个体能力(18人提及)；团队工作涉及多方面专业知识技能(17人提及)；团队作业要求质量精准、人误风险高(12人提及)。
在采用平行结构的团队中，被访者提及最多的团队作业特征就是“工作负荷超出个体能力”，可以说平行结构主要是按照工作量分解和分配作业的结果。
在采用继行结构的团队中，被访者提及最多的团队作业特征除了“工作负荷超出个体能力”以外，就是“团队作业要求质量精准、人误风险高”。由此，继行结构的采用也是降低人误风险、提高作业精准度的一种强制性操纵手段。例如，对于财务团队来说，财务报销任务虽然工作负荷很低，但是为了避免出现财务风险，它的完成必须强制设计成继行结构，由会计人员审核(管账)，之后由出纳人员报销(管钱)，这样使得前后两个阶段的作业者能够相互制约，保障财务资金的安全性。
在采用协同结构的团队中，被访者提及最多的团队作业特征就是“团队工作涉及多方面专业知识技能”。在这一类作业结构中，团队内的成员分别是各个专业领域的专家，在将个体绩效整合成团队绩效的过程中，成员各自发挥自己的专业能力，互相之间实时地协调配合，获得最终的团队产出。由此，这主要是按照专业功能分解和分配作业的结果。
3.3 不同作业结构的团队过程差异
鉴于既往研究者对团队过程的认识并不统一，首先确定团队过程的内容及其分类。
通过文献分析和对访谈记录的抽样分析，团队过程编码本中共包括16个项目，对每一位被访者的访谈记录(即共计46份访谈记录)分别进行0～1编码(0表示未提及；1表示提及)。表2列举了46位被访者对16项团队沟通内容提及的频次及比例。
对于提及频次过少的两个项目(“统一作业规范”和“协调资源冲突”)予以剔除，用其余14项团队沟通内容的编码结果进行项目聚类。相似性测度为皮尔逊相关，聚类方法为组内关联。聚类结果显示团队过程项目分为4类(见表3)。
第1类包括明确任务目标、制定任务方案、协调角色责任，这些过程的主要目的是在策略上、分工上为团队作业的实施做计划和准备，因此，将这类团队过程命名为计划准备；
第2类包括质量反馈跟踪、进度反馈跟踪以及流程规定下的工作信息传递，它们主要出现在团队任务正式执行过程中，是团队成员为了维护正常的作业而进行的交互行为，因此，将这类团队过程命名为进程维护；
第3类包括制定或改善目标计划、解决作业过程中遇到的问题、协调成员之间的作业冲突、相互提出意见建议或要求，这些过程是为了进一步优化作业而进行的成员之间的互动，因此，将这类团队过程命名为执行优化；
第4类包括成员之间提供帮助与后援、协调行动步调、传授或共享经验技术知识、团队氛围建设及生活交往，这些过程主要是成员在个体职责之外产生的一种互动，以达到有助于他人工作的目的，因此，将这类团队过程命名为人际互助。
确定了上述4类团队过程后，请3位专家以每个团队为对象，在14个团队过程项目上进行等级评价。根据MARKS等[10]的观点，在团队作业执行过程中，所有维度的团队过程都可能出现，只是水平不同而已，因此，笔者认为，未提及的团队过程，在该团队内并非完全没有出现，而是该团队过程水平较低，所以未提及的项目评分为1；团队仅提及一次属于中等水平，评分为2；团队提及2次以上属于高水平，评分为3。在3种团队作业结构下，这4类团队过程的评价分数对比见图2。
图2 3种团队作业结构下团队过程的差异
多重比较方差分析发现(见表4)，计划准备和人际互助2类团队过程的水平在作业结构间差异显著。具体来说，在协同结构下，计划准备的水平显著高于平行结构(P=0.022)和继行结构(P=0.047)；在平行结构下，人际互助过程的水平显著高于协同结构(P=0.014)。
4 讨论
4.1 团队作业结构的分类
本研究获得了实际工作组织中的3类团队作业结构，即平行结构、继行结构、协同结构。回顾有关组织工作研究的早期理论，THOMPSON[12]曾提出过3种人际工作流特征：①集合型，成员个体之间没有直接互动；②次递型，一个个体的执行必须先于其他个体的执行，这种执行是单向性的；③互惠型，成员个体之间的作业执行互为输入输出。本研究获得的结果与之产生了对应关系，即平行结构、继行结构、协同结构，可以视为在团队内部分别采取了上述3种人际工作流的工作组织模式，在一定程度上是对人际工作流特征分类的理论验证。对于这3类团队作业结构，本研究也在不同的特征上进行了比较分析，不仅丰富了既往理论，也有助于理解团队互依性的本质，并在团队设计中进行客观的操纵。
4.2 团队作业结构与其作业特征的匹配
本研究对采取3种作业结构的团队作业特征做了分析。研究发现，当一个团队的使命仅仅是去完成大量的无需更多专业技能的工作时，采用平行结构来组织成员的工作更为有效；当一个团队作业要求在产出质量上达到高度精准时，采用继行结构，会使每个成员都能够保证熟练精通其中一个阶段的工作，这在质量控制和人误风险控制方面更为有效；当一个团队作业需要整合多领域的精深专业知识时，组织不同领域的专家协同性地完成工作更为有效。这对于团队设计和再设计有着重要意义，当实际工作组织需要组建团队来完成一项新的工作使命时，可以遵循上述原则，考虑设计采用最优化的团队作业结构来实施。当然，实际工作组织中的团队作业是非常复杂的，成员之间的分解与分配并非只遵循唯一原则，可以根据需求，为最关键的作业部分设计稳定的优化作业结构，或在不同特征的子任务上采用不同的优化作业结构。
4.3 团队过程的分类
本研究发现，团队过程可以划分为计划准备、进程维护、执行优化和人际互助4类，这与既往研究者的观点相比，存在一定的区别和联系。例如，在MARKS等[10]的理论中，转换阶段对应了本研究结果中的计划准备过程；人际互动阶段与本研究结果中的人际互助过程是相对应的；执行阶段与本研究结果中的进程维护和执行优化两个过程相对应。MARKS等在其理论中没能将这两类团队过程分开，这可能是因为他们仅采用时间概念作为分类框架。在实际工作组织中，任何对于团队作业的优化行为，都是伴随着团队作业的进程维护而出现的。例如，当团队成员对质量和进度进行监控时，可能会发现一些冲突或问题，此时成员会通过相互提出意见或建议、相互协调、共同决策来解决监控所发现的问题。由此可见，本研究结果对既往研究者提出的理论起到了很好的验证作用，并且也在一定程度上丰富了团队过程理论。
4.4 不同作业结构下团队过程的差异
本研究也对不同的团队作业结构下团队过程的差异做了探讨。结果发现，这3类团队作业结构在计划准备、人际互助过程上的水平差异显著。
对于采取平行结构的团队作业，其在人际互助过程上的水平比较突出。这是由于成员之间按照工作量分解和分配任务，他们相互了解彼此的工作，各自的作业功能有着很高的相似性，甚至可以在必要的时候相互替代工作。由此，帮助行为或后援行为最常出现，成员经常在一起交流和传授工作经验，也是提升团队产出的最好手段。
对于采取继行结构的团队作业，其在进程维护上的水平最高，这是由于成员之间按照流程分配作业，因此，一方面，后一个成员的作业执行必然包含了对前一成员工作质量的检验；另一方面，为了达到流程传递的顺畅，成员之间必然需要相互督促工作进度。另外，继行结构在人际互助上水平也较高，这可能是由于。团队成员虽然按照流程分配作业，但是成员在专业知识和技术上是较为相似或相通的。团队成员只是各人负责团队作业的不同阶段，当负责某一阶段的成员出现技术问题时，其他成员仍然能够通过帮助、后援、共享和传授知识、经验来促进相互的工作，进而提高团队整体工作产出。
对于采取协同结构的团队作业，其在计划准备过程上的水平最高。这是由于团队作业涉及多个专业领域，团队目标的达成需要整合多专业领域的知识和技术。例如，硬件开发工作，团队成员包括了电气、机械、软件等各方面的专家，在开发某硬件产品的时候，团队成员必须在一起明确他们要做出什么样的产品，以及如何整合各领域的资源、采用什么样的策略来开发，在一些接口任务上，成员之间需要分清角色责任，这对于硬件开发的最终产出来说非常重要。另外，协同结构在进程维护和执行优化两类过程上的水平也较高。团队成员既要关注自己专业功能的实现，还要与他人协调工作，不至于由于自己目标的最大化而对他人的目标优化形成阻碍，因此，团队必须在质量和进度上都有实时的控制，相互传递工作信息，协调各自的作业冲突，相互提出意见或要求，共同解决作业过程中遇到的涉及各专业领域的问题。
实际上，通过访谈可以发现，很多团队已经形成了较为优化的作业结构，那么在相对稳定的团队作业结构下，就可以根据这一研究结果，对不同的作业结构采取有针对性的团队培训，提高其在有效团队过程上的表现水平，或者为团队设计不同的绩效评估和激励模式，进而获得团队产出的提高。
5 不足与展望
(1)本研究虽然提出了团队作业结构的分类，但是通过访谈研究仅仅是分类的初步探索，结果比较粗略。访谈研究的方法可能存在一定的局限性。一方面，实际组织中的团队工作是较为复杂的，访谈并不能获得团队工作的全貌；另一方面，虽然3位专家经过培训和不断讨论获得了一致的认识，但通过主观评价获得的编码结果，仍然可能对实际团队工作有一定程度的失真。今后需要吸纳更为有效的研究方法，例如借助社会网络分析。通过社会网络分析，可以直观地理解团队作业结构，并进行定量的分析，这是值得探索的方向。
(2)本研究对采取不同作业结构的团队作业特征进行了分析，但如何根据作业特征进行作业结构的优化，本研究的结果并不能给出量化的解释。鉴于此，将来的研究可以针对团队作业结构的优化进行量化的分析，进而探索出优化的算法，这对实际团队的设计和再设计是非常有意义的。
(3)本研究的结果对于团队分类理论也起到了重要的补充作用。如果能以团队作业结构为依据进行团队分类，则不同类别的团队在最有效的团队过程上可能存在较大差异。由此，未来应该采取实证研究，对这一差异做进一步的理论总结，这将有助于实际工作组织确定提高团队绩效的不同途径。
注释：
①②③限于篇幅，有关内容暂略，有兴趣的读者请和笔者联系。