破译格兰仕：后微波炉时代路在何方，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,微波炉论文,路在何方论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何关注中国家电企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以降价作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。从经营企业的角度看，格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一，在这一点上，它比海尔甚至联想还要明晰，因此如果单纯从业务经营上讲，我更看好格兰仕而不是海尔最终会成为中国家电的老大。
但是，这并不意味着格兰仕一定会成功，如果我们从战略的角度来看格兰仕，会发现有几个基本的问题仍然是悬而未决：第一，格兰仕的低成本战略可不可能整合家电业？第二，格兰仕的“成本优势”是不是它的核心竞争力？第三，“格兰仕模式”对中国企业战略有多大的启示？
格兰仕学到沃尔玛的精髓了吗？
格兰仕的管理层应当说是很富于理论色彩的，我在几年前就听它的总裁在电视上说，他们实行的是哈佛战略大师波特提出的“成本领先”战略，而在最近，它的营销总裁又以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？从而将海尔、美的之类的所谓“高端品牌”清除出局，就像在微波炉行业做的那样。
但沃尔玛真的是凭“低价格”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，沃尔玛通过低价和商品多样化策略，在美国建立了一千多家大型超市，从而彻底摆脱了对大零售商的依赖。我之所以将低价和商品多样化策略称为沃尔玛成功的表象，是因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统，帮助沃尔玛在1998年达到人均销售额10.3万美元。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，这种商店没有柜台，有的是更好的服务，所有商品以更低价格的批发形式进行，这种方式基本上使沃尔玛没有多少利润，但却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，九年后发展到217间，营业额超过100亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势。我发现基本的演化过程大致是，1910到1920年间强调规模，将企业规模做大，获得规模效益从而获得竞争优势。1920～1930年间强调科学管理，这一管理方法是通过岗位设计和精细化的专业分工来获得高效生产率。1930～1940年间是所谓的人际关系管理。1940～1950年间强调的是组织功能结构，以各业务单元之间的功能性结构为基础，通过组织设计提高专业化从而实现对市场的控制能力。
1950～1960年间强调的是战略规划，这很大程度上是受战争思维对市场竞争的启发，1960～1970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。1970～1980年间强调的是市场战略和组织设计，即通过市场战略追求市场份额——运营利润，以区域、产品及市场矩阵(matrix)为基础对组织进行改组。
从80年代开始进入了多元发展时期，这时强调的有战略业务单元(SBU)、全面质量管理、顾客导向组织、平衡测分(Balance Scorecard)与附加价值(EVA)。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化，它的信息技术，它的战略人力资源（在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划），它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。
今天，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。在美国，这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的，从任一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。
对比这一点，是我们理解格兰仕战略是否成功的起点，因为从这里你可以很清楚地发现。
“成本优势”不是格兰仕的核心竞争力
所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的知识、技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”这种外在的资源优势却不是格兰仕的核心竞争力。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
第二，核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。
第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
因此，规模和低成本都不是核心竞争力，同样，类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“质量”等等，都不是什么真正的核心竞争能力。道理很简单，当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱之外其他什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”：成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？
“质量”也不是核心竞争力！接受不了这一点的人可以研究一下海尔。在海尔那里，“质量”所意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，所以重要的是质量创造的价值，而不是质量本身，当市场大部分产品的质量没有明显差别的时候，提高质量创造的价值是有限的。正是这里，海尔的思路转移到了“消费者价值”而不是质量上，海尔的“增加消费者价值的运作能力”才是它的核心竞争力。所以海尔“真诚到永远”的服务也只是表象，海尔的核心竞争能力是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，而这种核心竞争力与质量本身也没有必然的联系。
既然如此，格兰仕就不太可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。“大规模制造低成本”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是沃尔玛和戴尔。我们已经讲过，沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，同样，戴尔的“低成本直销”也是它成功的表象，戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系的运作能力，这与“规模”本身也没有必然的联系。
找不到战略格兰仕就没有未来
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论指导下获得的，这就是格兰仕基于“成本领先”的“价格战”策略。
无论怎么解释，除非你能在运营能力上有特殊的表现（就像沃尔玛、戴尔一样），否则价格战的结果就是行业的利润越来越薄。正如一位营销大师指出的那样，价格战结束后带来的一个最大问题是：“如何确保我们的顾客再次为我们的品牌价值付费？”没有对品牌的付费，就没有真正的顾客忠诚和产品利润。
为什么“洋”品牌正日益转向采用另一种战略——通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润，而不是用大规模的生产来实现“低成本”？当一个多月前听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当在报上读到一批又一批家电厂商安于做"OEM"工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备（那是格兰仕最自豪的优势）外包给其他厂家，为你做"OEM"，那么你怎么设计你的发展战略？
我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”。在我看来，如果你设想失去目前获得竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
格兰仕只有今天获胜的“战术”，而没有真正回答明天持续获胜的战略，因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去。甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”（几乎大部分中国公司都存在这种偏好），是不是学GE我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”
“格兰仕模式”对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在学管理，学张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是学战略（实际上是战术），学格兰仕如何获得“竞争优势”。
但是我们现在发现，格兰仕在当年的“世界加工中心”战略模式成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。由此，我们就真正懂得格兰仕如果出现危机的话，那一定是战略性危机——战略的缺位必然导致企业把目前的优势当成永恒。过去一批又一批优秀公司，像太阳神，像孔府家酒，像三株，不都是这样吗？而我们目前在市场上依然红火的“优秀公司”，他们的总裁又有多少懂得“战略思考”？
这也是我在企业做战略咨询的时候，通常不会去讲太多的理论，而是把更多的精力放在设计一个框架，促使企业高层习惯战略性思考上的原因。我认为这也是中西方企业战略咨询一个很大的差异所在，当我们学习韦尔奇等西方企业领袖的时候，不要忘了，大部分西方企业本身是有战略的，他们谈战略的时候更多是在原有基础上谈如何修正或创新；而中国的大部分企业本身是没有战略的，我们在谈战略的时候更多是在谈CEO或总裁如何做到对过去做法的否定和超越。
试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？