跨国公司进入与中国企业的战略选择——（注：本文将“中国企业”严格限定为由中国国内资本掌握全部所有权目在中国境内的企业，这一定义只是为了论述的方便。），本文主要内容关键词为：中国企业论文,中国论文,这一论文,跨国公司论文,论述论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中国企业所处的战略竞争环境
随着对外开放的不断发展，大批国外企业、特别是大批国外跨国公司已经并正在进入中国市场。目前，世界最大的制造业500家跨国公司中，已有近300家来华投资，且技术水平较高，项目规模较大。虽然跨国公司进入中国的时间并不长，但已经不同程度地占领了中国市场，并在化妆品、洗涤剂、饮料、啤酒、轮胎行业以及电梯、无线电通讯产品、微机等部分机械电子产品行业形成了垄断优势，对中国企业构成了强烈冲击，使中国企业面临十分严峻的竞争环境。跨国公司的成功，除了可归因于它们固有的在资本和技术上的优势外，与它们所精心选择并实施的竞争战略是分不开的。跨国公司在中国的竞争战略的主要特点可归纳为：
1.以公司全球战略为基础。跨国公司通常具有严密完整的经营管理与分工体系，能够从公司在全球持续发展的角度来考虑资源的配置及市场竞争问题，其在某一国或某一地区的竞争战略从属于它的全球战略。种种迹象表明，跨国公司正企图将中国企业整合进其全球分工体系。以德国西门子公司为例，它在中国已建立30家合资企业，从地区上由南到北已经展开战略布局，同时在北京建立了西门子中国有限公司作为地区性控股公司管理这些企业的经营活动，并且，它还计划到2000年，使其在中国的合资企业达到50家，中国员工超过30000人，投资总额达10亿美元，年营业额达100亿美元。跨国公司不仅在中国编织严密的生产经营体系，而且将这一体系纳入其全球体系中，为其全球目标的实现服务。
2.以争夺市场为核心目标，强调战略的长期性与竞争性。大多数跨国公司在经过一段试探期后，纷纷调整战略，将在华经营活动的重点从贸易和转让技术转变为投资建立生产基地，核心目标是开发与占领中国市场。一方面，依据公司实力和中国市场环境，制定长期规划，重视长远利益，谋求企业在中国的长期发展，而不以一时一地的得失为目标。另一方面，跨国公司注重竞争的互动性，对中国企业及其他竞争对手的情况有充分的了解，并对它们可能做出的竞争回应有较为充分的预期，从而使其制定的竞争战略的具体目标、内容构成和实施步骤更具有针对性。例如，许多跨国公司将控股合资作为进入并占领中国市场的重要方式，从跨国公司的角度来看，这一选择是非常明智的。中国许多企业，特别是国有企业，具有较好的生产基础和一定的市场知名度，只是由于体制转轨过程中的某些原因而陷于困境。跨国公司乘虚而入，选择某些行业中的龙头企业、骨干企业进行控股合资，不仅可以较少的成本获得合资企业的控股权，将合资企业纳入其全球生产经营体系，利用中方原有企业的生产经营资源，迅速进入并控制中国某些行业市场；而且可以消灭中国原有企业这一竞争对手，为其长远发展开拓更大的空间。
总体上来看，中国企业在国内市场竞争中处于劣势，形势十分严峻。如果在未来几年中国企业的竞争能力不能实现较大提高，那么，中国市场就有可能成为跨国公司纵横驰骋的乐园。
二、中国企业国内市场竞争的主导战略
面对跨国公司咄咄逼人的态势，中国企业需制定和实行的战略的内容涉及企业生产经营活动的多个方面，其中，起主导性作用的战略可归纳为三个方面。
（一）核心事业规模化战略
规模巨型化是跨国公司发展的趋势之一，近几年来欧美企业界所发生的大型兼并案例（如波音兼并麦道）再一次证实了这一点。伴随着跨国公司的进一步大型化，许多产业已经或正在异乎寻常地集中。跨国公司在中国的投资规模不断扩大，并且成为其在全球扩张的重要组成部分。资料显示，跨国公司在华投资项目的平均规模从1000万美元上升到5000万美元左右，投资范围也扩大到各个行业。与此相对照，我国企业由于受传统体制条块分割、各自为政弊端的束缚，单个企业的生产规模与经营规模普遍偏小，长期不能形成规模实力，导致规模不经济。美国管理学家波特(M.E.Porter)认为，成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一，而成本常常制约于规模经济或规模的不经济。追求成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，当固定成本可以分摊到较大的生产量时，就会产生规模经济。因此，跨国公司在中国生产规模的扩大，使其可以获得成本低的竞争优势。这一竞争优势使得跨国公司可以实现较高的销售额和利润额，增加其调度各项资源的能力，从而又推动其生产规模的进一步扩张。同时，跨国公司也更有实力从事大规模的研发活动，不断提升技术水平和产品档次，使其保持在竞争中的全面领先地位。严峻的形势表明，中国企业要想与跨国公司相抗衡，必须走规模化道路，使自己成为市场之海中迎风破浪的航空母舰。
目前，建设真正具有竞争力的大型企业已经成为中国理论界和实务界的基本共识，但需要强调指出的是，我们倡导的规模化战略是指企业核心事业的规模化。所谓“核心事业”是指一个企业赖以生存的支柱产品的生产与经营。由于大多数中国企业的生存与发展受到所能调度的资源的束缚，因此，有限的资源必须配置在少数支柱产品的生产与经营上。核心事业规模化战略要求企业对其事业结构进行合理调整（亦称资产重组），摈弃那些从长期战略角度看处于外围或辅助地位的事业，不断增强核心事业的优势，以确定合理的产业组织规模，实现规模经济最大化。
至于企业实现核心事业规模化的途径，大致可分为两类，即：内部扩张和外部扩张。其中，外部扩张是中国企业在现阶段迅速集聚生产要素，实现规模经济的最有效方式。这一方式以兼并、收购、联合为主，依托国有经济的战略性大重组，将对中国企业规模实力和竞争能力的提高发挥巨大作用。
当前，资产重组已成为中国经济生活中的热点。然而，令人忧虑的是，许多企业不顾自身条件和市场条件，盲目追求资产数量的增长，盲目追求集团企业数目的增加，盲目地进入许多新的产业、实行所谓“多业并举”。虽然这些举措也使得企业变得“庞大”了，但“庞大”与规模实力的提高和实现规模经济截然不同。我们认为，企业“上规模”必须是核心事业的规模化，因为核心事业规模化是企业生存的基础。虽然企业要想实现规模经济，常常要伴随资产数量的增长与集团内企业数目的增加，但资产数量的增长与集团内企业数目的增加并不必然导致规模经济，相反，它们还可能造成企业核心事业的规模不经济，损害企业赖以生存的基础。企业某一事业“上规模”是有成本的，包括实际成本和机会成本，因此，它也是有条件的。这些条件主要包括：(1)行业的巨大吸引力。企业某一事业所处行业富有吸引力，意味着这个行业发展潜力巨大，增长迅速，市场广阔，能为企业产品提供足够的市场空间。只有具备这一条件，企业在较大规模上生产出的产品才能销售出去，实现商品的价值，使企业获得预期利润；否则，只能产生规模扩大的负效应，走向扩大规模本意的反面。(2)比较优势。如果企业在某一行业具有比较优势而不集中发展、实行规模化生产与经营，就不能发挥扬长避短的效果。而如果没有比较优势，那么再具有吸引力的行业也要考虑退出来，谋求其他发展。(3)显著的规模经济效益。企业实行规模化经营与生产的目的，是要提高竞争能力，取得实实在在的经济效益。没有效益的规模，不应当成为市场经济条件下企业追求的目标。对照上述条件，我国部分企业目前实行的所谓“集团化”、“上规模”举措，如同将诸多小舢板联结起来，它“规模”再庞大，也不是航空母舰，其抵御风浪及与跨国公司这些航空母舰相对抗的能力可想而知。
关于“多业并举”，也即多样化经营，历来就是一个多有争议的话题。一般认为，多样化经营的最大优点在于能够分散企业风险。但是，即使是这一点也受到某些质疑。正如美国一位管理学家所言，“将十个鸡蛋放在十个篮子里也许能降低风险，但用两只手拿着十个篮子的风险更大”。也就是说，实行多样化经营是要付出巨大成本并承担一定风险的。国内外许多企业由于盲目实行多样化经营而走向破产。国内如珠海巨人集团，国外的如韩国起亚集团。
当然，我们并不简单地排斥多样化经营，相反，我们认为多样化经营也是中国企业应给予重视的主要战略。只是，多样化经营必须建立在核心事业规模化的基础上，也就是说，多样化战略从属于核心事业规模化战略，二者在实行的时间上并不同步，核心事业规模化战略要优先于多样化战略；并且，企业多样化经营的范围应限定在与核心事业相关的领域，即波特所说的较宽泛的相关产品系列，以分散成本，获取企业内部范围经济。这一战略的精确表述应该是：核心事业规模化基础上的相关多样化战略。如果说核心事业规模化是企业生存的基础，那么在此之上的相关多样化则是企业进一步发展的起点。
（二）自创品牌战略
在我国现代品牌意识的觉醒与提升是改革开放以后的事情，我国企业在具体经营实践中也采取了诸多塑造品牌的措施。但是，与世界著名企业，尤其是与跨国公司相比，我国企业在品牌发展上还处于落后的水平。我国企业目前还没有一个世界级的著名品牌，品牌的价值普遍偏低。此外，我国企业品牌还存在产品品级低、质量不稳定、包装不佳、售后服务较差、宣传不力以及营销渠道不畅等诸多问题。导致这一状况的原因涉及多方面，最关键的在于我国企业普遍缺乏自创品牌的长期性整体战略。自创品牌是一项长期的系统工程，需要企业内部方方面面的共同努力，需要企业发扬踏踏实实的创业精神，其不可或缺的依托是企业综合素质的不断提高或长期保持在较高的水准。反观我国企业，由于受传统体制残余部分的束缚，多数企业短期行业严重，缺乏长远发展观点，忽视自创品牌对竞争能力提高的长期作用以及自创品牌的长期性与系统性。一些企业满足于现状，不思进取，缺乏自创品牌意识。还有一些企业在品牌被消费者认可以后，不注重继续保持与提高产品质量，不注重提供优良的服务，从而被竞争的浪潮所吞没，在市场上消失。
在我国品牌发展过程中，还有一个现象应给予高度重视，那就是大量外国品牌在中国市场迅速拓展出广阔发展空间以及外国企业，特别是跨国公司对我国企业原有品牌的“侵吞”。品牌优势是跨国公司固有的垄断优势。外国品牌产品在我国许多行业市场上压倒中国品牌是人所共知的事实。一些外国企业和跨国公司，利用我国企业资本实力与营销实力较弱、品牌保护意识不强的弱点，通过控股合资，买断中国企业原有品牌，将其闲置不用或用于低档产品，而要求中方使用他们的品牌。这样做，外国企业不仅除去了竞争对手，而且可以利用中方实力为其品牌迅速占领中国市场服务。
一些专家认为，品牌是企业迈入21世纪的入场券。为了抗衡外国品牌的“入侵”，创造在市场上的竞争优势，我国企业必须走自创品牌的道路。自创品牌战略是一种差别化的竞争战略，其核心在于创造差别化的竞争优势，使企业及其产品具有更多的可被识别且难以被替代的优越性。这种差别化的竞争战略具有以下作用：(1)可以利用消费者对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降而使企业得以避开竞争；(2)可以使利润增加却不必追求低成本；(3)消费者对品牌的忠诚以及某一竞争对手要克服这种“差别性”需付出的努力构成进入壁垒；(4)可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力；(5)在面对替代品威胁时，采取这一战略的企业所处地位比其他竞争对手更为有利。
企业自创品牌的具体措施可以归纳为如下主要方面：
1.进行持续有效的宣传。宣传的作用在于将企业及其产品展示给目标市场，有效地与公众沟通，塑造品牌在公众心目中的良好形象，以强化公众对特定品牌的印象、稳定公众对特定品牌的态度并加深公众对特定品牌的感情。形象比事实先被接触，形象也比事实简单，因此，宣传对塑造品牌形象的作用极为重要。
2.不断提高产品质量。质量是产品的生命，也是企业竞争力的源泉之一。质量和品牌紧密相联，没有合乎市场需要的优质就不会产生名牌。因此，企业自创品牌必须从质量抓起，以不断提高的质量来发展和巩固品牌。
3.提供优质服务。在现代市场中，消费者花钱想购买的东西除了产品本身外，还包括与产品难以分割的服务。服务与产品的一体化体现了消费者的真正需要。良好完善的服务不仅能确保产品的正确使用与消费，充分发挥产品的质量优势，而且，还可在服务过程中增进消费者与企业的感情。因此，提供优良服务能极大地促进名牌的形成。
4.规模化生产与经营。从根本上讲，品牌总是附着在一定的产品上，既包括产品的质，也包括产品的量。离开了有形的产品，品牌也就成了无本之木。著名品牌具有内在的扩张动力，它能为企业及其产品开辟更大的市场空间，从而拉动企业生产与经营规模的扩张；而生产与经营规模的扩张，又反过来以物质产品及增加的产量与销量，来提高及进一步加强品牌的地位。因此，自创品牌的企业应着眼于大市场，发展大规模，创立大名牌。
（三）建立战略联盟战略
战略联盟(strategic alliance)是企业组织形式中的新类别。建立和参与战略联盟，已成为现代企业提高竞争力的新途径。
战略联盟是指两个或两个以上具有互补资源优势的企业，从自身战略目标出发，通过各种协议或契约而结成的风险共担、利益共享的松散型的联合体。参与联盟的各方仍然是独立的企业，它们建立联盟的目标不一定具有共同性，但通过相互间的成功合作，可以实现各自的目标。
战略联盟超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度，其主要形式包括研究与开发协议、合作生产营销、供应协议、技术许可证以及合资经营等。战略联盟最主要的特点在于组织上和运作上的灵活性。战略联盟的组建通常不需要履行繁琐的法律手续，并且它打破了传统企业的组织结构体系，没有固定的、严密的组织机构、组织层次和组织界限。任何具有比较优势的企业都可根据风险共担、利益共享的原则，通过协商加入一个或多个战略联盟，从而在企业间形成全新的网络合作关系。战略联盟组织上的灵活性为其运作上的灵活性提供了保证。联盟各方之间是优势互补的平等伙伴关系，它们彼此依赖，强调协商与权变，注重抓住稍纵即逝的机会，从而建立联盟与企业目标、资源条件及外部环境之间的动态适应关系。运作上的灵活性是战略联盟存在的基石之一。
企业组建和参与战略联盟的根本原因在于企业资源的有限性。任何企业，总会在一定的时间或一定的领域（如产业、技术、营销等领域）受到自身所拥有或所能调度的资源的束缚，从而在一定程度上影响企业的生存与发展。特别是现代经济技术条件下，一个企业要想在激烈的竞争中占据一席之地，已不能单纯依靠自身的力量。并且，由于企业生产经营及外部环境不确定性的提高，企业也迫切需要联盟来分散风险。因此，组建和参与战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效形式，它打破了企业竞争力只能建立在自身实力基础上的传统，使资源运筹的外延从企业内部延伸到外部，拓展了资源优化配置的范畴，并通过各企业比较优势的集聚，摧生出更为强大的综合优势。此外，战略联盟还开创了新的竞争格局，即所谓的“竞争中的合作”。一个企业，当其竞争对手超过一个时，它与其中某些竞争对手的合作就有可能打破原有的竞争态势，使联盟各方在竞争全局中的地位均得到提高；甚至当一个企业只有一个竞争对手时，它们之间的联盟在保持原有竞争态势的情况下，也有可能使双方各自的利益均得到增加（这种利益的增加来源于双方市场或技术的共同垄断），并可以阻止市场上出现新的竞争者，一般来讲，组建和参与战略联盟对企业生产经营的具体作用主要表现在以下方面：(1)有利于克服技术和资金上的障碍，合作研发高新技术，加快技术创新速度，降低联盟各方承担的风险；(2)有利于综合运用联盟各方的比较优势，迅速进入并占领目标市场，满足不同市场不同消费者的特殊需求。在经济区域集团化及贸易保护主义盛行的当今世界，国际性战略联盟还是企业绕开关税壁垒及其他产业壁垒的有效形式；(3)有利于避免联盟各方间的过度竞争，减少企业为应付对手而付出的高昂费用；(4)有利于实现规模经济和范围经济。
目前，战略联盟在欧美企业界大量涌现。1990年以来，美国国内与跨国性质的战略联盟每年均以25%的速度快速增长。缔结国际战略联盟也成为跨国公司增强国际竞争力的重要手段。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%，其战略合作领域包括信息技术、电子、生物工程、汽车制造、食品饮料以及银行等众多资本技术密集行业，合作范围覆盖从科研、开发到生产、销售和服务的全过程。对于中国企业来说，有必要了解国外企业组织创新的这一新的动向，并将组建国内战略联盟作为与跨国公司竞争的主导战略之一。我国企业普遍实力较弱，这不仅体现在资金和技术上，还体现在管理水平和营销能力等诸多方面；并且，我国资本市场发育还不完善，企业产权还不明晰，加上部门分割、地区分割和所有制分割的存在，企业间通过市场化的资本重组方式实现联合还会遇到一些障碍，因此，组建国内战略联盟（以合作研发及合作生产营销方式为主）对于提高中国企业群体竞争能力极为重要，它不仅在现实环境中易于操作（因为联盟可以不涉及成员企业产权的变动），而且具有较强的短期效应。面临跨国公司的大举进入，中国企业迫切需要在短期内实现竞争力的较大程度的提高，而战略联盟可以满足这一要求，并且，只要运作得当，战略联盟将对企业竞争力的提高发挥长期作用。
除了国内战略联盟，中国企业还可以根据自身需要和实际条件，选择并参与一些跨国性战略联盟。当然，在组建和参与跨国性战略联盟时必须十分慎重，注意防止被跨国公司通过合资及其他战略联盟方式整合进其全球生产经营体系中。
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