跨国公司在东道国的人员选拔，本文主要内容关键词为：东道国论文,跨国公司论文,人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当地选拔的原因
1.熟悉当地习俗、文化及语言。当地人员熟悉当地的习俗、文化、语言，使得公司能较快地被当地接受，他们也知道该采取什么样的方式与当地的政府和客户打交道，便于开展公司业务。
2.成本费用低。雇用当地员工的成本要远低于外派人员的成本，特别是雇用发展中国家的员工，其成本不可同日而语。对一个美国公司来说，即便是雇用非外派的本国员工，一年也需要5万美元左右；而在中国的分公司，一般职位年薪只要在5万人民币，就可以雇到足够多的合适员工。即便是发展中国家在发达国家开的分公司，雇用当地员工也要比母公司外派人员费用低。其中一个重要原因就是外派人员的生活费用非常高。
3.分公司当地的相关政策。分公司当地政府对于管理人员当地化要求及相关立法影响着公司的高层管理人员的选择。许多发展中国家要求母公司培训当地雇员，使管理人员当地化。如果在印度尼西亚的外国公司没有雇佣足够的印尼人，公司将很可能在重新给与外国雇员进入权和获得其他所需的政府许可证时遇到麻烦。
4.分公司当地与母公司所在地的差异。分公司当地与母公司所在地的差异水平也会影响到母公司的选择。如果这种差异水平较大，且这种差异是难以很快改变的，则母公司开始会倾向于采取外派人员，等到这种差异缩小时，再以当地员工来代替。
选拔时要考虑的因素
由于子公司的所有人员都实行外派是不太可能的，也是不经济的。更何况外派人员对当地的情况了解通常都不如当地人士，因此选拔当地员工到子公司任职也就成了必须考虑的事情。那么，选拔当地员工时应该考虑哪些因素呢？
1.工作岗位的技术管理能力要求与员工个人能力是否相吻合。这一点是选拔时要考虑的基本要素。员工的技术与管理能力达不到岗位要求，员工工作难以按时按质完成。而对于如何确定员工的能力与岗位要求是否相符这一点，就要求公司人力资源部在招聘前做了大量准备工作。上海通用汽车（简称SGM）人力资源部的做法值得借鉴：建立人员评估中心，配备了16名专职评估人员，并出资几十万元请国外知名的DDI人力资源咨询公司对评估人员进行培训；借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；分析各类岗位对人员能力素质的要求；制订人员招聘进度计划等等。招聘过程中，SGM把人为因素降到了最低点，取而代之的是科学的测试手段，即每个进SGM的人都必须经过中心的严格评估。在对1997年10月—1998年4月通过人事评估进入公司的200名左右员工中的45名工程师和30名工人进行的随机抽查中发现，当时的评估结果与现时的考核结果，其符合度在84%左右，两者结论基本上是一致的。
另外，对于员工个人技术与管理能力超过岗位要求的，公司同样不应该选拔。尽管人才高消费是目前的一个普遍状况，但这种状况带来不少弊端。首先是成本问题，要雇用具有更高的技术与管理能力的员工，通常需要更高的成本支出。其次是员工即便开始受较高薪水的吸引来到公司，但熟悉工作情况后发现难以施展自己的才能，难以取得合适的发展，他很可能会选择离开公司另谋更合适的职位，即便不走，其积极性也将受到影响。这会直接影响到员工的忠诚度。他们可能会说：“在这种烂公司工作真倒霉。”如果换成一个合适的员工，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的”，而尽心地为公司工作。再者，子公司的这种人才高消费的现象容易引起其他企业敌视及所在地政府的相应的限制政策，不利于公司在当地的发展。
2.员工文化的相似性。这种文化相似性包括两个方面。一是尽量选择熟悉或了解母公司文化的当地员工，这样便于日后更好理解公司的发展目标，更好了解母公司的战略，便于子公司内部的人员相互间的沟通。从这方面来说可以选择具有一定的母公司文化背景的或是曾对母公司的文化进行一定了解的员工。二是尽量选择与子公司所在城市的文化具有一致性的员工。因为即使在同一个文化群体内，同样存在着若干个不同的亚文化群，这些亚文化群相互之间具有一定的差别。这样，对于其他方面差别不大的待选人员，应尽量选择与子公司同属于一个亚文化群体人员。在这方面，摩托罗拉的中国公司就做得相当不错。由于摩托罗拉在北京、天津、南京、苏州等地都有派出机构，因此不同的派出机构在当地人员的选拔上就有了更多的考虑。对于北京、天津的派出机构，通常是东北的居多；而对于苏州和南京的派出机构则通常选择南方的员工。
3.员工吸收外来文化的能力。由于子公司的文化通常是母公司所在地的文化与子公司所在地的文化相互作用以后形成的一种新文化。而母公司所在地的文化与子公司所在地的文化相互作用后可能会出现以下情况（如图）。其中“母”表示母公司所在地文化，“子”表示子公司的文化，“当”表示子公司所在地的文化。图(1)为母文化主导型，表示子公司的新文化与母公司具有更大的相似性；图(2)为当地文化主导型，表示子公司的新文化与当地文化具有更大的相似性；图(3)为文化创新融合型，表示子公司是以母文化和当地文化的优点为主导，根据自己的实际情况，发展出新的、独特的文化模式。由图中可看出不管在何种情况下，子公司的新文化总是与当地文化具有一定的差异性，这种差异性会影响到子公司的日常运营。要减弱这种差异性的不好影响可从两个方面入手：一是使得子公司更多的以当地公司的形象出现，使得子公司的文化尽量相当地文化靠拢；另一方面就是在当地雇佣更容易接受子公司的文化的员工，这种较强的接受能力同样会减弱文化差异性对子公司的影响。
4.员工的知识结构。员工的知识结构主要是针对与识别员工是否具有相关的知识背景。对于一个跨国公司来说，它对员工的知识结构要求要比当地企业对员工的要求高些。这是因为子公司与其他子公司和母公司的业务往来通常要比当地企业的国际业务往来频繁，而且子公司与母公司之间涉及到的国际财务处理、法规条例等，这要求未来的员工熟悉国际性的业务知识。对于一个在当地企业工作的会计人员来说，可能只要熟悉本地的会计法规，按其规范操作即可，而对于一个在跨国公司的子公司任职的会计人员来说，他必须要熟悉国际上通用的业务规范条例，其业务操作也必须要同时考虑本地的会计法规与国际条例。
选拔人员的培训
由于当地选拔人员对母公司的跨文化经营战略、管理风格和管理程序缺乏深入的了解，因而这种培训主要是针对管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训，这种培训的目的是使分公司当地管理人员的技术管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。由于它的跨文化特性，它与一般的公司员工培训又有不同。具体来说，其培训主要从以下几个方面着手：
1.文化培训。这主要是由于母公司所在地的文化与当地文化的差异性，即便是子公司的文化，也与当地的文化是不一样的。如果当地选拔的员工不熟悉这两种文化，其工作必然要受这种差异性的影响。要进行这种文化培训，首先是要进行语言培训，使得公司内部员工能够自由沟通，也便于员工更好的理解公司意图。还有一个方面就是进行母公司所在地文化的风俗习惯、商务习惯以及公司的宗旨、战略目标等的培训。
2.业务知识培训。上文中讨论了子公司对当地选拔员工的业务知识结构的要求，即便他们在一定程度上满足了这种要求，由于实际操作的需要，仍然需要对它们进行进一步的国际业务培训，使他们熟悉国际惯例和国际上通用的操作方法。对于那些仍然怀疑业务培训是否是一种有效益的竞争武器的人们来说，看一下摩托罗拉奥斯汀在新建的MOS-11芯片工厂的例子是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。先进的芯片工厂一般需要3-4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。而这项成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地进行业务实习培训，以成为即将安装在这座工厂有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司的头13个月时间花在路上。
3.忠诚度培训。在培训分公司当地管理人员时需考虑到由于他们自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在公司的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨文化经营活动整体利益最大化的目标。让员工以自己是公司的一员而感到自豪，认为自己是这个令人兴奋的大家庭的一份子。在这方面摩托罗拉就做得不错。“由于公司的文化、社会、地理、工作背景不同，工种也不一样，我们各部门的人力资源发展计划也都不一样；可是相同的一点就是：尊重员工，让所有人员都参加公司不同层次的决策过程。这一管理方法影响了职工的生活，使他们觉得自己是公司的一员。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工6个问题：(1)你觉得自己的工作有没有意义，你的工作是否让客户满意；(2)你在工作中了解不了解成功的因素，包括自己的定位等；(3)有没有得到培训；(4)你有没有职业发展目标；(5)上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获；(6)工作环境中是否有其他的因素阻碍你的上升发展，如男女平等、宗教信仰等。这6个问题可以体现出公司对你的一种认同感，而且这种认同感会让你感到公司为你做了很多，作为一个员工应该去回报，而不是说来打工，应该说这是生活的一部分。
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