“四大“合伙文化的同质性与差异性分析，本文主要内容关键词为：同质性论文,差异性论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“四大”合伙文化的同质性
回顾普华永道的百年历史，其合伙
文化有两点非常引人注目：第一，“质量
至上”的基本文化理念。从业务规程到行
为规范，都有所体现。第二，传统的谨慎
吸纳合伙人的原则。特别强调核心合伙
人的一致性，特别谨慎地对待合伙人的
发展。这一思想一直被坚持下来，存续了
100多年，直到20世纪80、90年代才有
所改变。100多年来，事务所的执业理念
和其采取的合伙人领导模式，战胜了种
种本土的、国际的经济困境，满足了客
户、政府的需求，关注审计，为特定消费
者服务，赢得了高质量的信誉。
安永的文化特点，其合伙文化中有
一个突出的亮点，那就是“以人为本”。公
司非常重视员工的感受。安永为每一位
员工提供事业发展空间和职位升迁机
会。在安永，女性也可以成为事务所的高
级合伙人，这就是这种人本化文化的另
一种体现。安永为发展自己的价值理念，
曾征询过世界各地的员工：作为个人、作
为公司员工应该是什么、应该代表什
么？在总结大量反响基础上，逐渐形成了
公司的价值理念：做正直、具有团队精神
的人；保持活力、热情和勇气；员工之间
的关系建立在做正确事情的基础上。如
今，“创新、进取、机敏、关怀、诚实、信任”
已成为安永企业文化的核心。
毕马威的文化也充满高度的人文关
怀和极其民主的色彩。毕马威希望为员
工提供的不仅是一份工作及收入，更提
供了一份事业。女性在家庭和事业之间
往往很难平衡，但是毕马威对于女性遇
到家庭特殊需要时给予的弹性工作时
间，免除了女性后顾之忧。这样的人文关
怀对建设优秀的人才队伍有极大的帮
助，因为这个行业的工作有一定的连续
性，需要一定经验和操作能力的积累，如
果能将那些优秀的人才沉淀下来，对公
司的未来发展是很有好处的。
德勤最初是由风格完全不同的合伙
人合并成立。目前的德勤由Deloitte、
Touche 和Tohmatsu 三家合并而成，英国人的绅士风度、法国人的浪漫情怀以及
日本人的谦和礼仪注定了德勤的多元文
化氛围。Deloitte 的文化理念是“缓慢而稳
定———做审计师的审计师”，Touche 的文
化追求是“敢于打破常规的敢闯敢为”的
精神，Tohmatsu 则非常重视教育，“关注
对新生合伙人的培养，使公司向国际化、
全球化的方向发展”。20世纪80年代中
期，新一代合伙人MikeCook （在Deloitte）
和Ed Kangas（在Touche）将其文化精神融
会为一种大家庭式的氛围。90年代，
Copeland 等人倡导的“强大的组织结构”、“强有力的控制”等管理理念，对德勤管
理意识的转变具有深远的影响，包括后
来的新合伙人吸纳机制。德勤的企业文
化主要是遵循“发展无止境”的规律，只
要有能力胜任，就可以取得机会，其主要
特点是：正直、对文化差异的适应性、分
工明确的责任委托关系和杰出公正的员
工价值评价。德勤重视员工发展机会，首
先体现在对员工的培训投入很大，其次
是上升的空间处于完全打开状态，还有
就是讲究团队合作，从合伙人到基层员
工都是平等合作的关系。
从“四大”每个个体的发展来看，合
伙文化的变化也存在相同的规律。在重
大发展的关键时期，合伙人勇于创新，抓
住机会、适应环境变化也是“四大”在竞
争激烈的会计师行业中得以生存的关
键。同时，合伙人能够由关注市场份额的
占领到人才的吸引和培养，由主导文化
的渗透到多元文化的整合。总之，“四大”
合伙文化的变迁显现出它们之间的共性
越来越多。
从合并失败看“四大”合伙文化的差异性
“四大”之间在其发展过程中也曾相
擦而过，几次尝试合并，但都没有成功。
这其中有外部因素的作用，如客户的抵
制。但主要还是“四大”之间已有文化的
有关资料表明，离现在最远的一次
1984年8月普华和DHS 之间的合并。如
果当时合并成功，将形成世界上最大的会计公司。但是由于两所在地域的布局
上基本相同，在美国各大城市均设有分
所，堪称“旗鼓相当”，由谁领导谁就成了
合并中最大的问题。谁领导谁，实际上也
就是按谁的行为准则、执业理念行事。而
一种文化一旦定型，要在短期内改变以
适对方，这对双方来说都是困难的。
1985年底，安达信打算与KMG 合
并。同样，如果成功，亦将成为世界最大
会计公司。但是，安达信的管理理念是全
球统一，而KMG 则强调各国的相对独
立。这两种管理机制要协调是非常困难
的，其中涉及到总所与分所的关系，也涉
及到分所与分所之间的关系。而这些关
系中，最核心的问题还是利益的分配。尽
管从精神层面看企业文化，两者已比较
接近，但其制度层次、行为层次及物质层
次差异太大，这种融合同样是非常困难
1989年7月，安达信又尝试与普华
合并。按当时的规模，合并后产生的新公
司亦是全球最大。合并的动机简单地说
有两点：一是获得全球最大的规模优势，
二是双方能取长补短，如普华在审计业
务上见长，而安达信则在咨询业务上见
长。但是，两公司在一系列重大方面存在
很大的差异，譬如在组织结构上，安达信
相对松散，而普华比较紧密；在合伙人利
益分配上，安达信较高，而普华较低。分
配方式的差异有可能是最主要的差异，
因为涉及到每位合伙人的切身利益。这
些合并结果如果损坏到既得利益的利
益，将遭受来自他们的激烈抨击。另外，
安达信在业务上积极进取，业务范围广
泛，或者说步子走得太快、走得太远，这
与普华一贯谨慎保守的作风是直接冲突
的。这些不可调和的差异导致最终合并
的失败。
最近的一次大规模合并意向在1997
年10月毕马威和安永之间。如果合并成
功，规模将达到160亿，诞生世界最大的
会计公司。但与安达信和普华合并失败
的原因类似，两家企业文化在制度层面、
行为和物质层面上差异较大，具体体现
在核心的组织形式以及利益分配上的不
可调和性。相比较而言，安永的组织体系
比较松散，而毕马威的比较严密。而任何
一个企业的组织结构不是可以说变就变
的，因为支持这一组织结构的是一个又
一个的管理体系，如行为规范体系、业务
流程体系、业绩评价体系、激励报酬体系
等等。当然，这次失败还有一些浅层次的
原因，如客户的抵制、合并计划过于简单
等。但不管是那一方面原因，文化差异应
当是最主要的原因。
回顾“四大”文化差异性，各自主要
在普华永道，公司文化强调合伙人
的卓越领导能力。这也是普华永道最初
得以迅猛发展的重要原因。普华永道这
种以合伙人价值为绝对导向的合伙文化一方面能够凭借这种合伙人凝聚力领导
公司发展，另一方面也说明合伙人自身
的素质和能力对公司的影响举足轻重。
这一点普华永道在“四大”中表现最为突
安永文化更关注人文。安永文化突
出一种“people First”以人为本的理念，
安永始终坚信一个信念是：只有在个人
职业发展和个人的满意程度上给予公
司员工最高的礼遇，公司才能拥有杰出
的解决方案和服务；当员工对公司关于
职业发展所做的承诺产生了信任，员工
才会安心在公司工作。只有这样，才能
保证公司客户和公司有长期的成功和
德勤文化强调“对文化差异的适应
性”。这与德勤的合伙人最初分别来自苏格兰、法国和日本等不同的文化背景有
关。这种适应性折射在合伙文化中就是
一种多元文化，要让各种文化能够得到
包容和承认。而在现在这样一个全球化
的年代，地方化也是一个趋势，因此德勤
多元文化可以吸引诸多在不同国家的人
才。这也是德勤在合并安达信业务中获
益最大的原因。
毕马威在“四大”最突出团队合作精
神。从其公司的标识看，不同形状的齿轮
完美组合所带来的高效运转，所诠释的
便是毕马威文化的另一层内涵。毕马威
也强调以人为本，但其表现为极其重视
人才的培训，同时这种以人为本的理念
以一种不成文的人性化氛围来体现。