（中国能源建设集团浙江火电建设有限公司 杭州 310016）
摘要：强化企业经营管理，着力成本控制，有效提升盈利能力，已成为电力施工企业迫在眉睫的任务。文章根据电建企业工作的实践，通过相关调查研究，提出加强电建企业成本控制的途径和办法。
关键词：成本管控意识、经营管理体系，项目成本控制体系
一、引言
近几年来，电力体制改革不断深入，全国电力建设竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这就迫使施工企业必须不断改进成本管理。在目前市场经济条件下，电建企业如何修炼好内功，打破传统观念束缚，提升全员的成本管控意识，建立、健全经营管理体系，加快转型升级，着力提升成本管控水平、有效提升盈利能力从而提升企业的竞争力，是适应市场化体制的根本驱动力，是企业持续发展的唯一出路。
二、突破传统观念束缚，提升全员成本管控意识
企业要在思想理念上高度认识企业管理工作的重要性，思想理念层面的重视是开展企业工作的基石。如果员工不能够从思想层面对于企业管理工作进行深入认识与认同，那么无论采取何种措施都无法保证企业管理工作的高效开展，自然也就无法取得管理成果。而面对目前电建行业完全市场化的形势，要想从根本上提高企业的经济效益和社会效益，必须构建企业的成本意识，建立全员参与，体系化控制成本的管理理念。就具体措施而言：1、通过开展成本管理讲座和培训强化成本管控意识，组织征文、成本控制献一策等形式多样的活动营造良好的意识氛围。2、抓好成本管理主体的带头作用，将核心员工视为成本控制主体，使其充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用，从而带头树立起成本意识和效益观念，凸显示范效果作用。3、突破“秋后算账“等传统思维定式，扩展成本控制范畴，形成贯穿整个企业的“组织化成本意识”，确立“战略性成本意识”。
三、全面建立、健全经营管理体系，切实实现成本管控
经营管理是一项系统性工作，在强化成本管控的同时，制定科学、合理和可操作的经营管理体系是其首要前提，而建立、健全标准化、体系化、制度化、责任制的经营管理体系，将战略性实现成本控制，有效提升盈利能力，持续推进企业的发展。
3.1成本概算、控制标准化
凡是预则立，不预则废。全面推行统计学，建立信息化数据库，规范施工过程资料的收集与整理 ，建立成本概算模板及不同区域项目成本控制参考，推进成本管理标准化，提高动态管理环节的可比性 ，以理清成本构成思路，统一成本测算方法。依托标准化成本参考来测算成本，避免容易造成误差过分放大的问题，使标后预算总成本更趋于准确。也因为统一了公司和项目的成本测算方法，对测算的基础数据更具有追溯性和动态比较性，对公司的生产经营也就更具有了实质性的指导参考作用。
3.2经营教育培训体系化
经营工作是一项超前预控，精细实施的工作， 目前各类经营类培训形式各样，但其效果并不明显， 生产线与经营线并未有机结合，为“助推”经营管理工作，夯实发展基础，首先需体系化建立经营培训工作，公司组织完成培训教材编制，可以分专业 、按作用汇编成册，并将其作为指导性纲领，推行经营关键控制点，建立经营考核上岗制，培训绩效化，教材循环修订制，以切实提升全员的经营管理、成本控制水平。
3.3强化经营管理、激励创新制度化
管理是企业永恒的主题，创新是管理富有活力的源泉，树立新的成本管理理念是企业持续发展的奠基石。电建企业务必围绕影响成本变化的各个环节，向开拓型成本管理方向发展。强化合同管理，深化推进内部经济责任制，全面建立收入与产值、成本、绩效挂钩的经营管理制度，以更好的服务于市场化企业的特征，激发全员的价值、工作效率提升。推行以点带面的经营管理理念，建立激励创新制度，推行试点项目经理承包制度、两级项目管理等新型管理模式，成立创新经营管理组织机构，对各项制度试行后进行评估、总结，对成效突出的管理制度化，并迅速推广，探索引入先进企业管理模式，如阿里模式，并将其特色化，运用经营管理成本、激励创新制度驱动企业发展。
3.4营造科技驱动型成本管理体系
科技驱动型成本管理体系重点是通过各项程序的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机辅助管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机地结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。通过注重科技在扩大利润空间中的作用，加大对技术创新的投入，加快技术创新的步伐，努力提升技术水平，切实增强综合竞争力；通过确定合理的组织结构和责任制，把生产组织调整得更趋现代化，使资源配置更加合理，建立、完善激励体制，把企业的各种生产要素有机地结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术密集型转变。
四、建立以项目为核心的成本控制体系
4.1建立责权利相结合的目标责任制度
坚持责权利相结合的原则，建立项目成本责任制度和监督考察制度，由项目延伸至部门，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、个人，明确各级人员成本控制目标、责任。项目实行责任成本管理，将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，建立项目定员定岗制，各级人员标准化的配置，出台相关激励政策，并配套相关的考核制度，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。将项目成本管理涵盖成本控制体系的建立、成本内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，按照事前、事中、事后三大控制原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
4.2强化合同管理，全过程实行成本控制
依托公司建立的成本概算、控制标准化资料，因地制宜，深化合同管理，清晰化合同界限、通过预测、分析、专题研究，建立量化的项目成本控制目标、实施方案、关键控制控制点，形成以合同为中心的目标成本管理系统。 在项目生产过程实行项目成本管控动态化、过程化，全员化，将开源、节流工作细节化、阶段化，从而切实有效的实现项目成本管控。
4.3物资、材料控制引入流程化管理
物资、材料是项目成本控制的重要组成部分，在坚持公司物资集中采购，完善电子采购平台和采购方式的前提下，项目就地采购物资可探索扩大分包、装置性材料纳入专业工区成本控制等模式，将降低物资、材料成本方式实效化。
公司建立物资、材料管理流程化制度，明确职责，清晰各级控制目标，将物资、材料控制成本结合流程与各级人员绩效挂钩，从而强化各级人员物资、材料管理意识与主动性，避免盲区。物资、材料成本控制在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领料—使用—监督—回收的各个环节中实行动态化管理，物资材料建立专项台帐,结合单项工程进行量控管理，建立物资、材料管理分析制。另外废旧物资、周转性物资存在较大节约空间，实行其统筹分类，分解责任制，明确控制目标、建立激励制。具体措施有如：对废旧材料及包装物实行出入库流程管理和二次利用筹划;把加工制作的边角料拼接加工成加强筋、加强板;把废旧材料用作现场可以利用的部位等。
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4.4统筹机械管理、强化过程控制
主要从四方面着手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司请配备合理、经济的施工机械，结合就近原则外部租用办法，并搞好市场摸底；二是严格控制机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的台班厂量和进一步减少配件和油料的消耗。三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备的运转、维护、保养计划，做好设备保养工作，保证机械设备正常运转、提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批和监控，避免“带水”修理。四是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部和项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。
4.5人工成本控制
人工成本管理的根本目的不在于如何压低人工成本水平，而是如何提高人工成本投入产出效率，实现企业盈利能力的提升。加强人工成本管理可改善成本结构，降低成本支出，增强企业市场竞争力，提高经济效益。项目人工成本控制首先依托公司项目人工定额定员基础，合理编制人力资源计划，采取多种用工方式，尽量减少人工成本的支出 ，建立一人多岗激励制，通过寻求部门与专业工区管理技术人员重叠区，精简人员，打破大锅饭的分配方式，实行按其个人价值体现取酬。继续拓展、扩大分包模式，强化分包管理，推行指纹等考勤模式，精细化实行人工成本控制。加强劳务工管理，持续缩减劳务工队伍，杜绝劳务工使用上的浪费。
4.6“二次经营”工作制度化，常态化
在电建企业中，项目是其成本管控的主要载体，在项目经营管理中“二次经营”领域有着巨大的动态潜力可发掘，而目前经营与生产系统不能有机统一结合，“二次经营”往往被忽视或开发不足。故需建立”二次经营“激励、考核等相关制度，将”二次经营”工作制度化，常态化，切实做好“开源”工作。
深挖设计源头，寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
建立签证激励、考核制度，实现签证动态化管理。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。而实现激励、考核制，强化动态管理将大大提升签证工作完成的质量与实效。
加强索赔管理，实现索赔工作常态化。
（1）做好索赔工作依据的收集，加强索赔工作的文件管理，建立索赔工作档案 。索赔事宜突出两个重点：一是书面文件，二是时效问题。索赔需要强有力的证明材料，而证据的收集、汇总是一项繁琐而艰巨的工作，因此必须平时的及时收集与整理，并根据不同的索赔项目分门别类地建立相关的索赔档案，才能有条不紊，事半功倍。
（2）提高索赔工作的能动性。施工过程中，每一项内容的变化都有可能涉及到工程造价的变动，因此索赔工作会涉及每一个工作环节和控制这些环节的每一个人。因此提高全员对索赔工作的认识，使每个人都自觉的重视和把握索赔，通过施工计划和实际施工状态的对比分析发现索赔机会，发挥主观能动性作用，从而增强索赔的成功率。
（3）加强索赔工作的科学管理，把握索赔计价的合理性。工程施工过程中的索赔是依据合同条件，以客观真实为基础，科学合理的进行索赔。无论对任何一种索赔首先应有一种科学态度，把握机遇，实事求是。要注意工期拖延的索赔、由外部环境而引起的索赔、工程终止索赔等几类索赔的关键点。
（4）索赔的谈判技巧。索赔既要据理力争，又要互谅互让，承包商在索赔过程中更要讲求技巧，做到既解决问题又不伤和气，处理好与业主代表的协调关系，加强沟通，达成共识。首先作为承包商应全面完成合同责任，尤其在质量、安全方面要全力确保，在业主心目中建立一个良好的、可信赖的形象，在工程中遇到双方无法预见的问题时应立足于解决问题，降低影响，减少损失，及时制定应变措施，决不能听之任之或乘机抬价大捞一把。这样双方在互相信任和依赖的气氛中以务实的态度去解决相关的索赔事项，可达到事半功倍的效果。 其次应着眼重大的索赔项目。工程中不可预见的事情很多，如事无大小均争拗一番，易使对方产生厌烦，不利于解决问题。因此承包商在研究索赔问题时应分清主次，有所侧重，对细微事项做到既让业主知道，但又不斤斤计较、纠缠不清，对重大问题应抓住不放、据理力争。这样“抓大放小”往往能使自己处于一个更有利的位置。另外索赔要准备充分，游刃有余。为了使双方在谈判过程中有充足的空间，索赔定价既不能漫天要价，又要留有余地。最后还要注重索赔的时机。作为承包商应尽量避免将问题堆积如山，不要将所有问题都留到工程完结后一揽子解决，这样会令业主感到巨大的压力，不利于索赔工作的开展。
（5）索赔是贯穿工程建设全过程的重要工作。工程索赔是集合工程技术、施工经验、合同知识、法律经济基础等多方面知识的综合学科，是要求很高的经营管理活动。对于大多工程项目，索赔的出现在所难免，它是合同双方合理申张自身权益的手段。
（6）建立索赔奖励制度，对索赔成功的主要参与人员实施奖励，激发职工的积极性，定期开展索赔研讨会，讨论总结索赔的方法、成功案例，制定索赔战术、方法等等有利于索赔管理的行之有效的措施方法。。
4.7以经济分析活动为载体，运用PDCA循环理论实现项目成本动态管理
建立完善的成本分析制度，实施经营月、季度成本分析会，将预本、预收和标后预算作对比，分析差距或者亏损原因，将本月、本季度成本控制的问题进行全面分析，寻找对策，运用PDCA实现循环动态管理。对开工的单位工程或单项工程进行成本全程监控:单位或单项工程开工前首先必须完成施工图预算编制,并按经营部门审核的施工图预算量控制材料预算;施工过程有物资部门配合专业跟踪主要材料消耗情况,发现偏差及时分析偏差原因,并及时纠正偏差;单位或单项工程完工后及时进行成本分析,分析采取“三量三价”对比分析方式进行,三价指合同价、预算价、实际价,三量指合同清单量、施工图预算量、实际消耗量,通过分析找出该项工程盈亏的成本元素,积累数据和经验,为能有效的控制成本提供准确、可行的指标。
结束语
面对完全市场化的经济环境，电建企业竞争日趋激烈，在机遇与挑战并存的前提下，企业只有通过不断探索成本控制的有效途径，强化经营管理，着力成本控制，有效提升盈利能力，方能不被社会淘汰。
参考文献
[1]钟仕芬.浅谈电力施工企业项目成本管理[J].城市建设. 2010年33期
作者简介 胡滨，男，本科，工程师，从事电力工程建设项目管理及研究工作；娄伟军，男，本科，工程师，从事电力工程建设项目管理工作。
论文作者:胡滨,娄伟军
论文发表刊物:《电力设备》2016年第7期
论文发表时间:2016/7/1
标签：成本论文; 成本控制论文; 项目论文; 企业论文; 工作论文; 成本管理论文; 工程论文; 《电力设备》2016年第7期论文;