摘要：随着社会不断发展，愈来愈多的国内企业进军海外市场拓展国际工程承包业务，如何适应国际工程承包业务的通行规则，娴熟了解“菲迪克”条款，以专业化的技术管理为核心，把握好海外工程承包业务流程的一些重要环节，从而规避风险，提升海外工程承包项目的成功率和综合效益，成为了企业强化管理的关键 。
关键词：海外工程；项目管理；精益化提升；实务要点
1工程生产成本的精益化管理
工程生产成本的精益化管理要求企业提高施工效率,避免人力资源浪费,从而降低施工成本。具体来说,精益化生产成本管理可以从以下几个方面实施:（1）提高工程技术,降低生产成本。在进行技术更新的过程中,企业不仅要注意工程生产技术的提升,也要注意工程管理技术的提升。通过良好的管理技术对于降低生产成本可以提供很大的帮助。（2）企业的项目部要对工程的经济性和技术性之间的关系进行分析,通过两者的有机结合,在提高企业工程技术的同时实现企业的经济效益的增长。（3）实行作业成本管理工作。作业成本管理是精益化管理的重要组成部分,在作业管理中,要求企业对项目作业所消耗的工程资源进行分析,对成本动因进行确认,对有效作业项目、无效作业项目和增值作业项目和进行清楚的分辨,从而避免无效作业造成的资源浪费。在本工程中,施工企业对于施工过程涉及到所有部门和生产作业进行了整体的分析,对无效的作业项目进行了资源整合,从而有效地提高了企业在生产过程中的工作效率。
2发展海外业务承包新模式
海外工程承包项目大多采用菲迪克合同条款，该条款的标准版本是工程的买卖双方在传统的买方市场条件下博弈的结果，因此有更多对买方利益保护的倾向。但是既然能够成为工程市场上常用的合同格式，自然具有其容易被双方接受的公平性。具体体现为在通用合同条件中留下很多的未决事项，可通过双方谈判形成的专用条件进行补充。这就需要承包商对菲迪克合同条款十分的熟悉，学透里面所包含的所有详细内容，与业主合同谈判期间尽可能的争取主动权。近年来海外业主经常会提出融资的需求，期望承包商采用EPC+F模式或者要求承包商参与部分的项目投资，这种情况下买卖双方的地位也会发生变化，承包商由于提供了更多的服务从而获得同业主谈判的优势地位。在此情况下应当与业主方做好技术交流，争取在设计、采购和施工过程中尽可能采用我国的GB标准，或者在合同中以并列的形式写明包含我国GB标准在内的多个标准，以免GB标准被排除在合同之外。这个问题不可忽视，是企业进入海外工程项目的难点之一，关系着作为基础的工程项目成本。海外工程最终要达成的目的就是在获取自身利益的同时，全面促成项目的顺利实施，让项目成功实现双方共赢的局面。为项目所在国的业主多加考虑，为客户服务仍然是市场永恒不变的主题。经过长时间的发展，海外业务承包的新模式得到发展，从以往单纯的项目投标以及投标捆绑授信开始向投资模式转变，由资本来驱动项目的模式越来越受到大家的欢迎。在业务承包的过程中，由于转变为投资模式，国家资本开始参与进来，在符合国家总体层面战略格局的大框架下，海外开始出现“国家综合工业园区”的开发实施模式，海外工业项目以集群的形式出现。新模式的出现为我国的海外项目管理带来巨大的便利，在这样的发展格局当中，只有那些具有相应实力的国内企业才能够生存下去，弱者只能被市场无情的淘汰。这样既可以保证我国在海外市场的形象，也提高了海外的综合盈利水平。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆而且，在这样的模式中，竞争异常的激烈，企业为避免被淘汰，只能不断提高自身竞争力，将有利于促进海外工程项目管理精益化水平和工程技术水平的迅速提升。
3强化技术管理为核心的理念
在海外，由于所在国技术水平及经济水平的差异，人力的制约，技术标准的不同，法律、风俗和理念的差别，语言和沟通的困难，菲迪克工程条款的制约等等，给工程项目的执行增添了多维度的困难，如何围绕技术工艺主线，对标来实施和交流，这是项目执行的重大问题。海外工程承包业务在初始的投标阶段，必须预先考虑项目的可靠性、可执行性、保证性问题。海外工程实践表明，承包商在投标之前，就做好标定样板（样板工程或是样板工厂），很重要。以对标样板的方式来进行项目的组织实施是个很好的方法一对标工艺、对标技术、对标装备、对标工序、对标预算、对标施工、对标生产准备、对标考核、对标达产、对标服务等等，经对标参照则项目的执行会更加明了。这个对标样板工程的经验，简单而实用。如果能将国内的对标样板企业，在海外工程项目执行中同步引入到实施的各个环节中，包括设计审査、施工方案、建设服务、生产组织服务等具体环节中，则海外项目的可执行性、可靠性将大幅提升。国内有些新近开展海外总承包工程业务的公司，特别是贸易转型类的公司，其内在的机制上缺少专业化的技术组织、缺少工程项目的技术化管理能力，没有工程项目的全流程对标管控水平，对内在的技术风险缺失管控手段和意识。这类公司或许很重视商务、法务，而工程项目的基础灵魂是技术和工艺要素的集成，灵魂的缺失即使以商务、法务条款转嫁了项目的风险，但随着项目进人漫长的执行期后，其可实施性问题常常反馈到商务执行上来，技术问题不能在基层得到及时化解，则容易陷入扯皮状态，表现到工期不断被拖延，原本预估的商务盈利被一系列问题逐点吞噬，项目形象持续受损，最终在海外市场留下很不好的影响。近年来中国公司承揽海外工程项目的业务量已经很多，而且还在逐年扩展，但是各项目的盈利水平，及市场和业主反馈的情况并不乐观。如今，因为竞争加剧，国内企业间的相互倾轧，项目的预期商务盈利水平越来越低，没有足够的利润空间用来弥补项目执行中发现的问题和遗漏，这个向题应该引起足够的重视。在海外工程承包业务总体扩展的前景下，也要关注风险性积蓄增大的趋势。国家和行业主管部门应当考虑增加外派调研和巡査的力度，甄别检查企业的资质和实际执行水平，更要杜绝转包行为在海外工程项目市场的出现。
4开源方面精益化
海外工程项目建设执行期间需要适应当地的工况技术水平，建设设备的升级和优化都是不可避免的问题，需要保证设备的完整以及性能的可靠，这对承包商和业主都有益处。有海外工程项目经验的承包商在合同和合同附件签订的时候都会在当中预留优化许可的空间，在工艺优化、设备优化、建设技术优化、施工流程优化的过程当中，实现降低成本、增加收益的目的。此外，工程的后续服务也能为企业带来盈利，这也是海外工程的盈利来源之一。例如备件、生产指导、产品开发等等，而且工程服务会伴随整个施工周期，能够获得的利润往往会比项目本身更加可观。最直接的例子就是国外的汽车制造厂商在整车售卖之外，通过配件和服务获取更多收益的实例数不甚数，这一点我国的企业应该多多学习，结合自身的实际情况将它借鉴到自身的项目建设当中。海外工程项目的备件供货，各个方面需要考虑清楚，工程能够扩展的备件类型、能够达到的备件量级都需要精益化的管理，这也是海外工程项目的精益化务实要点之一。
结语
海外工程市场广阔，是中国工程技术公司的蓝海。依托中国货物贸易世界第一的地位，凭借世界工厂的优势，通过内部完善、提升管理水平和盈利水准，借助国家倡导的“一路一带”战略、海外基础建设的金融布局，中国企业有理由、有能力成为世界服务贸易中基础建设的中坚力量。
参考文献
[1]冷坚. 海外工程项目管理精益化提升的实务要点[J]. 中国工程咨询， 2016.
[2]李刚. 施工企业海外项目的精益化管理[J]. 信息化建设，2016.
论文作者:李成刚
论文发表刊物:《防护工程》2019年12期
论文发表时间:2019/9/2
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