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工作评价，又称为职务评价、岗位评价，是一种技术性管理方法，指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，以便科学的建立工资等级。目前工作评价方法已逾上百种，而基本方法大致有以下四种：排列法，分类法，评分法（薪点法）和要素比较法。
虽然人们从多种角度研究开发出了众多的工作评价方法，但工作评价方法的操作过程仍然基于最根本的两点，即岗位信息全面而详细的收集、整理，对工作岗位信息直接或间接地对比从而最终确定各个工作岗位的相对价值以及它们在组织中的等级。由此可以看出工作评价的操作步骤总的来说不外乎以下几个步骤：
1.开展工作分析。收集工作信息，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2.组建工作评价委员会。一般要求委员会成员最好由企业高层管理者、主管部门领导、人力资源管理人员和员工代表（在后文中会讨论为何要求员工参与）组成。
3.挑选出合适工作评价方法，确定该方法的“报酬要素”并对工作岗位进行评价
4.选择并评价基准岗位。工作评价者选择出若干个基准岗位作为评价参照系数，因为一个企业中的基准岗位是小部分的，一旦对这些基准岗位做出排序，通过其他岗位与基准岗位的对比便能很容易的确定最终的岗位次序。
5.评价其他工作岗位，确定最后的岗位价值排列
工作评价方法在确定职位相对价值方面表现出一定的科学性和公平性，目前越来越多的企业采用这种管理技术方法来对组织内部的职位进行测评，并且收到了不错的效果，但企业也时常为工作评价过程中遇到的一些问题而苦恼，下文就最容易碰见的问题进行分析及提供一些建议。
一、员工恐惧
员工恐惧，是指员工由于害怕其已熟悉的工作环境带来的变化或者自身利益会发生损失，而对工作评价小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。这种现象的发生在工作评价整个过程中都有所反映，尤其最常出现在工作评价的初期阶段，也就是进行工作分析收集职位信息的阶段。
我们认为如果在工作评价过程中，工作评价小组遇到以下一些现象，就存在员工恐惧：
访谈过程中，员工对工作评价小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作；员工提供工作内容的虚假信息，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，同时又对其他岗位的工作予以贬低。
造成这些现象的原因，我们认为主要有以下几个方面：
薪酬在任何组织内都是员工最为关注的敏感地带，而工作评价又常常是企业制定薪酬制度、划分薪酬等级必经的前期工作，这就无可避免员工对此异常关心了。员工最为担心的是工作评价小组在根据收集的职位信息进行岗位相对价值比较时，会因此造成他们所处岗位的重要性下降，从而使得他们所在岗位的等级降低，最后导致直接影响他们的薪酬回报；此外，一些企业在调整、更换薪酬体系的时候，如果无缘无故的降低某些员工的薪酬待遇，恐怕易引起员工的愤慨，从而影响员工的工作绩效，但如果企业是基于工作评价做出调整薪酬的决策，那么它就有了一种科学、客观的理由。因此，员工为了避免自身利益的损失对工作评价就天然存在一种畏惧心理。
企业或者工作评价专家想要更为成功地开展工作评价，就需要在工作分析和工作评价的全过程中时刻做好与员工的沟通、解释工作，保持信息沟通的顺畅无偏差，从而有助于克服员工对工作分析和工作评价的恐惧，打消他们对工作评价的误解从而使其提供真实的信息。
对此我们建议：首先尽可能地将员工及其代表纳入到工作评价过程之中。为什么要特别强调和重视由员工提供的信息资料？这是因为只有当员工了解了工作评价的实际情况，并且参与到整个工作评价过程之后，才会忠于工作评价，也才会提高真实可靠的信息。
其次，在工作评价实施过程中和工作评价完结之后，也应及时向员工反馈工作评价的阶段性成果和最终结果。以上这些措施也许会让工作评价专家可以从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。
最后，但也是最重要的，工作评价小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作评价的结果而随意调换岗位，改变组织的薪酬结构，更换员工的薪酬水平。
二、工作评价体系与企业实际情况脱钩
当评价者手中拿到工作评价方法操作说明时，有时会觉得工作评价在实际操作中有极大的困难，突出表现之一就是影响各种职位相互比较的“报酬要素”标准不符合所在企业实际的工作情况和环境。
产生这一现象主要是因为，企业所采用的工作评价方法要么是自我开发（这一过程比较漫长，且需要大量工作评价专家参与），要么是在市场上购买专业的工作评价体系加以修改再投入使用，无论是采用哪种手段获得工作评价方法，其含有的“报酬要素”大多是几十年前开发的，若在现代组织内使用工作评价之前不做慎重的验证，就容易出现工作评价方法与企业实际情况“水土不服”的现象。验证方法可以采取对组织内的员工、管理人员、人力资源管理专业人士进行广泛调查，由他们帮助确定构建工作评价体系的报酬要素的种类、范围，同时也能进一步地确定各个报酬要素在整个评价体系中的权重大小，通过这样的调查方法可以使得开发或者修正的工作评价体系更易于为使用者接受，将使用者在使用的过程中所容易犯的错误降到最低。
除了对报酬要素进行校验外，还需要对选定的工作评价体系能否客观地反映工作岗位相对价值的程度进行验证。如果有可能，建议先采用两到三种工作评价体系对少数的基准岗位进行评价，将评价结果与市场劳动力价格进行相关性分析，选取相关性较强的评价体系进一步对非基准岗位进行评价，进而确定薪酬等级。由于采用多种工作评价体系对组织内的所有工作岗位进行评价，再比较其可行性的做法比较费时耗财，所以建议只对基准岗位进行评价比较，以供选择。
三、评价者主观效应
工作评价的实质是评价者通过对职位的描述信息进行吸收、加工，在分析、鉴别的基础上依照选择的报酬要素转化成可对比的关键点，从而决定每个职位在各个报酬要素上的相对价值。由此可见，评价者的理解能力、辨别能力以及判断能力在工作评价中是非常重要的。无论之前的职位信息收集是多么的精确，所采用的工作评价方法又是多么的科学，都必须经过评价者分析判断这一过程的，而这个过程必然是主观的。这就不可避免个人在评价过程中犯主观错误，这里着重说明两种效应。
一是晕轮效应（halo effect），是指工作评价者在对某一岗位进行评价时，由于受到某个报酬要素的干扰而影响到他对该岗位其他报酬要素评价的决定。最通常的情况是由于某个报酬要素评价的结果高而造成对其余评价因素的评价结果都高（即晕轮效应）。
举个例子来说，作为机械工程师这一职位，它要求掌握较丰富的机械工程专业知识，而对拥有高水平的沟通技巧的要求甚少。然而，一旦工作评价者由于对机械工程师其他评价要素评价高而对其“沟通技巧”的评价要素也评价甚高，我们就认为工作评价者实际上犯了晕轮效应的错误。
此外，还容易出现趋同效应（similarity effect）。趋同效应指的是工作评价者对与自己本身所从事的工作相似或者工作内容接近的职位评价过高所犯的错误。例如，某一工作评价者本身从事的工作是程序分析师，那么他常常会不由自主地对IT类职位评价过高，而对行政类职位评价过低。
实际上，组织行为学中提到，趋同效应和上面提到的晕轮效应都是人们日常生活工作中容易出现的主观判断错误。因为，人们容易从自身的感觉来对其他事物进行判断，从而在判断事物时常走“捷径”，造成判断“失真”。工作评价过程中，需要评价者头脑里通过对收到的各个职位工作信息进行研究对比，将它们归纳成可比较的“报酬要素”，然后再反馈出对各个职位的报酬要素评价的结果，这些过程必然也必须是主观的，而工作评价的本质就是将描述信息转化为可比较信息的过程。虽然做出判断的主体是人，且评价的过程必须主观，但我们不是没有办法控制评价过程中主观性错误的发生，以下是一些建议：
1.精心挑选评价者
理论上来说，工作评价者的人选是由那些既熟悉被评价岗位工作内容又十分了解工作评价体系的人员担任为上，但是实际工作中，这样的人很难挑选到，且培养起来比较困难。因此，实践中，由工作评价专家、一线员工、中高层管理者组成的工作评价委员会是较好的方案。
2.评价前相关人员的培训
由于工作评价要求评价者有较高的个人判断力和察觉能力，评价者对评价方法、评价体系越熟悉，就越有可能减少误差。因此，有必要在工作评价前对评价人员进行相关的培训和试评价，从而统一工作评价人员对同一种对象的认知能力。
3.精确的表达工作信息
尽可能详细地描述工作说明书中的内容，以便将抽象的描述性文字转化为可比较的量化描述时更为准确，这样就能从评价者犯主观错误的源头上减少判断误差的产生。
四、难以得出评价结果
即使在已经搭建起工作评价体系和框架后，运用工作评价方法对企业现有职位的评价也是一项浩大的工程，一个极为常见的情况是，评价小组很难达成共识，得出最终的评价结果，这是因为企业组织内部有种类繁多、系列众多的职位，而不同的工作评价方法有着自身较为擅长评价的职位类别，一般来说，薪点法更适合对管理类等较为复杂的工作类别做出评价，而排序法只在那些工作性质单一、内容简单而职位量又较少的情况下使用，因此一些企业为了方便会采取在同一组织内的不同职位系列间采用不同的工作评价体系的方案，同时企业管理者也会误以为使用多种评价方法会使得评价结果更为科学和客观。殊不知，这种做法很容易造成不同职位系列间相对价值的混乱，使得不同职位系列间的相互比较困难重重，从而评价小组达成最终的结论“遥遥无期”。因此，在组织的不同职位系列间尽量采用统一的工作评价体系，从工作岗位的基本共性方面确定相对价值，在组织内形成可比较的价值体系。