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可口可乐的培训教材里有一句话：“销量达成20%或200%都不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补，盲目完成销量或者达不成销量是最可怕的，因为一切都在一线人员的掌握之中。”
这是什么意思？
业务人员应该神智清醒地做销售——知道自己区域面临的问题和增量机会在哪里。
区域策略管理增量模型
拐点在产品线管理
反思本品：发挥本品优势。对康师傅的销售人员来讲，福满多方便面已经卖得很好了（主要卖的是红烧牛肉口味），那么是再推“好滋味”品牌起量快，还是再推“福满多”麻辣味起量快？当然是后者，优势品牌的多口味、多规格是增量捷径。
另外，公司在别的区域卖得特别好的单品，是不是意味着有一定的市场竞争力？如果你这里没有上这个单品的话，可不可以参考一下？
对比竞品：弥补空白、抵御竞品。看看市场上竞品的功能、价位，本品有没有产品线空缺，比如我们在本区市场没有推零售价1.5元的袋面——这个价位规格的市场拱手让给竞品，而且我们推的全是清真口味——其实竞品的排骨味也卖得很好。
竞品在3元的价位推出一支主打产品，而我们在3元的价位没有成熟产品，或者有几支产品但是都没做起来，那么我们要做的就是，寻找自己在3元价位的抵御性产品，也许是上一支产品，也许是在老产品中选择一支有潜力的重点培养。
寻找空白：看看市场上有没有空当，比如当地目前主销零售3元、5元的啤酒，那么4元价位就可能是空当和市场机会。
关注渠道：麦德龙要的是箱贩产品，家乐福要五连包，团购要的是价格透明度不高的产品，中小型娱乐场所要的是暴利产品，你要进入什么渠道，就必须准备适合这个渠道的产品。
关注市场特点：比如当地都喝8度的啤酒，你推了一个10度的产品当然不行，上一支对路的产品，对销量至关重要。
通路利润管理
走到批发市场里面，能听到批发商在骂经销商：“老王这个混蛋，卖给零售店果汁三十八块五一箱，给我这个批发商也三十八块五，我们都没法卖！”或者经销商恶意抬高供价，卖一箱货经销商赚3元，乡镇分销商才赚五毛钱。
批发商没利润影响销量吗？当然！那么你去和经销商沟通，让经销商留出批零利润，把批发通路启动起来帮他卖货，销量会不会增长？同样的道理，超市、零售店、分销商哪个渠道没利润，哪个渠道就在影响你的销量。
渠道利润不合理怎么办？
惯性思维就是做促销，差一些的区域经理只知道通路搭赠——“买100箱送5箱”、“买100箱送10箱”，搭来搭去迟早有一天“把底线打穿，把自己搭死”。好一点的知道变花样——搞个订货会、销售竞赛奖励、积分卡什么的，这些方法的好处是立竿见影、提高通路利润促进销量，缺点是容易造成不良库存和砸价，更容易让通路形成促销依赖。
提高通路利润不是只有通路搭赠一个方法，重点是研究提高通路利润的模型公式：
通路利润=经销商价格秩序×通路搭赠×销量×品种结构×渠道结构×价差×奖励×缩短通路层级
产品渠道优势管理
有没有这样的市场：一个小县城总共600多个网点，但是本品却卖了几十个品种，3元钱零售价一个价位区格，本品就卖了五六个品种？小品种群销售的好处是灵活、防止各经销商互相砸价。但是坏处在于本品在每一个价位区格都不能形成大品种，没办法树立品牌优势。万一有“大竞品”进入，你就不堪一击了。
有没有这样的市场：公司产品在当地经营了很多年，只卖了一支中低档产品，终端业务代表走进高消费售点，比如大型餐饮店、专卖店、夜场，店主说“你们的产品档次太低，我们不要”；终端业务代表走到中小型餐饮和流通店，店主说“虽然好卖，但是这几年你这个产品价格早就卖透明了，利润低，还不够我们冷柜冰镇的电费，不想卖”；终端业务代表走到D类小店，店主说“我们这里消费低，只卖2元钱一瓶的简装啤酒，你那个货在我这里卖不动……”业务代表在每一个渠道里面都在给人赔笑脸，却只听到别人说“不赚钱，不好卖”。
这两个市场败在哪里？公司在这种市场上的产品结构、价格结构、通路利润结构都有问题。
这种市场要动大手术，改产品线、改价盘秩序，最终让业代“直起腰来做市场”。
根据刚阐述的“产品线管理增量模型”和“通路利润管理模型”这两个模型套下来，你发现自己可能要同时上五个新品，做八种促销。没关系，先在这些动作里面找目前的人力、市场、客户资源中最容易执行的、最重要的动作来做，然后定短中长期计划，逐步调整，把产品上全，逐步改善通路利润。比如第一，对目前的主销通路做促销，短期冲量；第二，补充高价产品线；第三，老产品进行升级换代……半年、一年之后，产品线对路了，通路利润调整了，业务代表走在各个渠道都可以“直起腰来做市场”，整个销售局势就是另一个境界。
增加销量有很多机会，如果把这些机会总结成册，起个好听点的名字——叫“一千个增量的理由”，就能成为区域经理们寻找市场机会的“新华字典”、备忘清单和“常见故障”排除指南。
经销商、分销商通路管理增量模型
管理经销商的实力投入
经销商有多少辆车、多少人投入到你的产品上，它的运力和人力能不能覆盖市场，如果它只占茅坑不拉屎，空着几个渠道和大半个市场还霸占着你的独家经销权，怎么可能不影响你的销量？
竞品在县城设立四个经销商（分区而治或者每个经销商负责一个通路、若干个店），同时每个乡镇还设立了分销商。你整个县城和乡镇只有一个经销商，人家是七八个经销商做市场，你是一个光杆司令做市场，虽然你的经销商大，但是人家七八个经销商的运力及人力加起来肯定比你一个大经销商厉害，你哪里有胜算？在这种情况下，怎么办？
以终端空白的事实给他施压，给他讲利润故事，如“你不做空白市场我们就收回去开新经销商了，空白市场就是利润机会才会赚很多钱，你做空白渠道空白市场我们厂家帮助你”……这样做，最终目的就是一个，要求他增加实力投入完全覆盖市场，再不行还是得加经销商或者开分销商。
对比本品和竞品的经销商，分销商在业务上投入的人力和运力组合，结构决定功能，如果你从数字上就占很大劣势的话，就要思考细化经销商、分销商的区域和结构了。
管理经销商、分销商的库存
说来可笑，很多区域经理嘴里喊着叫着任务量完不成，可是你到他的经销商库房里一看——主销品种断货。经销商断货，终端不是也会断货吗？终端断货不就是断销量吗？市场竞争这么激烈，终端店不卖这个品种卖那个——今天失去的销量，明天永远补不回来。
一条街的终端店铺货率都不高，为什么？去看看这条街的那个批发商或者分销商的库存，它的库房里只有两个品种，分销商断货、品种不全比经销商断货、品种不全更普遍，而结果直接导致整条街、整个分销区域铺货率和销量上不去。
为什么会有经销商、分销商断货？
原因很简单，主任、经理没有保持对经销商的拜访频率，即使去拜访也没有统计经销商的品种库存。解决方法不用说了，提高拜访频率、运用库存周报表、全品项分销。
管理经销商的终端服务和终端客诉
首先要关注经销商的服务模式，竞品的经销商是主动到零售店撒货，甚至赊销撒货；我们的经销商是坐在家里等货量够一车才送货，那我们输定了。作为厂家经理你要做的就是跟经销商摆事实讲道理，对比竞品模式，讲利润故事，带他参观别的经销商，帮他规划团队，最后威逼利诱……经过漫长的过程，或者换掉经销商，或者改善他的终端服务模式。
有些事是等不得“漫长的过程”的——经销商因为实力问题，或者人员管理问题，或者合作意愿问题，对终端的送货服务跟不上，终端客户断货严重、投诉多、影响销量，怎么办？
“找罪证”：让终端业务代表把终端网点对经销商送货不到位、断货、促销品配发不及时的客诉统计出来，找出服务问题最大的经销商跟他交涉，逼他加人加车，提高终端服务能力。
威逼：比如客诉率再超过百分之几就扣他的返利，发现一个断货投诉扣他多少。
利诱：比如你算一下因为断货你损失了多少销量和利润；某某店以前销量有多大，现在因为你送货不及时人家不卖了，你看你划不划得来；你买车公司给你补贴或公司买车，你完成任务就送车给你。
讲道理：比如“没问题！理解！理解！”我理解你到了冬天要把资金抽走卖白酒，冬天白酒是主要利润而且利润高。但是你也要理解我，我是啤酒厂家经理，我要为厂家负责，实在没办法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。
管理经销商的业绩数据
经销商99%没有数据管理，他们不知道自己某个品种今年比去年的销售增长了多少，稀里糊涂卖货不发现问题就没压力。怎么办？
要求区域经理根据公司的销售日报每周给经销商发一份“经销商销售数据分析快报”，里面清楚地写明：经销商截至昨天销量达成多少，去年同期比成长多少，上月同期比增加多少，重点品项达成多少。对问题经销商要上门讨论：“张老板，咱们这个月截至今日所有经销商对比去年成长，只有你一个在衰退”；“李老板，你的销量上升主要是在低价产品，几个重点品项截至昨天全部在下降”……
提高经销商的人员管理水平
经销商都是老狐狸，他嘴上把厂家经理叫领导，心里未必看得起你，你贸然跑去要把人家的所有考核制度全面推翻，阻力太大，容易弄巧成拙。所以要循序渐进，先改善一点点，而且这一点点要马上让经销商尝到甜头。比如产品采用“提成制”，立刻刺激经销商员工的积极性，提高经销商的高价产品销售。
所有帮经销商改善考核的出发点都是“帮老板赚钱、省钱”，而不是“有利于公司发展”。你跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们会跑大店不跑小店，而且处理小店的服务和客诉不积极，这样会影响整个品牌和市场”。经销商听完心里想：“那就对了，这关我什么事？”你反过来跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们肯定会得罪客户，服务做不好，肯定影响销量，某某酒店原来一个月可以卖100箱高档酒，就是因为送货问题生气了，现在不卖了，你算算你损失多少”，这时候他就比较容易听进去。
说服经销商修改考核最好的话是“帮你赚钱”，还有就是利用客户之间的差异引导改善，如“老张那边的考核是怎样的，明天我带你去看一下”。
每次推进经销商的人员考核一小步，具体考核项目大体分几类，并且厂家和经销商对这几类考核内容的关注度不同（如图所示）。
我们在推进时要先从第二象限，经销商高关注度、厂家低关注度着手，让经销商尝到甜头，然后向第一、第四象限导入，分析经销商哪一类考核最欠缺、最影响他赚钱，再决定先推动哪一类考核。
想象一下，假如有一天，你能掌控经销商的人员管理大权，经销商的员工考核由你来制定，你就可以让他们“完成新品铺货网点奖励多少、终端客诉每一起处罚多少、堆箱数大于竞品奖励多少……”当你想要的指标都能在经销商的人员考核中体现的时候，那是什么境界！
终端管理增量模型
向终端网点要深度
什么叫提高网点深度？提升终端店单店销量。
一个店经营你的一个品种和十个品种所带来的收益肯定不一样，经营你的低价产品和高价产品所带来的收益肯定也不一样。提高店内品项数是有顺序的。
开户率的提升：终端运作第一步是先给业务代表一个好的促销政策，让他们给终端店送“实惠”上门，让他们跟尽量多的终端店发生一次交易，然后才有客情可言。这个步骤也许对销量贡献不大，但是能给后续工作打下基础。
空白网点开发：市区还有30%的店没有经营你的任何品种，把市区的空白网点统计出来，分到每个业务代表头上，制定本月的空白网点开发政策（促销政策、人员考核），结果一个月下来，开发了几百个空白网点（空白网点开始进货）。
铺新产品：新产品意味着新的销量，在终端业务代表队伍还不成熟的时候，铺一支单品，天天早会总结铺货话术，天天早会上台模拟演练，天天做新品铺货“龙鼠榜”排名，甚至天天执行铺货奖励处罚，一个月下来业务代表亲眼看到“一支新产品在自己的线路上从零开始，铺货率达到了75%”，“几百个店从‘不愿意进货’，到被自己‘拿下’”，士气会大增，技能也会“大升”，一个月下来，多了几千个网点经营新品种。
短期迅速提升铺货的绝招是“让业务代表一次铺一个品种”：直接让业务代表多品种铺货，助代在一个店里面可能同时要铺四个品种，但是他不可能同时有四个产品的铺货政策，单品铺货结果是多品项达标，而且比“直接追多品项铺货”容易，这样开户率有了，空白网点几乎看不到了，新品铺起来了，接下来再统计铺货率，看哪个品种的铺货率低（而且这个品种在当地有一定优势），然后给业务代表规定“这个月主力铺A品种，每天出门前自己报计划要铺进多少家，回来汇报铺货成功家数，奖罚政策是……”（下个月再铺目标品种B）。做到极致的区域，会普查铺货率，然后是把未进货的该产品的目标铺货店名列出来——“钉子店花名册”，按线路分到每一个终端业务代表和经销商头上，执行奖罚，铺进去一个，从花名册上划掉一个……几个月下来，每个月品种铺货都增加一两千家。
品项数的监控：办事处这个月开空白客户、下个月铺新品，每个月都沾沾自喜——我们这个月又铺进了多少家！实际上，月底普查一下，发现终端店经营的总品项数（所有店的品种数之和）下滑了几百个，原来是顾头不顾尾，这个月可能新品铺进去了三百多家（意味着增加了三百多个终端经营品种数），但是另一边有很多店把老产品卖完之后没有补货，两边一平衡，总品种数反倒减少了。所以还要在业务代表的考核里体现一个指标，品项铺货率（或者总经营品种数）奖金。终端店的总经营品种数逐月提高，能不能增量？
分销标准：当以上几个阶段都走过之后，终端的品种数已经大大丰富，接下来就要做细致管理——推分销标准：要求A类餐饮铺a、b、c、d四个品种，B类餐饮铺a、b、c、e、f五个品种——规定不同渠道的铺货品种（渠道分销标准），然后考核终端业务代表的分销标准达标率，实行奖罚。
最高境界就是单店管理：按照渠道设定的分销标准难免有偏差，首先你如何精确定义B类餐饮和C类餐饮的区别，按包间数？——有的餐饮店没有包间，但是销量和品种单价都很高（这个店商圈好，门口有个宾馆）。所以，在渠道分销标准的基础上，由终端主管逐步对每一个店的分销品种进行修正，标志在业务代表的线路手册上，成为单店分销标准，业务代表进店前一看线路卡，“领导让我这个店铺a、b、e、f四个品种，现在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e铺进去，铺进去我这个月的分销标准达标店就又增加了一个”。
生动化增量
抽查前五店生动化得分：生动化做得好销量就好，这个道理谁都知道，但是让每一个终端业务代表养成随手陈列的习惯很难，更多业务代表是到店里面转一圈，问问“要不要货”，最多再贴两张海报就撤退。解决这个问题的方法，就是主管每天在半路“截住”一个业务代表，跟他一起复查他刚才跑过的五家店的生动化效果（复查业务代表昨天的线路生动化表现，业代会有很多借口——如：我昨天做了陈列，今天被店主搬回去了），然后评分，月底根据平均分计算他的生动化奖金。只要持之以恒，让业务代表知道主管真的在检查他的生动化效果，真的和他的奖金挂钩，那么每一个业务代表都会出去随手陈列，终端表现就会变好，陈列面就会变大，销量就会因此增加。
总部稽核生动化评分：每一个销售经理的习惯都是首先关注怎么伺候经销商、批发商，其次才关注每个业代的订单量，他们不习惯在终端生动化这种琐碎费力又不能立刻产生订单的工作上下工夫，怎么办？总部公布一套生动化评分标准，成立专门部门每月巡查，跟各个区域打分，月底以生动化打分为依据，对区域经理的奖金进行上下调整，并记录在案，作为晋升考评的依据。
优先追踪和销量有关的指标：做终端、摆陈列、贴海报、增加销量肯定没有通路压货快。如果办事处只有四个员工，既要面对总部的生动化检查，又要增加销量，精力有限，无法兼顾，怎么办？我给一个折中的建议：先追和销量有关的生动化指标。
终端生动化指标包括堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面、POP数、展示柜陈列牌面数、门贴数、旗舰店、样板街……哪些指标对销量有立竿见影的促进关系——当然是堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面（夏季和销量有直接关系的就是冷风柜、冰柜展示柜的陈列量）等。你既想提升生动化效果，又想提升销量怎么办？首先强化提升这些指标。
店内堆箱数（批发店、零售店、餐饮店，大超市除外）指标的提升取决于以下四点：业务员的随手陈列、经销商送货人员的随手陈列、终端店的库存量、公司的陈列奖励政策。
月底让终端业务代表搭铺货率的时候顺便普查一下你和竞品的堆箱数比例，制定一个专案——下个月推行线路终端堆箱数提升专案，要求本品堆箱数和主要竞品的比例必须大于2:1，纵向排名，奖优罚劣，同时推堆箱陈列奖励和通路进货坎级奖励（适当提升通路的库存和陈列积极性）。
做得再细致一点，跟经销商谈：“堆箱数扩大就是销量扩大，你也有钱赚。能不能让你们的送货司机也做随手陈列？你也让员工开展一下堆箱数竞赛，奖优罚劣，员工奖励资源我们厂家出一半……”
如果总部稽检各区域生动化得分，主管不得不关注生动化陈列效果，而且主管非常清楚，生动化提升首先要提升和销量有关的指标，然后主管天天查前五个店，业务代表天天做随手陈列和生动化（而且业务代表知道，只要本月他的线路上陈列面大于竞品，就有奖金拿），经销商的人也在做随手陈列和生动化，促销政策也适当加大了终端店的库存量和陈列量……别的不说，就单店内堆箱量这个指标和竞品的比例从1:3提高到2：1，能增多少量？接下来我再追货架陈列指标呢？能不能增量？我再追摆台数指标呢？把这几个指标都追起来呢？
点到为止，增量的方法何止千条，所以有“一千个增量的理由”。把这些增量的方法全部总结出来，有道（无非“终端管理增量”“通路管理增量”“市场策略管理增量”等几大类），又有术（成百上千的小方法、小案例、小动作），总结得越细越好，背得越熟练越好。然后你就像熟读兵书、身经百战的将军或者有多年临床经验的医生，到任何市场走一圈，立刻能找到增量机会——胸中有韬略万千，才能神目如电。